Корсакова Т.В.
Управление человеческими ресурсами на микроуровне: междисциплинарный аспект. Учебное пособие. Часть 1.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

 За последние тридцать лет определение «корпоративной культуры» не слишком изменилось. В семидесятых годах оно звучало как  «совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения… для достижения поставленных перед организацией целей»[1].  В двухтысячных - как  «динамическая система правил… включающая  отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение»[2].  Однако не слишком изменились за прошедшие годы и проблемы, неизменно сопровождающие работу по созданию корпоративной культуры: противоречие формальной и неформальной культур, подмена ценностей корпоративной культуры ее атрибутами, невозможность сделать корпоративную культуру не «дорогостоящей игрушкой», а эффективным, коммерчески целесообразным, инструментом.
 Система корпоративной культуры состоит из следующих подсистем:
? Система ценностей: выбор огромен, от ярких и амбициозных – «новаторства», «ориентированности на результат»,  «готовности расти и развиваться, брать на себя ответственность», - до более скромных «педантичности», «вежливости», «безукоризненного соблюдения  правил».  На этапе формализации ценностей важно понимать, что ценности не могут быть «хорошими» или «плохими», и худшее, что может сделать компания, это провозгласить фальшивую ценность «как надо», но на деле вовсе не отражать ее в ежедневной работе.  Согласитесь, будет странно декларировать ценности «доверия» и «свободного творчества», и при этом ежедневно спрашивать дневник рабочего дня и утренний «снимок экрана», фиксирующий время прихода сотрудников на работу?
? Система атрибутов корпоративной культуры: устав компании, праздники, корпоративные цвета, шейные платочки и бейсболки, гимн, выраженная в яркой и энергичной аббревиатуре миссия. Если атрибуты корпоративной культуры выбраны необдуманно, «как у всех», и не согласуются с истинными ценностями организации, ничего не выйдет. Не нужно заставлять пожилых бухгалтеров отправляться на веревочный тренинг: может быть, ваши атрибуты – это вязаный свитер и чай с домашними пирогами.
Необходимые атрибуты корпоративной культуры – это разнообразные символы, церемонии, мифы, метафорические истории, ритуалы, ролевые модели. У компании Mercedes  есть трехконечная звезда, означающая превосходство в воздухе, на земле и в воде. У сети отелей Ritz-Carlton есть коллекция «вдохновляющих историй» о каждом случае, когда сотрудник отеля искреннее позаботился о госте, более чем предписывала инструкция.  У Google есть слоган: «Недостаточно работать хорошо: работать нужно великолепно!» У General Electric есть одиозный Джек Уэлч, у  Sony – заботливый Акио Морита, а у Apple – бог Стив Джобс. А что есть у вас? Совместные занятия спортом, ежегодные пикники, «доски почета», ритуал «инициации», в соответствии с которым каждый новый сотрудник компании, независимо от своей должности, первым делом подметает крыльцо перед входом в здание, розовые автомобили Mary Kay – все это тщательно продуманные атрибуты корпоративной культуры. 
Корпоративная культура, как и все живое, описывается моделью жизненного цикла (Рисунок 7). Очевидно, что корпоративная культура может и должна изменяться в соответствии с внешними реалиями и внутренними стратегическими целями. Главное – сохранить связь между атрибутами корпоративной культуры и ее действительными ценностями: если ценности – это декларация, то ритуалы – досадная обуза.

Рисунок 7. Жизненный цикл корпоративной культуры

Корпоративная культура нужна, чтобы привлекать нужных людей и отсекать случайных, и, тем самым упрощать коммуникацию между сотрудниками, повышать степень их комфорта, уменьшать текучесть персонала. Чтобы создавать позитивный имидж организации и транслировать его вовне, чтобы сохранять преемственность. Корпоративной культуры не может не быть, вопрос только в том, насколько она формализована, и насколько синхронно движутся формальный и неформальный потоки. 
Итак, красочно изданные брошюры и «корпоративы» - это только вершина айсберга. Не торопитесь  заказывать одинаковые футболки и писать на них «Мы - команда»: может быть, вашей компании больше подойдет культура, основанная на индивидуальности сильных профессионалов, их таланте и личной ответственности. Неслучайно мы начали с ценностей: честно определите их, это и будет «центр» вашей корпоративной культуры.
 Ставя перед собой задачу оценить эффективность действующей корпоративной культуры, менеджер должен найти ответ на следующие «диагностические» вопросы:
- Как в действующей корпоративной культуре решают проблемы? Варианты ответа: а) сотрудники бессистемно, но энергично атакуют проблему до получения результата, цель – продемонстрировать энтузиазм; б) «тянут-потягивают» в ожидании, пока «рассосется само»; в) ставят «во главу угла» следование правилам и выполнение регламентов, настороженно относятся к нарушению границ зон ответственности, тревожатся «как бы чего не вышло» и т.д.
- Как справляются с конфликтами? Варианты ответа:  а) конструктивно анализируют причины конфликта; б) каждый гнет свою линию, придерживаясь «буквы закона»; в) переводят конфликт в личное поле и т.д.
-  Кто «герой» корпоративной культуры? Варианты ответа:  а) яркий индивидуалист, победитель в свободной конкуренции, б) скромная «рабочая лошадка»; в) интриган-коммуникатор, сумевший «построить отношения»; г) самый «усердный»: приходит на работу к 8 утра, уезжает в десятом часу; д) показывающий лучшие результаты и т.д.
- Как в компании принято относиться к карьерному росту? Варианты ответа: а) Карьерный рост – это главный приз: на дистанцию выйдут многие, победит один; б) «Слишком много хлопот, зачем мне это надо»; в) «Чтобы стать начальником нужно долго работать в компании/показать отличные результаты/наладить отношения» и т.п.
-  Каков характер коммуникаций в компании? Варианты ответа: а) вся информация передается устно; б) идет неформальная переписка в свободной форме;  в) формальная электронная переписка, существуют общепринятые матрицы коммуникации; г) исключительно формализованная переписка – докладные и служебные записки и т.п.
-  Как в компании относятся к обучению? Варианты ответа: а) «Тренинг – отличная возможность не пойти на работу!», б) «Обучение – это неплохо, но в реальной жизни ничем не поможет!», в) «Пустая трата времени!», г) «Нужно использовать каждую возможность чему-то научиться!» и т.д.
- Каким должен быть идеальный претендент на работу в компании? Его образование, внешний вид, опыт, манера общения?
- Как мог бы называться фильм о вашей компании?
-  Что бы сказали о компании ее основатели сегодня? (актуально для компаний с многолетней историей)
 Подобным же образом оценивается отношение к кризисам, деньгам, взаимопомощи, стрессам, контролю со стороны руководителя, отношение к ошибкам. Если в компании принят достаточно неформальный и доверительный  стиль общения, можно вынести задачу диагностики корпоративной культуры на публичное обсуждение, организовать Open Space[3] или даже сформировать проектную группу, ответственную за задачу диагностики. Такое обсуждение одновременно является способом «вскрыть» все, что «наболело», и может стать первым этапом проекта по изменению корпоративной культуры.
 После того как диагностика существующей корпоративной культуры произведена, необходимо совершить шаг «с противоположной стороны»: описать будущую культуру, ради формирования которой коллектив готов работать (Рис.8). [4]

 

 

Мы не сможем работать вместе, если сотрудник…	Мы уважаем и хотим сохранить сотрудника, который…
ВРЕМЯ
Не умеет управлять своим временем – расставлять приоритеты, контролировать выполнение действительно срочных задач	Не создает излишней суеты, работает спокойно и четко
Весь день занят ерундой, а потом задерживается на работе до поздна	Наполняет свой день качественной работой и уходит домой вовремя
Отказывается съедать «лягушек», не умеет систематически грызть «слонов»	Способен вести дневник рабочих задач и самостоятельно управлять своим временем
Требует помощи необоснованно, потому что «ничего не успевает»	Сообщает, что нуждается в помощи, здраво оценив объем своей работы
ДЕНЬГИ
Получив заявку, прикидывает объем своего бонуса и отказывается работать с заявкой, если бонус не слишком велик	Понимает, что любая заявка – это ценный опыт
Подсчитывает доходы своих коллег и ведет «кулуарные» разговоры на эту тему	Целенаправленно работает для того, чтобы увеличивать доход компании
Работает с нами только из-за денег. Мы строим работу в компании так, чтобы она была комфортным и полезным этапом в карьере, и нам грустно, когда наших стараний не ценят	Видит свое вознаграждение состоящим из двух частей – материальной и нематериальной (ценный опыт, новые знания, хорошие отношения, полезные связи)
ОБУЧЕНИЕ
Не готов учиться – у своих коллег, у своего руководителя, у сотрудников других отделов. Не проявляет инициативы	С радостью принимает и с честью проживает сложные, «обучающие» ситуации
Не знает, кто он, куда идет, какими профессиональными качествами обладает, в каких нуждается	Готов к открытому, спокойному и конструктивному диалогу о своих профессиональных качествах. Делает выводы. Показывает своими поступками, что выводы сделаны
КОММУНИКАЦИИ
Всегда ищет и находит виновных, часто использует формулировку «Это не моя работа!»	Берет на себя ответственность за участие в строительстве процессов, результатами которых он хочет пользоваться

Рисунок 8. Пример описания корпоративной культуры
Ну и, конечно, самым главным диагностическим вопросом будет вопрос о том, насколько существующая корпоративная культура приближает компанию к достижению бизнес-целей.  Как писал Джеймс Чампи[5], «система ценностей – это точка пересечения порядочности и больших прибылей». Действительно, корпоративная культура напрямую влияет на культуру управления, от которой зависят финансовые результаты работы компании. Вероятно, вопроса коммерческой целесообразности все и началось: «корпоративная культура» и «футболки» в компании есть, но менеджмент не удовлетворен ни качеством выполнения работы, ни отношением к делу. Осталось понять, почему так произошло, и как это изменить.
Итак, ценности компании определены: дальше следует формализовать корпоративную культуру в атрибутах. Если корпоративная культура останется «на словах»,  со временем  и  ростом компании произойдет «размывание», тем более быстрое, чем больше у фирмы региональных подразделений.  На это и направлен комплекс мер по управлению корпоративной культурой: обеспечить единство ценностей и отношения внутри одной компании независимо от ее географической разобщенности.
Следующий шаг – это составление рабочих документов: стратегии управления корпоративной культурой, программы вводного тренинга для новых сотрудников, годового плана управления корпоративной культурой.
В плане управления корпоративной культурой (а он может быть как годовым, так и трех – или даже пятилетним) необходимо облечь свои намерения в форму конкретных, составленных по технологии SMART, задач. Ведь, как говорил основатель компании Honda, Соичиро Хонда, «деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова».
Диагностику, описанную нами выше, следует повторять ежегодно, обращая внимание на возникающие расхождения культур, такие как, например, на противоречие между формальной «культурой правил» и неформальной «культурой успеха». Например: «Ты, конечно, нарушил все стандарты, помешал ходу корпоративных бизнес-процессов, но… Победителей не судят, и ты - молодец!».
Порой приходится изменять даже зрелую и когда-то эффективную корпоративную культуру: меняется внешняя среда, и, чтобы преуспеть в ней, нужно адаптировать внутренние ценности.  Новая стратегия ведения бизнеса требует нового стиля управления и взаимодействия, а, значит, и новых профессиональных качеств сотрудников.
Чтобы начать проект изменений корпоративной культуры, будем придерживаться традиционной модели проведения изменений Курта Левина[6]: сначала нужно «разморозить» имеющуюся ситуацию -  задать важные вопросы, осмыслить ответы, провести диагностику, может быть даже заставить участников будущих перемен высказать открытое недовольство сложившимся положением. Так будут получены первые «эмоциональные» результаты, на основании которых станет возможно обосновать насущную необходимость изменений и вдохновить коллектив.
Дальше – дело за «движением»: эмоциональные результаты (осознание, что перемены необходимы и искренняя готовность их инициировать) должны привести к вполне рациональным шагам. И последняя задача – «заморозить» полученные результаты, зафиксировав их в соответствующих регламентах и бизнес-процессах (Рис. 9).

Рисунок 9. Модель стратегических изменений Курта Левина
Дальше – дело за «движением»: эмоциональные результаты (осознание, что перемены необходимы и искренняя готовность их инициировать) должны привести к вполне рациональным шагам. И последняя задача – «заморозить» полученные результаты, зафиксировав их в соответствующих регламентах и бизнес-процессах.
 Соответствующий такой трехступенчатой модели проект изменения корпоративной культуры можно описать следующим пошаговым алгоритмом:
Шаг № 1: подготовительный. В дополнение к «диагностическим вопросам», которыми мы задавались в предыдущем разделе, опишите имидж компании; мотивацию и лояльность сотрудников; стиль лидерства в компании. Не торопитесь, изучите старую организационную культуру, поймите, в чем ее привлекательность, на чем зиждется ее сила. Бойтесь «выплеснуть ребенка вместе с водой»: многое из уже работающего можно адаптировать, а нововведения «перевести» на понятный  сотрудникам компании язык, привести их к общему знаменателю со старыми корпоративными ценностями.
Шаг № 2: выбираем стратегию проведения изменений.  Можно выделить три основные стратегии управления изменениями:
1) изменения «сверху вниз» или «директивные» изменения;
2) изменения «снизу вверх»:
3) изменения «с участием».
В первой стратегии, как и следует из названия, изменения решительно и беспрекословно претворяет в жизнь топ-менеджер, а всем нижележащим уровням управления рекомендовано их принять…   Даже если не получилось понять.  Очевидно, что выбор такой стратегии чреват большим количеством открытых конфликтов и затаенных обид. При осуществлении стратегии «снизу вверх»  будущие изменения планируют локальные команды рядовых сотрудников. Эта стратегия лишена минусов предыдущей: людям не просто «спустят сверху» распоряжения, но дадут возможность проявить инициативу.  Однако существует опасность, что процесс станет хаотичным, а его участники постепенно выпустят из виду стратегические приоритеты компании. И, наконец, стратегия изменений «с участием»: на уровне высшего менеджмента выделяется профессиональная команда управления проектом изменений, однако рядовые сотрудники также приглашены к участию в изменениях в качестве экспертов. Данная стратегия хороша и с психологической, и с рациональной точки зрения: люди охотнее работают с изменениями, «соавторами» которых себя ощущают, а их экспертные знания помогают получить точную «стерео оценку» каждого производственного вопроса.
Шаг № 3: формулируем «стратегический вектор». Следует уточнить «ядро» корпоративной культуры: миссию компании, ее долгосрочную стратегию, ценности. Провести «аудит» корпоративной стратегии можно пользуясь моделью 7С, разработанной компанией McKinsey.Модель 7С в полной мере иллюстрирует взаимозависимость корпоративной культуры со стратегией ведения бизнеса и стилем управления, и может служить способом осмысления будущего развития или модернизации организации (Рис. 10).
Шаг № 4: прорабатываем связку «Корпоративная культура vs. Система управления персоналом».
Зрелая система управления персоналом включает в себя формализованный профиль» успешного кандидата, описание кадровой политики фирмы,  стратегии подбора персонала, оценки персонала, системы оплаты труда, системы обучения персонала, системы управления карьерой, системы измерения лояльности и удовлетворенности сотрудников.
Корпоративная культура тесно связана со всеми перечисленными подсистемами управления персоналом, именно она «задает тон». Если среди ключевых ценностей компании упоминается «обучение, совершенствование, саморазвитие», то и во время подбора персонала следует делать упор на обучаемость кандидата, его мотивацию к профессиональному развитию. Системы управления карьерой и оценки персонала в таком случае также должны быть ориентированы на ценности обучения.

 Рисунок 10. Модель 7S, разработанная компанией McKinsey
Если же в ценностях компании зафиксирована, например, близость менеджмента к производству и приоритеты качества, то будет разумно ввести в качестве критерия оценки количество командировок в регионы, участие в «кружках качества» непосредственно на заводах и т.п.
Шаг № 5: описываем стратегию внутреннего PR. План мероприятий по внутреннему PR может включать в себя составление и наполнение портфеля корпоративных «мифов»: историй о том, как сотрудники компании демонстрировали желательное поведение и добивались успеха.   Будет хорошо, если PR-специалист изобретет корпоративную игру, такую как в ставшем классическим примере американской компании AT&T: каждый сотрудник получал комплект цветных карточек, олицетворяющих ценности компании, и мог либо вручать их другим сотрудникам, если считал, что они продемонстрировали поведение, соответствующее конкретной ценности, либо – собирать карточки самому и прикреплять их на дверцу шкафчика с личными вещами. Таким образом, вся затея превратилась в аналог современных социальных сетей, только на поле формализованных корпоративных ценностей и с «лайками» из цветного картона.
PR-специалист также участвует в выборе формата «Корпоративного кодекса/устава», составлении плана его содержания. Разрабатывает новые каналы общения с сотрудниками (корпоративную газету, раздел в интранете) и план мероприятий в поддержку новой корпоративной культуры: семинары, конференции, коучинг-сессии, круглые столы, кружки качества. Сам выбор нового обучающего формата может быть «сигналом» о наступивших переменах: например, мозговой штурм «без галстуков» вместо конференции, на которой говорят только из президиума.
Добавим, что, чтобы корпоративная культура «прижилась» в компании, ее следует транслировать с самого высокого уровня. Если первое лицо выказывает незаинтересованность, демонстрирует снисходительно-безразличное отношение к нововведениям, подает негативный личный пример, толку не будет. 
Шаг № 6: визуализация ценностей. А вот с разработкой корпоративной символики, логотипов и так далее торопиться не нужно. Лучше, если этот этап будет одним из последних – позвольте ключевым сотрудникам компании стать «соавторами» корпоративной символики.
Шаг № 7: планируем шаги 4-6 поэтапно, обозначаем время, место, ответственного исполнителя. Сделайте план работы по отражению корпоративной культуры в системе управления персоналом и PR-план настолько детальными, насколько это возможно. Начните с диагностики, закончите мониторингом результатов, запланируйте соответствующие тренинги и конференции. Нанесите все виды деятельности на Диаграмму Ганта, помогающую понять последовательный и параллельный ход этапов.  Опишите результат каждого этапа, назначьте сроки и исполнителей, составьте список рисков. Помните, что план ценен тем, что это средство коммуникации, это тот «берег», на котором должны договориться все вовлеченные в проект изменений лица.
Шаг № 8: после окончания перемен оцениваем промежуточные результаты, чтобы понять, насколько глубоко «вошла в кровь» компании новая корпоративная культура. Не забудьте, ключевые региональные сотрудники – агенты внедрения корпоративной культуры в отдаленных подразделениях и филиалах, их нужно «подзаряжать», вовлекать во все стратегические мероприятия «центра». Обеспечьте их документами и «визуализаторами», формализующими корпоративную культуру и помогающими ее тиражировать.
Интеллектуальный капитал компании – это совокупность всех явных и неявных знаний, которыми владеют ее сотрудники. А чтобы воспользоваться этими знаниями, необходимо извлечь их на свет, так как организация обычно толком не знает, что же именно она знает. Точно так же не знает этого о себе и любой отдельно взятый сотрудник – если просто попросить его подробно изложить свои знания, то, даже при большом желании, он не сможет справиться с этой задачей, не упустив ничего важного.
Суть в том, что люди обмениваются знаниями, общаясь или занимаясь совместной работой, но не могут сделать этого по команде. А значит, организация должна эффективно организовывать совместную работу, и давать сотрудникам самые разные возможности для формального и неформального общения. Если обмен знаниями в компании хорошо налажен, то важные знания становятся по-настоящему организационными – в том смысле, что ими завладевает организация как единый организм, а не только отдельные особо ценные и сведущие сотрудники. И тогда, даже теряя сотрудников, организация не теряет своего интеллектуального капитала.
О какой бы управленческой практике ни шла речь, важнейший вопрос руководство всегда ставит так: можно ли измерить ее эффективность? И как можно выразить эту эффективность в финансовых показателях? Управление знаниями не является в этом смысле исключением. И хотя «знания» на первый взгляд кажутся предельной абстракцией, процессы управления знаниями вполне измеримы и соотносимы с категориями бизнеса.
Существует специальный термин «скорость обращения знаний», который отражает скорость продвижения в организации таких знаний, которые влияют на производительность всей компании, скорость обновления знаний и скорость их поставки тем сотрудникам, которым они необходимы.
При этом важно учитывать, что знания устаревают очень быстро – всего лишь за два года теряет актуальность половина знаний любой специальной дисциплины. С другой стороны, проблему составляет огромное изобилие доступных знаний, в котором несложно потеряться, и так и не усвоить ничего по-настоящему ценного. Так что поставлять именно необходимые знания нужным сотрудникам, и делать это быстро и своевременно – это очень важная для любой организации задача.
«Скорость обращения знаний» – это обновление знаний и создание новых знаний в организации за определенную единицу времени; тот срок, который проходит с момента выявления потребности знаниях до момента их потребления. Чтобы увеличивать эту скорость, необходимо соблюдать несколько основных требований к контенту – он должен быть специальным, но простым; следует создавать интересные процессы для обмена пользовательским контентом; наконец, нужно, чтобы контент был детальным и максимально релевантным.
Именно культурные факторы имеют решающее значение для успешности обмена знаниями. Речь идет об особом типе ведения дел – обучающейся организации. Такая организация постоянно наращивает свои коллективные знания, непрерывно учится новому, и видит во всем этом основополагающую ценность своей корпоративной культуры. Обучающаяся организация переживает постоянные качественные изменения – и тем самым получает способность в какой-то степени изменять свою окружающую среду.
В такой организации всегда существует культура обучения – получение новых знаний, создание новых идей и практик, постоянное профессиональное и персональное развитие сотрудников мыслится в такой культуре важнейшими ценностями и источником организационной производительности и успешности в целом.
В обучающейся организации ведущую роль играют так называемые знаниевые сотрудники, то есть те, чьей основной деятельностью является работа с информацией и создание новых знаний. Такие сотрудники обладают особыми компетенциями, и им присущи своеобразные потребности. Поэтому такими сотрудниками нужно и управлять по-особенному. Как правило, им не столь интересны материальные поощрения, как нематериальная мотивация – интересные задачи, признание достигнутого, отношение как к единомышленникам, обширные возможности для обучения, значительная автономность в работе и принятии решений, лидерский стиль управления. «Знаниевые» сотрудники успешно трудятся именно в тех компаниях, культура которых созвучна их собственным ценностям и убеждениям – то есть в тех, где процветает культура знаний и культура обучения.
В последние двух десятилетий в научных исследованиях и на практике весьма активно развивается «управление знаниями» как новый раздел науки управления, как новый вид управленческой деятельности, как новая функция управления.
Поначалу «управление знаниями» рассматривалось как сфера, имеющая отношение лишь к тем отраслям и производствам, для которых характерно использование высоких технологий, изготовление новых образцов продукции непосредственно на базе конкретных научных исследований и технических разработок, технологические новации. Однако практика опровергла такой узкий подход, доказав, что не может быть отраслей, производств и компаний, которые не используют интеллектуальный капитал в изготовлении продукции, оказании услуг и самих методах управления.
Объектом «управления знаниями» являются нематериальные активы организаций, объединяемые понятием «знания». Это - специфические активы, для которых характерны: 1) отсутствие осязаемой формы, 2) долгосрочность использования, 3) способность приносить доход.
В более детализированном виде к нематериальным активам относятся:

• вложения в человеческий капитал и в научно-исследовательские работы;
• интеллектуальный капитал;
• корпоративная культура, включая моральные ценности и нормы, обладание стандартами, ответственность;
• торговая марка, бренд, репутация компании, ее имидж;
• ноу-хау, сферы компетенции, навыки, формализованные знания (патенты, руководства, лицензии, процедуры);
• процессы управления (руководство и контроль, обмен информацией, управленческая информация);
• сложившаяся устойчивая клиентская база, сеть поставщиков, надежность и качество;
• профессионализм менеджеров и персонала, высокий уровень их компетентности.

Процесс управления знаниями можно представить как практику добавления определенных ценностей к имеющейся информации и придания знаниям потребительского вида с тем, чтобы они были пригодны для использования. Под содержанием указанных действий понимается:

• приобретение знаний – использование и приспособление для своих нужд уже имеющихся в мире знаний;
• усвоение знаний – обеспечение постоянного образования, создание возможностей для обучения на протяжении всей жизни;
• передача знаний – использование новой информационной и телекоммуникационной технологии на основе конкуренции, соответствующего нормативно-правового регулирования и обеспечения доступа к информационным ресурсам.

С учетом этих особенностей процесс управления знаниями подразделяется на целый ряд этапов, для каждого из которых характерны определенные методы управления. Накопленный опыт показывает, что наиболее типичными этапами являются:
- ОПРЕДЕЛИТЬ: какие знания имеют решающее значение для успеха.
- СОБРАТЬ: приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации.
- ВЫБРАТЬ: поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности.
- ХРАНИТЬ: отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память – в человеческую, на бумаге, в электронном виде.
- РАСПРЕДЕЛИТЬ: знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования.
- ПРИМЕНИТЬ: при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении.
- СОЗДАТЬ: выявляются новые знания путем: наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных.
- ПРОДАТЬ: на основе интеллектуального капитала – новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.
Главное мерило объема знаний и степени овладения ими на каждом этапе – это возрастание уровня компетенции компании. Именно на это и направлена вся деятельность по управлению знаниями.
Применительно к задачам и этапам управления знаниями кардинально меняются критерии оценки эффективности управления компаниями в целом. Ими становятся в меньшей мере прибыль и в большей мере измерители состояния ресурсов: интеллектуального капитала; инвестиционной активности; развития человеческих ресурсов; удовлетворенности потребителя; полноты и комплексности использования информационных технологий; возможностей адаптации к меняющейся среде.
Можно говорить и об определенных косвенных измерителях эффективности нематериальных активов, которые, в конечном счете, оцениваются рынком через изменение цены отдельного товара, стоимости компании в целом, через рост вклада в национальный продукт тех секторов, которые связаны с производством и управлением знаниями (научные исследования и образование, финансовые, страховые и деловые услуги, консалтинг). Получивший известность коэффициент Тобина, представляющий собой отношение рыночной цены компании к цене замещения ее материальных активов, в какой-то мере отражает сложившиеся пропорции.
Важно понимать, что нет, и не может быть однообразного, типового подхода к методам и процессам «управления знаниями», не учитывающего природу и разновидности самих объектов управления – знаний. Существуют знания формализованные и неформализованные, явные и неявные. Существуют и другие классификации по категориям знаний. В одном случае выделяются практические, теоретические и стратегические знания. В другом случае, различаются знания кодируемые, привычные, научные, и др.
 Развитие организаций требует знаний о потребителях, продуктах, процессах, технологиях, конкурентах, законах, финансах и так далее. Знания могут быть специфическими или общими до определенной степени. По сферам деятельности знания классифицируются следующим образом: технологии, профессиональные услуги, финансовые услуги, здравоохранение, транспорт, энергетика, природные ресурсы, строительство и недвижимость, продукты питания, одежда, путешествия, сельское хозяйство, исполнительная власть.
По степени структуризации знания различается, как правило, по следующим категориям: хорошо структурированные (алгоритмы, формулы, теории, схемы, процессы); полу-структурированные (суждения, субъективные оценки, эвристические правила принятия решений); не структурированные (без теоретической основы, опыт в виде фактов).
Задача постоянного роста и расширения базовой компетенции организаций и непосредственного управления знаниями потребовала внесения заметных изменений в организационные структуры компаний. Появились новые должности: директор по управлению знаниями; вице-президент по управлению интеллектуальным капиталом; менеджер по интеллектуальным активам; директор по обучению; брокер знаний (координатор предложения и спроса на знания); экспедиторы решений; альянс-менеджеры; персонал, работающий с потребителями. Особое внимание обращается на новаторские коллективы (команды), образуемые для поиска и разработки новых знаний, придания им потребительского вида. Изменения вносятся и в традиционные структуры в интересах активизации управления знаниями в работе с клиентами, в использовании информационных систем, в работе конструкторско-технологических служб, в подразделениях стратегического планирования, финансов, трудовых ресурсов, управления. Определенные особенности характерны для этой деятельности в сетевых и виртуальных организациях, в обучающихся и интеллектуальных компаниях, в консорциумах и стратегических альянсах.
Ключевую роль в управлении знаниями играют руководители компаний. В условиях динамичных перемен в технике, технологии и организации производства существенно меняются подходы к достижению поставленных целей и решению назревших проблем. Управление знаниями в большей мере, чем любая другая управленческая деятельность, предъявляет повышенные требования к технической квалификации, профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям. Можно выделить целый ряд базовых компетенций и ориентиров лидеров, основных черт их профессионализма, к числу которых следует отнести: 1) стратегическое видение; 2) предприимчивость; 3) учет интересов клиентов; 4) мотивацию творчества, ставку на инновационное развитие.
В рамках теории и практики «управления знаниями» весьма приметным событием последнего времени стало появление «концепции управления талантами». Перспективное значение этой концепции обосновывается острой необходимостью поиска, сохранения и стимулирования талантливых людей, которые могли бы генерировать идеи и воплощать их в жизнь. В современном производстве работы, требующие физической силы, в лучшем случае составляют только 20%. Известно, например, что на деятельность, связанную с творчеством, в целом ряде развитых стран приходится от одной трети до половины всей зарплаты.
Если попытаться обобщить накапливаемый опыт, в систему «управления талантами» входят такие элементы, как выявление талантов; привлечение; удержание талантов; организация их использования. Решение данных проблем может стать огромным стратегическим преимуществом. Современные организации призваны создавать такую рабочую среду, которая наполнена творческими прорывами и проблемами.
Опубликованы данные, что в развитых странах и в организациях этих стран численность талантливых людей в среднем составляет примерно от 3 до 4% работающих.
Особая роль в творческой деятельности корпораций принадлежит образованию, организация которого охватывается функцией «управление знаниями». Наиболее полно современные тенденции развития образования обозначились в концепции «образования в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый специалист должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Управление знаниями для российских компаний должно стать действенным инструментом высокотехнологичного бизнеса, предоставить широчайшие возможности для наращивания национального знаниевого потенциала.

 

План действий для построения знаниевой культуры организации:

• Провести аудит корпоративных знаний компании:

-Каково соотношение между явными и неявными знаниями?
- каково распределение знаний по носителям?
- Какие регулярные процессы управления знаниями существуют в вашей компании сейчас?
- Какие знания вы считаете наиболее важными для вашего бизнеса?

• Провести аудит портфеля формализованных знаний:

- Насколько удобен (клиентоориентирован) их вид?
- существует ли навигация и насколько она удобна?
- Проанализировать позитивный/негативный фон для развития СУЗ.
- Описать жизненный цикл работника организации, продумать как управление знаниями может его изменить.

• Начать работу по формализации тех важных знаний, которые пока не формализованы.

- Назвать области формализации.
- Продумать вид будущего продукта и способ формализации.
- Спланировать и осуществить все мероприятия.

• Оцифровать цели, задачи, строить рутины и процедуры, способствующие SECI.
• «Перебрать» систему HR-менеджмента в соответствии с задачами построения СУЗ.
• Целенаправленно строить «знаниевую» корпоративную культуру.

Предыдущая

Оглавление

Следующая