Корсакова Т.В.
Управление человеческими ресурсами на микроуровне: междисциплинарный аспект. Учебное пособие. Часть 1.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Менеджмент как наука и как профессия не раз претерпевал существенные трансформации. Достаточно вспомнить смещения акцентов концепций управления с производственных задач на общеорганизационные проблемы, и затем на человеческий фактор, смену универсализма методов управления ситуационным подходом и так далее. Если условно разделить методы управления на две эпохи, индустриальную и постиндустриальную, то можно увидеть главные различия во взглядах на управление.
В индустриальную эпоху стремление людей господствовать над природой и развитие промышленности привело к тому, что инженеры, психологи и социологи (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.) сходились на мысли о том, что главным фактором успеха конкурентоспособности является рост масштабов производства продукции и услуг. Исходя из того, что предприятие – это закрытая система,  определяли главной задачей менеджмента рациональную организацию производства, эффективное использование всех видов ресурсов.  Работники и повышение производительности их труда - главный источник прибавочной стоимости. Соответственно, система управления должна была строиться на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы.
В постиндустриальную эпоху, когда информация и знания становятся главной ценностью общества, политики, писатели, менеджеры (Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.) стали рассматривать предприятие как открытую систему, существующую в единстве факторов внутренней и внешней среды. Стала превалировать ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей. Обеспечение адаптации организаций к условиям существования в ситуации все убыстряющихся изменений во внешней среде актуализировало ситуационный подход к управлению. Главным источником прибавочной стоимости стали признавать людей и условия для реализации их потенциала. Соответственно, система управления ориентировалась на повышение роли стиля руководства и мотивации работников.
Весь XX-й век управление велось по каскадной (последовательной) модели жизненного цикла организации «Водопад». Ее смысл заключался в том, что каждое действие логично сменяло предыдущее: сначала инициация проекта, потом его планирование, реализация и завершение. Процедурные правила «обкатываются» на практике, рационализируются, уточняются, а затем возводятся в закон — в стандарт деятельности. Стандартам обучают и внедряют их, организуя в документообороте контрольные точки, по которым можно определить, кто и на каком шаге отклонился от стандарта. Этот классический подход достаточно трудоемок. Процедурные правила описывают не только основную технологическую цепочку, но и технологию разрешения критических ситуаций, все процессы регламентированы, утверждается политика в отношении каждого частного случая. И еще одно обстоятельство, которое актуализировало непрестанный поиск новых технологий управления в прошлом веке, это то, что чтобы следить за выполнением регламентов, нужны либо специальные люди (примерно по одному на десять сотрудников), либо очень серьёзная автоматизация – долгие, дорогие и не всегда окупаемые мероприятия. 
Самое главное, что произошло в начале XXI-го века – это возникновение концепции «Эджайл» (Agile), ставшей альтернативой «тяжеловесным» практикам, таким как «метод водопада». Главный принцип «Эджайл» – гибкость в управлении людьми. Приверженцы этого метода полагают, что каждая команда должна иметь свой набор правил и лучших практик, которые им подходят, но не обязательно работают для других.[1] Обычно под Эджайл понимают гибкий подход к управлению проектами, связанными с разработкой программного обеспечения. Однако в последнее время эта идея стала проникать в коммерческие банки и даже в производственные компании, которые осуществляют про-активный поиск новых подходов и идей в условиях быстро изменяющегося мира.
«Эджайл» можно описать и так: движение      итерациями – т.е. важен не конечный вид продукта, а какие-то промежуточные точки. Определяется не вид результата, а время интервала, т.е. получение конкретного результата к определенному моменту. Вся работа разбивается на определенные отрезки.  Результат, полученный за определенный отрезок времени фиксируется как промежуточный, и так далее, и так далее…  Фотографы должны снимать быстро, пока есть свет солнца…. Продавцы должны сегодня продать сегодняшний товар, т. к. завтра это будет не сегодняшний, а завтрашний товар. Важный принцип – вещи должны делаться быстро, или иначе, в этом нет никакого смысла, они никому не нужны….. В компании УБЕР (Uber)  есть такая шутка: «Конкуренция со стороны китайцев  стала настолько большой, что когда мы утром просыпаемся, и нам в голову приходит какая-то идея, то к обеду нам уже кажется, что китайцы уже начали ее производить». Если ты не умеешь делать что-то быстро, то это становится бесполезно. 
Принципы, которые разъясняет Agile Manifesto:
•        удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;
•        приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);
•        частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще);
•        тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;
•        проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;
•        рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу);
•        работающее программное обеспечение — лучший измеритель прогресса;
•        спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;
•        постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;
•        простота — искусство не делать лишней работы;
•        лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;
•        постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.

Самое главное различие между методологиями «Каскад» и «Эджайл», влияющее на принципы управления человеческими ресурсами,  на наш взгляд заключается в следующем:   В каскадной методологии существует очень много документов,  для того чтобы работникам все было понятно - термины, договоренности,  матрица коммуникаций, в которой четко прописано, что, кто, кому в какой момент должен сообщить, в какой форме, кого ставить в известность и прочее. Это хорошо, так как, когда анализируется почему провалился проект, работники говорят, что не все поняли, не договорились, не знали, была плохая коммуникация и прочее. В рамках гибкой разработки, работники не хотят писать и читать бумаги. Они хотят общаться. Но, это возможно только, если входной барьер в эту команду очень высок, если туда попадают только высоко - организованные люди, само - организованные. Когда существует высокий уровень организации и квалификации и команда ровная, тогда можно позволить не писать матрицу коммуникаций, так как налицо – скоростное взаимодействие. В компании  Гугл существуют следующие должности: разработчики и менеджеры. Традиционное воображение рисует картину, когда менеджер вверху иерархической лестницы, разработчики ниже. То есть, менеджер исполняет функцию надзора. Но, в этой компании наоборот: разработчики выше, а менеджер (ниже) как ресурс, как вспомогательный персонал. Однако в Гугл попадает только 0,5% от всех, кто приходит на собеседование. Все проходят от 7 до 12 интервью. 30% - это специальные интервью, на то, как они знают профессию, остальные – совсем другие знания: психологические, поведенческие, организационные, когнитивные и т.д. Чтобы работника можно было спокойно взять в эту среду и не стараться создавать  для него определенные условия.
Основными условиями внедрения гибких методологий являются прозрачность, контроль, ощущение поступательного движения, равенства и партнёрских отношений, лёгкая и неформальная передача задач. Работники осмысленно принимают решения, и смело выходят за рамки своей формальной должности.
Вышедшая в 2011 году книга «The Lean Startup» ознаменовала появление новой концепции «Minimum viable product  (MVP).[2] Основная идея этой концепции заключается в том, что со многими продуктами, особенно с продуктами инновационными, традиционный подход, когда составляется бизнес-план, исследуется рынок, проектируются действия и прочее, не имеет никакого смысла. Разработчики тратят время, а будет ли потребитель его покупать или не будет,  представить невозможно, потому, что раньше никогда такого продукта не было. И это невозможно предсказать. Компания БМВ выводила на рынок маленькую машинку Мини Купер, все результаты маркетинговых исследований говорили, что это не может  быть востребовано. Естественно, что могут сказать люди, когда они еще никогда не видели такую машинку, если это продукт, принципиально другой, чем все, чем они пользовались до сих пор.  Но именно это и делает этот продукт сейчас наиболее востребованным. Философия MVP: «Делайте минимально готовый к продаже продукт,  но вы должны его реализовать уже в том качестве, которое было бы понятно потребителю». Однако очень важно  и сложно при использовании концепции MVP найти эту границу, потому что иногда вы можете хорошей идее не дать столько функционала, сколько нужно, и потребитель не сможет понять.  Но, где лежит это граница, где потенциал достаточный, но не чрезмерный, чтобы вы легко повернули назад, - это сложный вопрос.  Таким образом, MVP — это не признак нехватки бюджета на «нормальный» продукт, а способ быстро проверять, что действительно нужно рынку, и не терять деньги; это - постоянный процесс проверки бизнес - гипотез через формирование продукта, на котором эти гипотезы можно проверить.
Дальнейшее развитие стилей управления проявилось в 2007 году, когда Брайан Робертсон создал IT компании, где он впервые ввел принципы, которые стали холакратией впоследствии. В 2009 г. на сайте своей новой консалтинговой компании HolacracyOne он опубликовал «Конституцию холакратии», которая описывает основные положения, организационную структуру компании, процесс управления, процесс работы и процесс принятия самой конституции. Там же указаны четыре отличия холакратии от стандартного управленческого строя:
- Замена должностей некими ролями, определяющими деятельность;
- Обязанности не делегируются, а разделяются;
- Гибкая структура, в которой люди постоянно переходят из одного круга в другой (рис.1);
- Наличие четких правил, которых придерживаются все работники компании, независимо от их роли.
Таким образом, Брайан Робертсон стал  не только теоретиком менеджмента, но и тем, кто успешно реализовал им же разработанную систему, которая переформатирует управление и предоставляет каждому возможность становиться лидером. Холакратия распределяет полномочия и принятие решений в рамках всей организации, и определяет людей не по иерархии и названиям, но по ролям. Холакратия – это система управления в организациях, которые отличаются быстротой и проворностью в достижении успеха, а не следуют планомерно быстро устаревающим планам.[3]

 

Рис. 1.  Холакратия: примерная структура компании

 

В 2013 году Тим Кастелле, консультант по инновациям и один из авторов Harvard Business Review, в своей статье «Hierarchy Is Overrated» писал, что имеется все больше свидетельств того, что организации с плоской структурой эффективнее, чем организации с традиционной, по большинству показателей. [4] А, весной 2015 года компания Zappos - интернет-магазин обуви, выросший за 10 лет из компании малого бизнеса в многомиллиардную корпорацию, объявила о ликвидации иерархичной системы руководства и переходе к холакратии. Компания «Кнопка», одна из крупнейших компаний, оказывающих бухгалтерские услуги в России, называет экономические причины главными побудителями работы по принципам холакратии.[5] Холакратическая структура компании позволяет экономить на дорогой менеджерской прослойке, они оставили в компании только сотрудников, генерирующих прибыль и непосредственно работающих с клиентами. Также холакратия дает больше самостоятельности сотрудниками, и требует меньше прямого контроля и, следовательно, затрат на этот процесс.
С учетом того, что эффективность любого предприятия, организации определяется совокупностью управленческих технологий, методов и приемов деятельности, необходимо выявить факторы, которые влияют на предотвращение проблем используемых процессов, методов, механизмов,  и позволят определить эффективность тех или иных подходов к проектированию системы управления в реальных условиях российской экономики (Рис. 2.).

Рисунок 2. Выявление эффективности современных подходов к проектированию системы управления.
XXI век формирует новую систему взглядов на управление в радикально меняющейся экономической среде, что высвечивает проблему повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов с новой силой. В организации, действующей в новой экономике, должны быть найдены ответы на следующие вопросы: 
- Когда изменения необходимы? Как оценить готовность к изменениям?
- Какие стратегии планирования и реализации изменений существуют?
- Как выбрать лучшую стратегию "под задачу"?
- Как запустить процесс преобразований? Кто должен стать "лидером изменений", а кто — "командой"?
- Как проанализировать позицию каждого из стейкхолдеров проекта изменений и построить работу с ними?
- Как составить эффективный план коммуникации со всеми участниками проекта изменений?
- Как избежать "подводных камней"?
Ответы на эти вопросы помогут построить "героическую" компанию, способную к постоянной эволюции.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем различие управления в XX и XXI веках?
2. В чем отличие гуманистического направления управления от научного менеджмента?
3. Каковы достоинства и недостатки научного менеджмента?
4. Какими концепциями представлено гуманистическое направление менеджмента?
5. В чем сущность теорий X и Y?
6. В чем соотнесенность управления человеческими ресурсами и менеджментом?
7. Охарактеризуйте каскадную модель жизненного цикла организации «Водопад»?
8. Охарактеризуйте принципы Agile Manifesto?
9.  Опишите главное различие между методологиями «Каскад» и «Эджайл».
10.  Охарактеризуйте новую управленческую концепцию «Minimum viable product  (MVP).
11.  Каковы основные этапы развития управления человеческими ресурсами?
12.   Какие междисциплинарные возможности обеспечили выход за рамки классических теорий в современном подходе к управлению человеческими ресурсами?
13.  Охарактеризуйте возможности классических и гибких технологий управления для  повышения эффективности проектированию системы управления человеческими ресурсами.

 

Предыдущая

Оглавление

Следующая