Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
| Предыдущая |
6. Сратегия НИОКР
6.4. Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»
В качестве примера подходов к стратегии НИОКР избрана корпорация «Дженерал Электрик» (GE – General Electric). Это типичная для Северной Америки транснациональная корпорация, которая многие годы была ведущим в мире производителем электрооборудования, а последнее время заняла ведущее положение в электронике. Она в 2000 г. по объемам продаж и их росту заняла первое место среди корпораций США, обойдя все так называемые компании высоких технологий, входящие в группу NASDAQ. Никто не может лучше рассказать о стратегии компании в области НИОКР, чем ее старший вице-президент по корпоративным НИОКР Л. Эдельхайт (L. Edelheit). Одновременно он возглавляет GE-центр НИОКР в Нью-Йорке – крупнейшее подразделение НИОКР в корпорации. Свое видение стратегии GE он изложил в [25]. Автор отмечает, что сегодня все компании сталкиваются со сложным, изменяющимся, конкурентным миром, в котором продукты/услуги должны балансировать издержки, скорость поставки на рынок, качество и эффективность. При организации НИОКР жизненно важно, чтобы каждый технический сотрудник на корпоративном уровне работал бы или над программами, существенными для текущего бизнеса, или в целях инициатив стратегического роста.
В GE сделан ряд фундаментальных изменений в организации НИОКР. В прежней системе две трети финансирования НИОКР приходили непосредственно от исполнительных органов корпорации. Это приводило к тому, что появлялось много проектов, жизненно не связанных с текущими нуждами SBU корпорации. С середины 80-х годов эта практика изменилась – теперь половина финансирования НИОКР корпорации осуществляется SBU, четверть финансирования внешними заказчиками и только четверть финансируется из централизованных фондов корпорации. Бизнес GE не ограничен в использовании источников технологии. Это могут быть университеты, национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственное требование состоит в том, чтобы при этом не уменьшилось финансирование подразделений НИОКР корпорации более чем на 20% в год.
Такая система подходит для таких широко диверсифицированных компаний, как GE. Такой «рыночный механизм» финансирования способствует выполнению тех проектов, которые жизненно важны для корпорации. В то же время 25% финансирования от штаб-квартиры корпорации обеспечивает работы, важные для будущего роста корпорации и особо рискованные. Текущая миссия служб НИОКР корпорации – сотрудничество с бизнесом путем множественных генераций продуктов, процессов, технологических платформ для новых продуктов/процессов, поиск новых технологий во всем мире, создание резерва высокотехнологического персонала для GE.
Практически сбалансированный портфель работ центра НИОКР включает разработку продвинутых технологий (15%), техническую поддержку текущего бизнеса (15%), разработку новых поколений продуктов/процессов (35%), перспективные исследования (35%).
Стратегия Центра НИОКР тесно связана со всей стратегией GE. Сегодня главное – качество и рост сервиса. Лидеры бизнеса поняли, что если достигаются успехи в качестве, то эти результаты прямо отражаются в прибыли. Чтобы задействовать факторы повышения качества (улучшение производства, конструкции продукции и корпоративной организации НИОКР), специалисты НИОКР являются частью команд во всех видах бизнеса.
Другой благоприятной возможностью роста через сервис является использование Интернета. GE – лидер в использовании Интернет во всех приложениях от маркетинга до поиска новой технологической информации и совместных дел с потребителями и инвесторами.
Центр НИОКР работает с SBU через Интернет, обслуживая такие SBU, как GE капитал-сервис, GE – служба информации, кабельный телевизионный канал NBC, GE – медицинская система, GE «Пластик» и другие. Наконец, через Интернет осуществляются электронные продажи фирмам малого бизнеса, при этом сокращается время на заключение сделок и снижаются издержки.
Фактором, способствующим тому, что Центр НИОКР стал ключевым игроком в корпорации, является совмещение ролей директора лабораторий и главного технического менеджера GE (СТО). Это позволило осознать, что лаборатории не являются изолированными «хрустальными вазами», но также ответственны за качество, глобализацию и рост через сервис, как и SBU. Так обеспечивается «жизненно важная» роль НИОКР (см. название [25]). В 21 в. все исследователи GE должны работать в жизненно важных для корпорации программах по созданию новых продуктов/услуг или в программах, способствующих достижению целей корпорации с повышенным риском, но и потенциально большей прибыльностью с целью изменения внутренней природы бизнеса. Области изменений в деятельности центра НИОКР включают пути финансирования НИОКР, их миссии и стратегии. Сегодня корпоративными инициативами GE являются глобализация, качество и рост через сервис. С точки зрения GE традиционная пирамида бизнеса инвертируется в соответствии с рис. 6.5.
Рис. 6.5. Новая пирамида бизнеса GE
| Предыдущая |