Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
| Предыдущая |
7. Отбор и оценка проектов НИОКР
7.1. Содержание и процедура оценки и отбора
Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта (решение о его начале), а также представляет непрерывный процесс в ходе выполнения НИОКР, предусматривающий возможность остановки проекта в любой момент в свете появляющейся дополнительной информации. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:
- выявление факторов,
относящихся к проекту;
- оценку проектных предложений по этим факторам с использованием
количественной информации или экспертных оценок;
- принятие или отказ от проектных предложений на основе
сделанных оценок;
- выявление областей, где нужна дополнительная информация,
и выделение ресурсов на ее получение;
- сопоставление новой информации с той, что использовалась
при первоначальной оценке;
- оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
- принятие решений о продолжении или прекращении проекта.
Основные факторы, которые должны быть учтены процедурой оценки:
- финансовые результаты
реализации проекта;
- воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля
НИОКР корпорации;
- влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации
в целом.
На первом этапе выбора проектов для внедрения решается вопрос, может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии "техническое достоинство программы" и "ее соответствие специализации фирмы".
На следующем этапе менеджеры решают вопрос, должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов не использовались компанией в последнем счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Для руководства менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений и правил [2].
Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.
На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей.
Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.
На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.
Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.
На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом.
Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах.
Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.
На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность.
Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.
На самом деле новое не всегда значит лучшее.
Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение.
На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения.
Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:
- цели корпорации, ее
стратегия, политика и ценности;
- маркетинг;
- НИОКР;
- финансы;
- производство.
| Предыдущая |