Щанкин Сергей Алексеевич, Долгов Дмитрий Иванович, Кунев Сергей Викторович
Управление конкурентоустойчивостью в сфере послепродажного обслуживания на железнодорожном транспорте
| Предыдущая |
Глава 4. Анализ конкурентоустойчивости предприятий
4.1 Факторно-методический подход к оценке конкурентоустойчивости предприятий
При оценки конкурентоустойчивости необходимо пользоваться следующими методами:
1) Факторный анализ.
Переменные, значения которых представляют данные статистики, или которые можно получить в опросе, или эксперименте, имеют для исследуемого объекта или явления нередко достаточно условный характер. Они могут лишь опосредовано отражать его внутреннюю структуру, движущие силы или факторы.
Исследователь рынка, аналитик органа планирования ограничен набором показателей, традиционно используемых в официальной статистике, в анкетах для опросов. Когда неизвестный фактор проявляется в изменении нескольких переменных, в процессе анализа можно наблюдать существенную корреляцию, или связь между переменными. Тем самым число независимых, скрытых факторов может быть существенно меньше, чем число традиционно используемых показателей, которые набирают достаточно субъективно.
Степень влияния фактора на некоторый показатель статистически характеризуется величиной дисперсии, т.е. разбросом значении этого показателя при изменении значений фактора. Если расположить оси исходных переменных ортогонально друг к другу, то можно обнаружить, что в этом пространстве объекты группируются своим расположением, определенным координатами точек, в виде некоторого облака или эллипса рассеяния, более вытянутого в одних направлениях и почти плоского в других. При этом обычно оказывается, что толщина такого облака рассеяния по некоторым осям настолько мала, что эти оси можно в дальнейшем совсем не рассматривать.
Метод факторного анализа первоначально был разработан в психологии.
Его цель - выделить отдельные компоненты человеческого интеллекта из многомерных данных по измерению различных проявлений умственных способностей. Однако очень быстро этот метод стал популярным в экономических исследованиях. Наиболее широко используется метал главных компонент.
2) Метод главных компонент.
Как правило, основной задачей факторного анализа является нахождение сокращенной системы существенных факторов в пространстве регистрируемых переменных, что включает следующие этапы:
1) выделение первоначальных факторов; этот этап включает вычисление главных компонент и выбор в качестве факторов тех компонент, которые отвечают за большую часть дисперсии, рассеяния данных наблюдения;
2) вращение выделенных факторов в целях облегчения их интерпретации в терминах исходных переменных.
Содержательная интерпретация новых факторов является творческой задачей исследователя, выходящей за рамки формального метода, однако она может принести много полезного для дальнейшего понимания объекта исследования.
Исходные данные представляются в виде матрицы размером т*п, содержащей данные одного из следующих двух типов:
- значения т переменных для п объектов;
- квадратная матрица корреляции между t переменными. Анализ выполняется следующим образом.
Если исходные данные представляют собой значения t переменных для n объектом, то варианты метода анализа:
- по корреляционной матрице;
- по ковариационной матрице.
Использование ковариационной матрицы сравнительно менее употребительно и позволяет в вычислениях учитывать не только степень взаимосвязанности, коррелированности переменных, но и абсолютную величину ковариаций.
Производится выделение главных компонент, для каждого компонента находят:
- собcтвенное значение, пропорциональное части общей дисперсии экспериментальных данных, приходящейся на данный фактор, то есть объясняемой им;
- процент полной дисперсии, приходящейся на каждый фактор;
- процент накопленной дисперсии.
Малозначительные компоненты, собственные значения которых составляют менее 1-2 % накопленной дисперсии, обычно опускаются. В процессе анализа могут быть получены следующие результаты:
l) матрица собственных векторов аij, в которой строки соответствуют исходным переменным Х, столбцы - факторам Z, ее элементы представляет собой коэффициенты перехода от системы исходных координат Х к координатной системе факторов Z: zi = ∑ аij * xij.
2) таблица координат объектов в новой системе факторов (только для исходных данных типа переменные – объекты);
3) рисунки проекций объектов в новой системе координат на плоскость двух факторов, номера которых указывают в следующем бланке;
4) график собственных значений факторов в порядке их значения, который облегчает выбор числа значимых факторов;
5) значение нагрузок каждой исходной переменной, показывающие относительные величины проекции переменной на факторную координатную ось, больше чем нагрузка, тем больше близость фактора к исходной переменной;
6) графики факторных нагрузок в проекции на плоскости каждой из двух выбранных переменных.
Для облегчения интерпретации факторов можно произвести вращение факторов в пространстве переменных. Вращение позволяет получить более простую структуру системы факторов, при которой каждый фактор имеет большие нагрузки на малое число переменных и малые нагрузки на остальные переменные.
Первый главный фактор связан положительной корреляционной связью с ростом доли инвестиций в промышленность, транспорт, связь, науку и научное обслуживание. Он также тесно связан отрицательной корреляционной связью с падающей долей инвестиций в жилищно – коммунальное хозяйство.
Второй главный фактор тесно связан положительной корреляционной связью с ростом доли инвестиций в торговлю, общественное питание и оптовую торговлю продукцией производственно-технического назначения, в строительство. Он связан тесной отрицательной корреляционной связью с падением доли инвестиций в здравоохранение, физическую культуру и социальное обслуживание.
Третий главный фактор оказался тесно связан с ростом инвестиций в отрасль связи, в науку и научное обслуживание, культуру и искусство.
Четвертый главный фактор тесно связан с ростом инвестиций в сельское хозяйство, торговлю и общественное питание.
Изучение полученных результатов позволило выдвинуть гипотезы о возможности идентификации главных факторов следующим образом. Первый главный фактор может быть фактором индустриального развития. Второй главный фактор может быть фактором развития рынка. Третий главный фактор может быть фактором постиндустриального развития, тогда как четвертый главный фактор может быть фактором доиндустриaльного развития.
Если эти гипотезы верны, то в рассматриваемый период экономическое развитие было противоречивым. Если в развитых странах преобладают тенденции постиндустриального развития, то возможно, что основная тенденция развития российской экономики - индустриальное развитие.
3) Теория катастроф.
Теория катастроф представляет собой исследовательскую программу изучения и прогнозирования неустойчивости различных систем. Свое название она получила потому, что потеря устойчивости по своим проявлениям может быть катастрофична, даже если не приводит к гибели или разрушению системы, а лишь обусловливает переход к иной траектории развития.
Простейшая программа прогнозирования элементарной катастрофы в экономической или производственной системе может быть построена на основе данных о связи переменных, характеризующих ее поведение. Функции, описывающие эти связи, могут быть получены эконометрическими методами.
Например, связь двух переменных величин можно представить уравнением:
у = хз / 3 + а * х, (12)
где у и х- переменные;
а – параметр.
Множитель 1/3 в первое слагаемое введен только для упрощения преобразований.
Указанное уравнение представляет собой функцию, характер которой определяется величиной параметра а. Если этот параметр положителен, то функция носит монотонный характер, ее график - плавная монотонно взрастающая кривая. Но, если параметр, а уменьшается, то при нулевом его значении тип функции меняется. При нулевом значении параметра изменение характера связи в системе и поведения системы, это изменение называют бифуркацией.
При отрицательной величине параметра а, функция, описываемая приведенным уравнением, представляет собой уже немонотонную функцию. Она имеет максимум и минимум при значениях = ± а1/2.
В настоящее время при оценке экономического долголетия субъектов рыночных отношений все чаще применяется понятие конкурентоустойчивости предприятия, которое можно определить как распределенную во времени конкурентоспособность.
Конкурентоустойчивость предприятия определяется множеством факторов. Разнообразие факторов, неоднозначность оценок их влияния, отсутствие зачастую возможности их учета и прогнозирования приводят к серьезным негативным последствиям и нередко к разрушению производственно-экономической системы.
В связи с этим возникает необходимость в выявлении и систематизации факторов, влияющих на конкурентоустойчивость предприятия.
В ходе исследования на основе изучения теории и практики конкурентоспособности и конкурентоустойчивости предприятия были установлены факторы, их характеристики и показатели.
Анализ и обобщение факторов позволили разработать классификацию факторов конкурентоустойчивости, представленную ниже.
1. С позиции среды функционирования факторы следует разделить на внешние и внутренние.
Внешние факторы возникают во внешней среде предприятия. Под внешней средой будем понимать совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но с позиции влияния на устойчивость работы предприятия целесообразно выделить факторы общей и рабочей среды.
Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияния на формирование обгцей атмосферы бизнеса, создают общие условия хозяйствования организаций.
Рабочая среда - это среда непосредственных контактов организации, она включает тех участников рынка, с которыми у организации есть прямы. отношения или которые оказывают прямое воздействие на организацию.
На основании изученных литературных источников выделены факторы общей среды фирмы, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Факторы конкурентоустойчивости в общей среде предприятия
Название фактора |
Состав |
1 |
2 |
Экономические факторы |
1. Величина валового внутреннего продукта. |
Продолжение таблицы 1
1 |
2 |
Политические факторы |
1. Политическая идеология, определяющая политику правительства. |
Правовые факторы |
1. Наличие федеральных правовых актов по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и предпринимательству, ценным бумагам, финансам. |
Социально-демографические факторы |
1. Уровень качества жизни населения. |
Окончание таблицы 1
1 |
2 |
Научно-технические факторы |
1. Уровень автоматизации производства в различных отраслях. |
Культурные факторы |
1. Средний уровень образования населения страны. |
Природно-географические факторы |
1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе. |
Экологические факторы |
1. Параметры экосистемы страны. |
Международный факторы |
1. Количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо военные конфликты. |
Рассмотренные факторы общей среды оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять.
В рабочую среду, среду прямого воздействия на устойчивость и эффективность функционирования фирмы, входят: поставщики (сырья, материалов, информации и других ресурсов), потребители, конкуренты, контактные аудитории, маркетинговые посредники.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда является источником жизненной силы предприятия. Она заключает в себя потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Оценить факторы конкурентоустойчивости возможно, используя следующую методику:
1. Подготовительный этап. Определение цели и задач совершенствования качества выпускаемых изделий. Сбор первичной информации, характеризующей деятельность предприятия в области качества выпускаемой продукции. Получение документов, содержащих аналитическую информацию по вопросам упослепродажного обслуживания машиностроительной продукции, а также других сведений по объекту исследования.
К данному пункту можно отнести работу по сбору информационно- аналитической документации ОАО «Рузхиммаш», ОАО «Уралвагонзавод», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Брянский машиностроительный завод», ОАО «СГ-Транс».
- Изучение уровня финансовой устойчивости предприятия
Анализ финансовой устойчивости предприятия является важнейшим этапом оценки его деятельности и финансово-экономического благополучия, отражает результат его текущего, инвестиционного и финансового развития, содержит необходимую информацию для инвесторов, а также характеризует способность предприятия отвечать по своим долгам и обязательствам и наращивать свой экономический потенциал.
В первую очередь финансовое состояние предприятия оценивается его финансовой устойчивостью и платежеспособностью. Платежеспособность отражает способность предприятия платить по своим долгам и обязательствам в конкретный период времени. Условие достаточности соблюдается тогда, когда предприятие платежеспособно во времени, т.е. имеет устойчивую способность отвечать по своим долгам в любой момент времени.
Под финансовой устойчивостью следует понимать его платежеспособность во времени с соблюдением условия финансового равновесия между собственными и заемными финансовыми средствами.
Финансовое равновесие представляет собой такое соотношение собственных и заемных средств предприятия, при котором за счет собственных средств полностью погашаются прежние и новые долги. Рассчитанная по определенным правилам точка финансового равновесия не позволяет предприятию, с одной стороны, увеличивать заемные средства, а с другой – нерационально использовать уже накопленные собственные средства.
Если принимать во внимание, что собственные и заемные финансовые ресурсы проходят стадии образования, распределения и выплаты, а их конечная величина идет на пополнение имущества, то проведение анализа финансовой устойчивости на каждой из этих стадий дает возможность установить условия укрепления или потери финансового равновесия.
Для определения уровня финансовой устойчивости предприятия необходим анализ:
- состава и размещения активов и пассивов хозяйствующего субъекта;
- динамики и структуры источников финансовых ресурсов;
- наличия собственных оборотных средств;
- кредиторской задолженности;
- наличия и структуры оборотных средств;
- дебиторской задолженности;
- платежеспособности.
Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие степень обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.
Для оценки состояния запасов и затрат используют данные группы статей «Запасы» II раздела актива баланса.
З = стр. 100 + стр. 110 + стр. 120 + стр. 130 + стр.140, (13)
Для характеристики источников формирования запасов определяют три основных показателя:
1. Наличие собственных оборотных средств (СОС), как разница между собственным капиталом (I раздел пассива баланса) и необоротными активами (I раздел актива баланса). Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Его увеличение по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о дальнейшем развитии деятельности предприятия. В формализованном виде наличие оборотных средств можно записать.
СОС = IрП – IрА = стр. 380 ф.1 – стр. 080 ф.1, (14)
где IрП – I раздел пассива баланса;
IрА – I раздел актива баланса.
2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД), определяемое путем увеличения предыдущего показателя на сумму долгосрочных обязательств (ДО – III раздел пассива баланса):
СД = СОС + ДО = IрП – IрА + IIIрП =
= стр. 380 ф.1 – стр. 080 ф.1 + стр. 480 ф.1, (15)
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ), определяемая путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных кредитов банков (КК):
ОИ = СД + КК = стр . 380 ф.1 – стр. 080 ф.1 + стр. 480 ф.1 + стр.500 ф.1, (16)
Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:
1. Излишек (+) или недостаток (–) собственных оборотных средств (Фсос ):
Фсос = СОС – 3, (17)
где 3 – запасы.
2. Излишек (+) или недостаток (–) собственных и долгосрочных источников формирования запасов (Фсд ):
Фсд = СД – 3, (18)
3. Излишек (+) или недостаток (–) общей величины основных источников формирования запасов (Фои ):
Фои = ОИ – 3, (19)
3. Оценка производственного процесса на предприятиях
Началом проектирования процесса производства обычно является окончание проектирования изделия или получение от заказчика готового (в том числе стандартного) проекта. Разработчики процесса учитывают:
-техническую характеристику изделия в целом и его частей;
-объем выпуска;
-стадийность производства (единичное, серийное и массовое производство);
-степень кооперации и стандартизации комплектующих элементов изделия.
При проектировании процесса изготовления изделия производятся:
-выбор и утверждение технологии и мощности производства;
-подбор (согласно мощности и утвержденной технологии) оборудования, машин, инструментов и приборов;
-подбор производственного персонала и его расстановка по рабочим местам;
-разработка подетальной и постадийной технической документации, необходимой на рабочих местах при реализации проекта производственного процесса.
Проектирование производственного процесса происходит в два этапа. На первом этапе составляется маршрутная технология, где определяется лишь перечень основных операций, которым подвергается изделие. При этом разработка ведется, начиная с готового изделия, и заканчивается первой производственной операцией. Второй этап предусматривает развернутое подетальное и пооперационное проектирование в обратном направлении - с первой операции до последней. Это рабочая документация, на которой основывается производственный процесс. В ней подробно описываются материалы, из которых должны быть изготовлены каждый элемент и деталь изделия, их вес, размеры; вид и режим обработки при каждой производственной операции; наименование, характеристика оборудования, инструмента и приборов; направления движения изделия и составляющих его элементов по цехам и участкам предприятия - от первой технологической операции до сдачи изделия на склад готовой продукции.
Производственный цикл - календарный период времени с момента запуска сырья и материалов в производство до выхода готовой продукции, приемки ее службой технического контроля и сдачи на склад готовой продукции (измеряется в днях и часах). Производственный цикл подразделяется на две стадии - время непосредственного производственного процесса и время перерывов в производственном процессе. Время протекания процесса производства, которое называется технологическим циклом, или рабочим периодом, включает:
-затраты времени на подготовительно-заключительные операции;
-затраты времени на технологические операции;
-затраты времени на протекание естественных технологических процессов;
-затраты времени на транспортировку в процессе производства;
-затраты времени на технический контроль.
Время перерывов в процессе производства, в свою очередь, включает:
-время межоперационного пролеживания;
-время межсменного пролеживания.
- Разработка стратегии послепродажного обслуживания
Разработка стратегии послепродажного обслуживания предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.
1. При разработке изделия необходимо в максимальной степени учитывать проблемы, связанные с его обслуживанием: расчетную стоимость технического обслуживания, модульное проектирование, интеграцию систем автодиагностики и дистанционного обслуживания, возможность восстановления изделия в будущем и расчетный коэффициент надежности.
2. Планирование обслуживания включает определение объема услуг и уравновешивание различных составных элементов смешанного сервиса, сегментацию предложения услуг, услуги конкурирующих фирм по уходу за оборудованием, а также желательный уровень качества всех оказываемых услуг.
3. На протяжении жизненного цикла услуг система управления ими должна изменяться в соответствии с возлагаемыми на них экономическими задачами: прямая и косвенная рентабельность, способы оплаты, установление или неустановление сотрудничества в сфере технического обслуживания, интеграция или дифференциация функций услуг и определение адекватной политики по наделению представителей предприятий полномочиями, мотивация их деятельности.
Таким образом, тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервиса предполагает учет всех связей между тремя видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер <товара>, отвечающий новым ожиданиям потребителей.
Для того чтобы определить сервисную политику фирмы, необходимо пройти следующие основные этапы:
Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.
Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо <управлять> как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.
Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на фирме.
Чтобы надлежащим образом учесть фактор времени, необходимо четко разделить понятия <жизненный цикл> и <срок службы (жизни)>. В отличие от классического понятия <жизненный цикл> понятие <срок службы> соотносится с совокупностью жизненных фаз единицы <продукции>, понимаемой как полезная функция, начиная с ее производства и заканчивая ее уничтожением или по крайней мере прекращением ее использования последним известным потребителем
5. Оценка общего уровня конкурентоустойчивости сферы услуг по ремонту вагон-цистерн
Общий уровень конкурентоустойчивости будет складываться из результатов всех сфер деятельности предприятия в динамики.
6.Определение комплексного показателя конкурентоустойчивости вагоноремонтных предприятий
Комплексный показатель конкурентоустойчивости предлагаем определять по следующей формуле:
, (20)
– коэффициент конкурентоустойчивости предприятия;
– значение критерия эффективности производственной деятельности;
– значение критерия эффективности финансовой деятельности;
– значение критерия эффективности маркетинга;
– значение критерия конкурентоустойчивости товара.
7. Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоустойчивости послепродажного обслуживания
7.1 Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоустойчивости на предприятии ОАО «Рузхиммаш» г. Рузаевка.
7.2 Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоустойчивости на предприятии ОАО «Уралвагоназавод» г. Нижний Тагил.
7.3 Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоустойчивости на предприятии ОАО «Российские железные дороги»
8. Совершенствование процесса модернизации ремонта вагон-цистерн
8.1Совершенствование процесса модернизации ремонта вагон-цистерн на предприятииОАО «Рузхиммаш» г. Рузаевка.
8.2Совершенствование процесса модернизации ремонта вагон-цистерн на предприятии ОАО «Уралвагонзавод» г. Нижний Тагил.
8.3 Совершенствование процесса модернизации ремонта вагон-цистерн на предприятии ОАО «Российские железные дороги».
Согласно современным концепциям, основными показателями конкурентоустойчивости субъекта хозяйствования, определяющими стратегию его развития, являются уровень внутриотраслевой конкуренции, перспективность рынка, положение на нем, характеристика продукции, затраты и эффективность по направлениям деятельности.
При разработке стратегии ставятся две важнейшие цели. Одна – эффективное распределение и использование ресурсов, которыми располагает организация, другая – адаптация к внешней среде. Оценка здесь осуществляется исходя из уровня внутриотраслевой конкуренции [2] . Последняя определяется из следующих факторов: угроз «входа» в отрасль, «давления» потребителей и поставщиков, угроз со стороны производителей товаров-заменителей и воздействия микросреды.
Вероятность проникновения в отрасль извне определяется степенью «прозрачности» границ отрасли, существующих внутренних и внешних ограничений. К ним относятся, например, минимальный уровень капиталовложений, необходимость лицензирования деятельности, наличие ноу-хау, квалифицированного персонала, узкоспециализированного оборудования.
Влияние каждого из указанных признаков на уровень интенсивности конкуренции обратно пропорциональное: чем выше барьеры «входа», тем меньше интенсивность конкуренции в отрасли. Второй фактор – внутриотраслевая конкуренция среди действующих предприятий. Третий фактор, воздействующий на уровень привлекательности отрасли, – макросреда. Ее влияние определяется уровнем государственного регулирования в стране, объемом направляемых в отрасль инвестиций, уровнем инфляции и другими параметрами. Давление со стороны поставщиков и потребителей продукции, производителей товаров-заменителей (четвертый, пятый и шестой факторы) зависит от количества названных контрагентов, спроса на товарных рынках, уровня цен на материалы, продукцию и прочих характеристик.
Для определения уровня влияния рассмотренных факторов можно воспользоваться методами балльным и экспертным. Для диагностики влияния первого фактора разумнее прибегнуть к услугам внешних экспертов. В работе [3] приводятся оценки в рамках 9-балльной шкалы по некоторым отраслям. В частности, этот фактор железнодорожные перевозки.
Остальные факторы могут быть получены в результате внутренней экспертизы. Расчет агрегированного показателя, отражающего уровень отраслевой конкуренции, рассчитывается как среднеарифметическое значение экспертных оценок по всем шести факторам.
Другим важным аспектом, определяющим конкурентоустойчивость отрасли, является стадия развития последней. Отрасль, как и организация, в своем развитии проходит «эмбриональный» период (1), рост (2), зрелость (3) и старение (4). В числе основных критериев отнесения отрасли к тому или иному периоду существования выступают показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал и эволюцию продуктов и технологий. Наличие информации по этим показателям дает возможность, используя методы сравнения и моделирования, определить стадию жизненного цикла отрасли (1, 2, 3, 4), а, следовательно, и положение действующих предприятий в конкурентной среде.
Следующий шаг в технологии выявления конкурентоустойчивости предприятия – определение его положения на отраслевом рынке. Здесь наиболее простым можно считать целевой метод. Он отражает традиционное суждение, базирующееся на утверждении, что конкурентоустойчивость производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.
В качестве критериев выступают показатели качества и цены товара. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель судит о качестве конкретной продукции. Устанавливается важность отдельных показателей, которая закрепляется в коэффициентах их весомости. Оценивается каждый показатель. По формуле средневзвешенной арифметической или средневзвешенной геометрической рассчитывается комплексный показатель качества продукции для организации и конкурентов.
Такой подход позволяет получить лишь весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в стратегии и применяется, как правило, для монопродуктовых предприятий. С реформированием экономики России изменились целевые ориентации организаций, они стали многопрофильными. В этом случае более полная оценка конкурентоспособности базируется на теории эффективной конкуренции или так называемом функциональном подходе. Согласно этому воззрению, более конкурентоустойчивыми являются организации, которые наилучшим образом способны реализовать все направления стратегии предприятия.
Качественным методом, позволяющим оценить наиболее сильные и слабые стороны конкурентов, является метод контрольных вопросов. Последние касаются факторов успеха организаций-конкурентов.
Попадание большинства показателей в графу 3 свидетельствует о благополучии предприятия, а в графу 1 – о его критическом состоянии.
Очевидно, что числовые оценки отмеченных позиций складываются, но их весомость и значимость не учитываются, это ведет к необходимости уточнения метода.
Некоторым симбиозом двух ранее рассмотренных способов оценки является подход, основывающийся на оценке четырех групп показателей.
В первую группу входят сведения, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товаров, организацию труда на производстве.
Вторую группу составляют показатели, отражающие эффективность управления финансами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем. В третью группу включаются показатели, позволяющие получить представление об эффективности маркетинга: управления сбытом и продвижением товаров на рынке средствами рекламы и стимулирования. В четвертую группу входят показатели конкурентоспособности товара: его качество и цена.
Для обеспечения репрезентативности критериев, входящих в первые три группы, имеются коэффициенты весомости. Определение их значений проводится экспертным путем.
Числовые множители во всех формулах – коэффициенты весомости соответствующих показателей. Алгоритм расчета коэффициентов предусматривает осуществление трех шагов.
Расчет единичных показателей и перевод показателей в относительные величины (баллы). Для второго действия производится сравнение показателей с базовыми значениями. В качестве базовых показателей выступают: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурента или предприятия – лидера на рынке, показатели организаций за прошедший период времени. В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-балльная шкала. При этом пятью баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый, десятью – на уровне базового, пятнадцатью баллами – лучше, чем базовый.
По сравнению с ранее рассмотренными предложениями методика охватывает большее число показателей оценки деятельности предприятия.
В рассмотренных методиках обращается внимание на отдельные аспекты конкурентоустойчивости. Интегральную оценку этого показателя, как представляется автору, можно получить, обобщая результаты деятельности предприятия по всем направлениям анализа: операционному, организационному, маркетинговому, инвестиционному, организационному и финансовому. В этом случае коэффициент конкурентоустойчивости можно рассчитать по формуле (5).
Расчет критериев за несколько временных периодов для собственного предприятия дает возможность проследить общую динамику конкурентоустойчивости.
На основе модели с использованием метода «паутины» дается графическое представление о различных сторонах потенциала предприятия.
Главная причина, по мнению зарубежных исследователей, подталкивающая к применению ресурсного подхода, – финансовые трудности, которые испытывают организации.
После получения интегральной характеристики конкурентоустойчивости предприятия конкурентные позиции оцениваются путем сопоставления сильных и слабых сторон собственной организации и конкурентов. Затем осуществляется поиск стратегических факторов успеха, позволяющих субъекту хозяйствования уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами. В основу поиска можно положить ресурсный подход [5], который предполагает констатацию различий в характеристиках однотипных по сфере деятельности организаций, обладающих различными ресурсами.
Предметом ресурсного анализа являются стратегические компетенции предприятия, относящиеся ко всей совокупности продуктов, нуждающихся в особом подходе с точки зрения управления. Эти компетенции усиливают конкурентные позиции субъекта хозяйствования в целом. Предприятие рассматривается в этом случае как «портфель организационных компетенций». Ресурсы, обеспечивающие организации конкурентные преимущества, являются ограниченными по своей природе, плохо поддающимися или не поддающимися замещению и имитации. Именно эти ресурсы придают предприятию «вес» в глазах потребителей. Такие ресурсы не могут легко приобретаться или передаваться от одной организации к другой. Примером является репутация предприятия, ее организационная культура и прочие организационные факторы.
Для российских условий помимо этого мотива, на наш взгляд, существует и особая причина. Она заключается в том, что большинство крупных промышленных предприятий в недалеком прошлом являлись монополистами. Те из них, которые сумели сохранить свою исключительность (в частности, уникальное оборудование и высококвалифицированные узкоспециализированные работники), способны получить преимущества при использовании ресурсного подхода к выработке стратегии развития.
В общем виде ресурсный анализ включает несколько этапов. Первый – идентификация организационных компетенций, которыми располагает предприятие. Второй – определение тех из них, которые относятся к категории стратегических, позволяющих создавать долгосрочные конкурентные преимущества. Третий этап состоит в определении перспективных областей деятельности, которые могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций».
Наиболее действенными для данного подхода являются методы коллективного блокнота, банка идей, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры, указанные методы основываются на сведениях о результатах конкурентов.
Процессы поиска решений должны основываться на предприимчивости не только руководства, но и всего коллектива, то есть большинства, заинтересованного в имидже и процветании организации. Проникновение в суть вопросов стратегического развития, образование «коллективного разума» дают возможность выбрать такой вариант стратегического развития, который принесет субъекту хозяйствования наибольшие экономические выгоды, повысит его конкурентоустойчивость. Коллективное стратегическое мышление получает более широкую поддержку, позволяет получить реальные и быстрые пути реализации, подкрепляется большей заинтересованностью, высоким уровнем организационного исполнения.
| Предыдущая |