А.В. Катаев Т.М. Катаева
Управление проектами на базе динамической сети партнеров. Монография.

1.3. Отличительные черты и особенности функционирования долгосрочного виртуального предприятия

В рамках данного исследования считаем целесообразным уделить особое внимание рассмотрению основных характеристик и особенностей функционирования такой формы межорганизационного бизнес-взаимодействия, как динамическая партнерская сеть. Как было отмечено ранее, данный тип сетевой структуры одними из первых в своих работах стали выделять Раймонд Майлз и Чарльз Сноу[1].
Современному же пониманию сущности этой дефиниции, на наш взгляд, более всего соответствует определение виртуальной организации, предложенное в исследованиях российского ученого, доктора экономических наук Шерешевой М. Ю.[2] По мнению данного автора, такая форма квазиинтеграции представляет собой пул мелких и средних по размеру компаний, объединяющих ресурсы для реализации проектов, которые они не в состоянии выполнить по отдельности. Таким образом, члены виртуального предприятия или, в терминах данного монографического исследования, динамической партнерской сети добиваются увеличения своих производственных возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении маневренности функционирования, которая присуща, прежде всего, небольшим компаниям.
Участники сети создают относительно стабильную структуру, которая способна реализовывать достаточно широкий спектр компетенций, при этом каждый отдельный ее член концентрирует свои усилия лишь на некоторых из них. По мнению Шерешевой М.Ю., товары и услуги, создаваемые и/или реализуемые данным объединением, всегда сильно ориентированы на своего заказчика, что достигается формированием нового проекта при появлении нового заказа. При этом возникает так называемая «временная цепочка создания ценностей», т.е. «виртуальная фабрика», которая ограничена периодом реализации проекта, т.е. носит краткосрочный характер, и формируется очень динамично, а состав ее партнеров может варьироваться от заказа к заказу. Однако, как правило, формирование динамической партнерской сети в целом носит стратегический долгосрочный характер.
Среди отличительных черт виртуальной организации Шерешева М.Ю. выделяет также наличие конкуренции между ее партнерами, что объясняется входом в состав пула помимо партнеров с комплементарными ресурсами участников, предоставляющих одинаковые ресурсы и компетенции, что необходимо, в том числе для обеспечения достаточного количества производственных мощностей данного временного предприятия. При этом виртуальная организация полицентрична, имеет характерные признаки саморегулирования и открытую структуру либо невысокие входные барьеры для выбора наиболее надежных из числа претендентов на роль партнеров в целях достижения необходимой стабильности объединения.
Таким образом, по мнению авторов данной монографии, основными характеристиками динамической партнерской сети, отличающими ее от других видов сетевых структур в исследуемой совокупности, можно отнести следующее[3]:

• участниками данных сетевых объединений являются, как правило, предприятия малого и среднего бизнеса;
• с позиции стабильности группы участников данные организационные структуры являются динамическими, т.е. обладающими гибкой подвижной структурой, что проявляется в способности стремительно перестраиваться в ответ на изменения рыночной конъюнктуры и позволяет достичь устойчивости в функционировании предприятия во внешней среде;
• данное сетевое объединение в полной мере нацелено на максимально полное удовлетворение требований заказчика, что достигается посредствам формирования и реализации «ad hoc»-проектов для выполнения новых конкретных заказов;
• структура партнерской сети является помимо прочего открытой распределенной, приоритет в управлении которой отдается горизонтальным связям;
• основные бизнес-процессы данного объединения реализу­ются в виртуальном пространстве, используя информационно-теле­коммуникационные и интернет-технологии, что позволяет среди про­чего расширить границы сотрудничества и достичь возможности при­влечения в качестве участников специалистов наивысшего уровня квалификации вне зависимости от их территориальной удаленности.

Следует отметить, что предприятия данного типа можно условно разделить на два больших класса в зависимости от характера главной цели их создания. Организации одного из выделенных классов формируются исключительно при выявлении некоторой рыночной возможности либо поступлении определенного рыночного заказа. В этом случае участники динамической сетевой структуры будут ориентированы прежде всего на выполнение конкретных задач в рамках данного проекта и организованы исключительно в соответствии с его целями и задачами. Как уже отмечалось ранее, завершение работы над проектом, предполагающим реализацию обозначенной рыночной возможности либо рыночного заказа, является моментом окончания существования виртуального предприятия.
Динамические партнерские сети второго из выделенных классов создаются на постоянной основе для поиска и выполнения различных проектов, что, однако, не является препятствием для их быстрой внутренней перестройки в связи с изменениями рыночной конъюнктуры.
Исходя из содержания описанных выше различий, становится понятно, что методы и инструменты управления виртуальными предприятия каждого из указанных классов имеют принципиальные различия. Во втором случае определенно требуется применение специфических организационных механизмов управления, направленных на обеспечение эффективного долгосрочного стратегического взаимодействия и сотрудничества участников партнерской сети. На практике для достижения этой цели на базе подобного виртуального предприятия создается стратегический координационный центр (СКЦ), в состав которого входят представители основных партнеров и/или специально приглашенный для этих целей партнер, обладающий соответствующими ключевыми компетенциями[4].
Структура такого СКЦ может быть абсолютно разной в зависимости от размеров и специфики деятельности динамической партнерской сети, однако возможным, на наш взгляд, является выделение следующих функциональных подразделений в его составе, обеспечивающих реализацию основных стоящих перед центром задач:
1. Подразделение маркетинга (ПМ), отвечающее за организацию поиска проектов определенной специфики, повышение лояльности и привлечение потенциальных заказчиков и пр.
2. Организационно-управленческое подразделение (ОУП), отвечающее за разработку конкретных целей и постановку задач, стратегии и тактики функционирования и развития, а также планирование, организацию, координацию и управление деятельностью виртуального предприятия.
3. Подразделение управления знаниями (ПУЗ), обеспечивающее идентификацию, накопление, привлечение и развитие ключевых компетенций структуры.
Рассмотрим более подробно основные функции и задачи, стоящие перед приведенными выше подразделениями стратегического координационного центра, кратко характеризующие основное содержание их работы.
I. Подразделение маркетинга (ПМ)
Внедрение и организация маркетинговой деятельности в рамках динамической сетевой структуры предполагает реализацию следующих шести основных традиционных для данной сферы задач, охватывающих все обязательные функции маркетинга[5]:
1. Определение наиболее перспективных для данного предприятия рынков.
По существу решение данной задачи заключается в самоидентификации в существующей бизнес-среде, которая предполагает ответ на вопрос о том, в чем состоит выбранный бизнес и/или каким именно видом бизнеса партнером динамической сетевой структуры хотелось бы заниматься и какое количество средств в эту деятельность необходимо инвестировать?
Следует понимать, что решение о выборе рынков является стратегическим для всей сетевой организационной структуры и имеет большее значение для всей ее последующей деятельности, нежели выбор партнеров, продуктов или технологий. В силу высокой изменчивости внешней среды функционирования принятие подобного решения осуществляется многократно в течение жизненного цикла предприятия, а в некоторых случаях это происходит непрерывно на регулярной основе через определенные периоды времени[6].
Решение относительно выбора наиболее интересных и перспективных для динамической партнерской сети рынков, как правило, принимают члены стратегического координационного центра коллегиально, при этом деятельность членов ПМ ограничивается рекомендациями на основании результатов проведенных маркетинговых исследований с учетом имеющихся ресурсов и компетенций состава виртуального предприятия.
Таким образом, результатом работы ПМ в рамках решения первой из выделенных задач является:

• выявление существующих и потенциальных рыночных возможностей для предприятия;
• формирование рекомендаций относительно возможных стратегических действий.

2. Идентификация основных рыночных сегментов на выбранных рынках и ориентация на более привлекательные из них.
Выявление основных рыночных сегментов предполагает определение отдельных групп потребителей на выбранном рынке, имеющих сходные потребности и приоритеты в выборе тех или иных товаров либо услуг. Результатом корректной и грамотной сегментации является выделение нескольких сегментов, существенно отличающихся характеристикой основных черт входящих в их состав потребителей.
Необходимо понимать, что эффективные действия в направлении сегментации и ориентация на наиболее привлекательные для предприятия сегменты позволяют динамической структуре лучше всего использовать свои сильные стороны и преимущества, а также рассчитывать на получение дохода от ведения хозяйственной деятельности.
3. Определение конкурентных преимуществ и позиционирование на выбранном сегменте рынка.
Реализация данной функции предполагает на первом этапе определение целевых задач и способов осуществления конкуренции, составляющих основу будущих стратегических решений предприятия по этим выбранным рыночным сегментам. Затем следует обозначение виртуальным предприятием с помощью ПМ своей рыночной позиции, для чего необходимо: 1) разработать ценное для типичного потребителя каждого из сегментов торговое предложение, более убедительное, нежели предложение целевого конкурента; 2) заставить потребителей поверить в наличие такой актуальной для него ценности.
Необходимо помнить, что динамическая партнерская сеть, как и любое другое предприятие, сталкивается с постоянно изменяющимися условиями внешней среды, что может выражаться в изменении потребностей и портрета типичного целевого потребителя, изменении конкурентного окружения в части его состава, а также стратегий, реализуемых основными его участниками, и пр. Данные обстоятельства определяет необходимость постоянной оценки со стороны виртуального предприятия актуальности стратегического направления своего развития и проведение необходимых корректировок принятого курса. Решения о стратегическом направлении бизнеса создают основу для разработки и актуализации маркетингового предложения организации.
4. Разработка маркетингового предложения.
Маркетинговое предложение представляет собой пакет предложений, выгодных для потребителей выбранного целевого сегмента рынка, которые динамическая партнерская сеть готова предоставить своим клиентам[7]. Для каждого из рыночных сегментов создается свое торговое предложение, имеющее собственную ценность для потребителя и цену.
5. Определение способов взаимодействия участников виртуального предприятия для выработки эффективного маркетингового предложения.
Разработка и реализация корректного, актуального и интересного с позиции продавца и покупателя маркетингового предложения требует активного участия основных партнеров динамической партнерской сети. Такое участие должно выражаться в обеспечении поддержки данного процесса путем оценки технической, операционной и экономической осуществимости, с учетом которой происходит формирование рыночного предложения, а также путем содействия его реализации на выбранном сегменте рынка.
Поясним некоторые особенности реализации данной функции ПМ. Способность виртуального предприятия разработать и реализовать проект, заключающийся в создании и предоставлении маркетингового предложения, зависит от внутреннего потенциала организации и имеющихся в наличии комплементарных ресурсов.
Проект, обладающий наибольшей ценностью для потребителя, может потребовать придания реализуемому товару/услуги таких характеристик, которые динамическая сетевая структура просто не может обеспечить. В этом случае, если проект по существу является неосуществимым, ПМ должно попытаться обеспечить сохранение ориентации предприятия на удовлетворение выявленных у целевого потребителя потребностей и оказать всевозможное содействие в развитии его возможностей.
6. Осуществление мониторинга исполнения и контроль результатов.
Решение данной задачи предполагает сбор и предоставление заинтересованным лицам информации о том, достигаются ли желаемые и запланированные результаты деятельности по формированию и реализации маркетингового предложения.
Таким образом, первые четыре из выделенных функций подразделения маркетинга являются стратегическими и директивными, при этом первая и вторая определяют место размещения ресурсов предприятия (наиболее интересные с учетом миссии предприятия целевые сегменты рынка), а третья и четвертая – способ их использования. Пятая функция отдела определяет способ и форму совместной работы партеров динамической сетевой структуры, обеспечивающих выработку правильного и эффективного маркетингового предложения, а шестая – методы и способы контроля промежуточных и итоговых результатов деятельности.
II. Организационно-управленческое подразделение (ОУП)
Основные задачи ОУП, как уже было заявлено выше, заключаются в стратегическом и текущем планировании деятельности виртуального предприятия, определении его целевых ориентиров в соответствии с установленными целями и задачами, а также в организации и координации совместной деятельности участников динамической партнерской сети.
Специфика деятельности динамических сетевых структур накладывает определенный отпечаток на содержание и механизм реализации данных вполне традиционных для любой организации функций. Так, постоянный поиск и выполнение разных по масштабу и другим элементам рыночных заказов, как отдельных проектов, требует реализации в качестве основной функции ОУП поиска и привлечения к сотрудничеству в качестве партнера юридических лиц различных организационно-правовых форм и сфер деятельности. Это в свою очередь требует реализации определенных механизмов поиска таких партнеров, комплексной оценки их уровня компетенции, методов и моделей оптимального отбора и назначения участников виртуального предприятия на выполнение конкретных работ в рамках выполняемого проекта.
Необходимо понимать, что во многом способы решения указанных задач зависят от приоритетов и характера деятельности потенциальных участников динамической сетевой структуры, в роли которых могут выступать также публичные партнеры. Как отмечают некоторые исследователи[8], использование механизмов государственно-частного партнерства в настоящее время получает широкое распространение в Росси и является достаточно перспективным и значимым для общества в целом.
Рассмотрим более подробно содержание основной деятельности организационно-управленческого подразделения СКЦ динамической сети партнеров. Итак, стратегическое и текущее планирование деятельности виртуального предприятия определяет необходимость разработки некоторой уникальной для каждой сетевой структуры системы поиска, отбора и объединения партнеров для регулярного участия в различных конкретных проектах, что предполагает решение следующих двух взаимосвязанных и взаимодополняющих задач:
1. Привлечение новых потенциальных участников динамической сети, обладающих ключевыми компетенциями для эффективного выполнения отдельных задач в рамках различных проектов определенной специфики, что позволит обеспечить тем самым успешное функционирование долгосрочного виртуального предприятия в целом.
2. Оптимальный отбор и объединение участников виртуального предприятия, обладающих ключевыми компетенциями, для выполнения конкретных работ в рамках актуальных для организации проектов.
Решение первой из выделенных задач предполагает разработку соответствующих механизмов поиска, оценки уровня компетентности, отбора и привлечения к сотрудничеству потенциальных партнеров динамической сети, для которых возможными стимулами кооперации могут служить[9]:

• возможность получения дополнительных заказов, наращивание объемов производства и участия в выполнении раннее недоступных комплексных и крупных проектах;
• доступ к новой для предприятия специализированной и специфической информации относительно методик работы на выбранных сегментах рынка, результатов ранее проведенных исследований и пр.;
• повышение качества собственных производимых (оказываемых) продуктов (услуг) за счет использования опыта и знаний партнеров;
• возможность расширить перечень реализуемых товаров (услуг) и сформировать новые уникальные предложения комплексных решений за счет включения услуг и продуктов партнеров, выход на новые рынки сбыта;
• возможность уменьшения затрат и сроков реализации проектов за счет привлечения ресурсов партнеров;
• получение дополнительного дохода за счет предоставления партнерам своих неиспользуемых либо недостаточно эффективно используемых ресурсов.

Необходимо отметить, что при формировании динамической партнерской сети, ориентированной на функционирование в течение длительного периода времени, актуальной становится задача поиска и привлечения к сотрудничеству потенциальных участников до момента получения заказа на разработку и/или выполнение проекта. Это не позволяет точно сформулировать требования к компетенциям потенциальных партнеров и значительно усложняет их поиск.
Однако, несмотря на достаточно высокую степень неопределенности, можно выделить следующие этапы реализации второй из указанных задач ОУП:
2.1. Определение потенциально необходимых ключевых компетенций и ресурсов, требующихся для выполнения основных задач в рамках проектов известной сферы деятельности и специфики.
2.2. Поиск среди имеющихся участников динамической сети потенциальных исполнителей, обладающих перечнем требуемых ключевых компетенций и ресурсов для выполнения основных проектных работ.
2.3. Оценка уровня компетенций, качества и объема необходимых ресурсов «найденных» партнеров и их отбор с целью их назначения на выполнение необходимых работ по проекту.
2.4. Осуществление поиска потенциальных партеров среди внешнего ближнего и дальнего окружения в случае отсутствия таковых, удовлетворяющих всем необходимым требованиям, в существующем составе динамической партнерской сети.
2.5. Инициация деловых связей с потенциальными партнерами и привлечение к долгосрочному сотрудничеству.
2.6. Оптимальный отбор и назначение привлеченных партнеров на выполнение работ в соответствии с целями и задачами проекта, ограничениями по времени, стоимости, прочими существенными дополнительными условиями.
III. Подразделение управления знаниями (ПУЗ)
Отдел, занимающийся в первую очередь определением потребности виртуального предприятия в знаниях, умениях и навыках, которые позволили бы ему выполнить или принять участие в привлекательных для компании проектах. Второй не менее важной задачей данного подразделения является разработка и реализация процедур и технологий обобщения, фиксации, кодификации, накопления и распространения имеющихся у структуры знаний относительно моделей и алгоритмов решения конкретных практических задач в рамках выполняемой профессиональной деятельности, а также об уровне компетенции и опыте совместной работы участников динамической сети партнеров.
Таким образом, основная функция данного подразделения в структуре СКЦ – выявление, хранение и распространение знаний среди участников динамической сетевой структуры и отдельных их представителей, включая обмен ими, с целью эффективного применения в деятельности объединения и повышения его конкурентоспособности в среде функционирования.
Реализацию данной функции способна обеспечить система управления знаниями, основанная на созданных внутри предприятия стандартах и политики по управлению знаниями, а также информационными технологиями создания и распределения знаний.
Выводы
В настоящее время с учетом тенденций к глобализации, интеграции и усилению значения информационно-телекоммуникационных технологий активно развивающейся формой рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов является сетевая форма сотрудничества, в рамках которой реализуется определенный механизм структурной координации деятельности бизнес-партнеров.
Существует достаточно много видов такой специфической формы сотрудничества независимых экономических агентов, основными классификационными признаками которой, по мнению ученых, могут являться:

• механизм координации, в соответствии с которым принято выделять внутренние, стабильные и динамические сетевые объединения [Р. Майлз и Ч. Сноу, 1992, 1994];
• структура или состав сети, в соответствии с которым принято выделять внутренние (внутриорганизационные) сети и внешние (межорганизационные) горизонтальные, вертикальные и диагональные сети [X. Хинтерхюбер и Б. Левин, 1994];
• маркетинговая составляющая в деятельности объединения, которая предполагает выделение следующих четырех форм сетевого взаимодействия: внутренние рыночные сети, вертикальные рыночные сети, межрыночные сети, сети возможностей [Р. Акрол 1997];
• объект обмена («жесткие» и «мягкие» сети) [С. Розенфельд, 1996];
• набор классификационных признаков: уровень формализации, уровень централизации и симметрии, существующие механизмы координации, в соответствии с которым выделяют социальные, бюрократические (симметричные и ассиметричные, а также сети, основанные на правах собственности) [А. Грандори и Дж. Соды, 1995];
• совокупность критериев классификации: тип квазиинтеграции, наличие внутренней конкуренции, наличие или отсутствие барьеров входа в сеть, размер компаний-участников, степень равноправности взаимоотношений, стабильность группы, характерные задачи, реализуемые с помощью объединения ресурсов и компетенций, при которых выделяют стратегический альянс, динамическую фокальную сеть, цепочку создания ценности, фокальную сеть поставщиков, виртуальную организацию, кластер [Шерешева М.Ю, 2006].

Однако, по мнению авторов данного монографического исследования, наиболее перспективной из них с учетом характерных черт и особенностей функционирования является динамическая партнерская сеть как временная кооперационная сеть экономических партнеров, базирующаяся на единой информационной системе, участники которой обладают всеми ключевыми компетенциями, необходимыми для наилучшего выполнения рыночного заказа – результата работы по проекту [Катаев А.В., 2008].
В зависимости от характера миссии создания динамические сетевые структуры можно условно разделить на два больших класса: сети, создаваемые для реализации некоторого конкретного рыночного заказа, а также долгосрочные партнерские сети, которые создаются на постоянной основе для регулярного поиска и реализации различных проектов определенной направленности. Имеющиеся отличия между выделенными группами определяют принципиальные различия методов и инструментов управления. В рамках данного монографического исследования нас более всего будут интересовать объединения второго из указанных классов, для успешного функционирования которых требуется применение специфических организационных механизмов управления, направленных на обеспечение эффективного долгосрочного стратегического взаимодействия и сотрудничества его участников.