Подопригора М.Г., Тытарь А.Д.
Теория организации и организационное поведение

Предыдущая

Оглавление

Следующая

3.2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

Центральное место в курсе «Теория организации и организационное поведение» занимает проблема лидерства, которая неотделима от понимания сущности современных тактических приемов власти и зависимос­ти людей в организации.

1. Сущность понятия лидерства и основные подходы к его изучению

Лидерство рассматривается в первую очередь как способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидер может быть формальным или неформальным.
Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие ос­новные группы:
– теории личностных качеств лидера;
– поведенческие теории лидерства;
– теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;
– процессуальные теории лидерства.
В ранних исследованиях специа­листов по организационному поведению лидерство рассматривалось как совокупность личных черт, или характеристик, тех людей, которые воспринимались как лидеры. Более поздние исследования определили лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу в достижении своих целей.
Если личностный и пове­денческий подходы сосредоточены главным образом на лидере, на том, чем он является или что делает, то в рамках процессного подходали­дерство рассматривается как процесс развития отношений между лидерами и подчиненными. Начиная с середины 60-х годов XX столетия внимание было сосредоточено на бурно разви­вающихся теориях «случайного» (ситуационного) лидерства, т.е. теориях, утверждающих, что эффективное лидерство — это функция ситуации, в которой лидер и подчиненные определенным образом взаимодействуют.

2. Теории личностных качеств лидера

Ранние теории лидерства были сконцентрированы на поиске личностных качеств и характеристик людей, которые являлись лидерами. В процессе различных исследований рассматривались такие характеристики личности лидера, как возраст, рост, уровень интеллекта, академические достижения, способность к логическим суждениям, проницательность и т.п., — каждая из которых, по общему мнению, являлась верным залогом успешного лидерства. Эти исследования проводились в разнообразных условиях и разной среде: военные подразделения, деловые фирмы, студенческие организации, начальные школы и университеты. Они привели к довольно неутешительному заключению: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, была, присуща известным лидерам, не коррелировала с лидерством в изученных ситуациях.
После тщательного анализа нескольких сотен личностных черт, которыми должны обладать лидеры, ученые пришли к заключению, что если бы определенные черты были сгруппированы в укрупненные классы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы выявить. К общим критериям определения личностных черт лидера относят потенциал, стремление к развитию, ответственность, участие и вовлеченность, статус, ситуационные факторы.

3. Поведенческие теории лидерства

Если личностный подход к изучению лидерства концентрируется на том, кем лидер является, то поведенческий подход состоит в попытке связать эффективность лидера с его действиями. Имеется два типа поведения,которым уделяется много внимания в литературе по проблемам изучения лидерства: поведение при принятии решений и поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия.
Исследования поведения лидера при принятии решений
Курт Левин разработал классификацию поведения лидера, основанную на распределении влияния при принятии решения между лидером и подчиненным. Он выделил два традиционных стиля управления: автократичный и демократичный.
Деспотичный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на процесс принятия решения. Такие управляющие часто безразличны к персональным по­требностям подчиненных.
Демократичный лидер консультируется со своими подчиненными при решении соответствующих вопросов и позволяет им оказывать некоторое влияние в процессе принятия решений. Такое лидерство не предполагает карательных мер, а общение с подчиненными происходит на равных.
Существует и так называемый номинальный лидер, позволяющий подчиненным иметь полную автономию. Он редко контролирует непосредственно, предоставляя тем самым членам группы возможность принимать много тактических решений самостоятельно. При таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением без каких-либо указаний со стороны руководства.
Результаты исследований показывают, что удовлетворение починенных и качество их функционирования при номинальном стиле более низкие, чем при демократичном, но выше, чем при автократичном подходе.
Исследования лидерского поведения, направленного на достижение целей и организацию внутригруппового взаимодействия
Исследованиями проблем соотношения концентрации лидеров на выполнении задач и организации внутригруппового взаимодействия занимались в Государственном университете штата Огайо и Университете штата Мичиган.
Исследования Университета Огайо
Исследования эффективности лидерства в промышленности, военных и образовательных учреждениях, проведенные в Университете штата Огайо в конце 1940-х годов, позволили разработать инструменты измерения лидерства и оценить факторы, которые могли бы определить групповую эффективность. В результате этих исследований проявились два аспекта лидерского поведения: учет мнений подчиненных и структуризация деятельности. Учет мненийпредставляет собой склонность лидера поддерживать рабочие отношения, отличающиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных, и серьезно воспринимать их чувства. Структуризация деятельностивыражается в стремлении лидера определять и структурировать свою роль и роли подчиненных в процессе достижения цели.  Большинство исследований показывает, что учет мнений тесносвязан с высоким удовлетворением служащих и значительно в меньшей степени это связано с качеством функционирования. В некоторых исследованиях было установлено, что структурирование деятельности связано с удовлетворением, получаемым от работы, и реже — с высокой производительностью, низким количеством прогулов и низкой текучестью.
Исследования в Университете Мичигана
В ходе ряда исследований среди сотрудников офисов, железной дороги и сферы услуг в Университете штата Мичиган пришли к заключению, что поведение лидера может быть описано двумя параметрами: он может придавать основное значение либо производству, либо служащим. Лидеры, сосредоточенные на производстве, прежде всего, заинтересованы в достижении высоких производственных показателей, используют для этого высокое давление и рассматривают подчиненных как инструменты для достижения желательного уровня производства. Лидеры, сосредоточенные на служащих, заинтересованы в чувствах подчиненных и создании атмосферы взаимного доверия и уважения. Были сделаны выводы, что наиболее эффективным стилем лидерства является ориентированный на работников — такие руководители с большей вероятностью обеспечат высокую производительность рабочих групп, чем руководители, сосредоточенные на производстве. Однако позже были выделены четыре типа поведения руководителя, отражающих как качество выполнения задач, так и организацию взаимодействия:

1. поддержка — поведение, которое увеличивает чье-то чувство личной значимости;
2. взаимодействие — поведение, которое поощряет членов группы развивать близкие, взаимно удовлетворяющие отношения;
3. ориентация на цели — поведение, которое стимулирует энтузиазм по отношению к достижению целей группы или к достижению, превосходного качества функционирования;

• содействие работе — действия, помогающие сотрудникам при достижении цели: создание распорядка, координирование, планирование, предоставление ресурсов.
Определение различия между ориентированным на задачи и ориентированным на человека поведением лидеров является полезным способом описания того, как действуют лидеры. Однако наряду с теориями личностных качеств лидера данные теории лидерства также не учитывают ситуационные факторы, что является неразрешенной проблемой в этих подходах.
«Решетка лидерства» Блейка и Моутон
Роберт Блейк и Джейн Моутон (1985) разработали так называемую «решетку лидерства», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «внимание на производство» и «внимание на людей» (рис. 13).

Рис.13. Решетка лидерства

В соответствии с тем, в какой степени лидер уделяет внимание этим направлениям, его лидерский стиль позиционируется в определенном квадрате «сетки»:

1. 9;1: «управление по методу загородного клуба» (внимание к потребностям людей и созданию дружеской атмосферы);
2. 1;9: «авторитарность» (побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений, внимание к работе);
3. 1;1: «обедненное управление» (расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации);
4. 9;9: «групповое управление» (работа делается преданными организации людьми, взаимозависимость и осознание общей судьбы ведет к взаимодоверию и взаимоуважению);

• 5;5: «манипулирование» (функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования, производство и мораль поддерживаются на средних уровнях).
В данной «решетке» представлены пять базовых типов лидерского поведения, которые можно интерпретировать следующим образом:
9;1 — Демократ (коллективист, «свой парень»).
1;9 — Диктатор (авторитарный тип, директивный тип).
1;1 — Пессимист (либеральный тип, невмешивающийся).
9;9 — Организатор (деловой тип, компетентный).
5;5 — Манипулятор (соглашатель, интеллектуал).
Названные типы выступают основой для интерпретации всех квадратов «решетки» (например, 8;2 – коллективист, а 8;8 – деловой тип). За основу каждый раз берутся базовые типы, и учитывается семантика диагональных значений.
Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий координатам 9;9, является лучшим стилем лидерства. По их мнению, это наиболее эффективный стиль, обеспечивающий создание работоспособных команд. Менеджер с координатами 5;5 находится на полпути к совершенству, а менеджеры с координатами 9;1 и 1;9 представляют собой крайности.
Используя «решетку лидерства», менеджер может определить не только свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которых придерживаются его коллеги, партнеры, конкуренты.

4. Процессный подход к изучению лидерства

В рамках данного подхода рассматривается, как развиваются отношения между лидером и подчиненными.
Теория трансформирующего лидерства
Объектом изучения теории трансформирующего лидерства является процесс изменений в организации с целью адаптации к происходящим изменениям.
Выделяют трансформирующих и взаимодействующих лидеров.
Во взаимодействующем лидерстве лидер и подчиненный рассматриваются как заключающие сделку агенты, торгующиеся при этом для того, чтобы максимизировать полезность, извлекаемую из занимаемой ими позиции. Мотивом для сотрудника подчиняться лидеру является личный интерес, потому что лидер может обеспечивать вознаграждение, представляющее для него ценность в экономическом и в психологическом плане.
Трансформирующее лидерство, в отличие от взаимодействующего, имеет дело с влиянием лидера на ценности подчиненных, на их чувство собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к нему. Влияние взаимодействующего лидера, основанное на обменном процессе, существенно отличается от трансформирующего лидерства. Взаимодействующее лидерство действует в пределах контекста личных интересов подчиненных, в то время как трансформирующее лидерство стремится изменить этот контекст. Влияние трансформирующего лидера основано на его способности вдохновлять и поднимать степень сознательности подчиненных, обращаясь к их наиболее высоким идеалам и ценностям. Это происходит, потому что трансформирующий лидер имеет обаяние и проявляет специфическое поведение, так как он является: харизматическим, вдохновляющим, открытым и инициирующим.
Теория вертикальной парной связи
Теория вертикальной парной связи основана на оценке отношений между лидером и подчиненным. Данная теория утверждает, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчиненным, что отношения, складывающиеся между ними, влияют на поведение обеих сторон.
Менеджеры заинтересованы в том, чтобы гарантировать четкое определение ролевых отношений, так как успех организации во многом зависит от эффективности функционирования сотрудников. Поэтому менеджеры и подчиненные «договариваются» об этих ролевых отно­шениях посредством разнообразных формальных и неформальных процессов, которые происходят, прежде всего, на ранней стадии распределения ролей.
На основе этого процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными подчиненными различные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчинёнными заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности и т.п. Все перечисленные элементы могут быть измерены. Отношения модели «лидер — член группы» классифицируются как «свой», или «звезды» («in-group»), и «чужие», или «статисты» («out-group»), в зависимости от уровня существующего соглашения, т.е. оценок составляющих его элементов.

5. Ситуационные теории лидерства

В нача­ле1960-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.
Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: 1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных; 2) какими возможностями располагает руководи­тель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демон­стрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других — наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов,от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

1. взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
2. характер регламентации труда;
3. возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим Фидлер предложил два основных на­правления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и — как край­няя мера — замена одного лидера другим, в большей мере отвеча­ющим требованиям данного участка производства); б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по сти­мулированию работников и их продвижению.
Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных — их способностей и желания успешно вы­полнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления:

1. стиль, основанный главным образом на директивах и указаниях;
2. стиль, сочетающий директивные методы управления с различными  формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью;
3. стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);
4. делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).

Стиль выбирается в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных:

1. работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
2. работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;
3. работники могут самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность;
4. работники могут и хотят успешно решить задачу.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учиты­вать, какими возможностями располагают подчиненные и на­сколько они заинтересованы в успешном выполнении работы.
Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основан­ный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.
Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят под­чиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую — те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют такие же, как и у него  личностные качества и характеристики, а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимым для успешного выполнения работы. Неслучайно эти работники больше удовлетворены работой, чем тe, которые не имеют особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию.

6. Взаимосвязь понятий «лидерство» и «власть»

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны: лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низ­кому уровню — подчиненным, власть же может распространяться во всех направлениях.
Таким образом, чтобы лучше понимать, что такое лидерство и кто такие лидеры, необходимо знать, что такое власть, на чем она основывается и каковы основные тактические способы власти.

7. Понятие и основы власти

Власть — это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Другими словами, чем сильнее зависимость А от Б, тем сильнее может быть власть Б над А.
Основы власти
1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием.В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.
2. Власть влияния. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним.
3. Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве экспертаи  «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.
Данный канал власти - заслуга личности, обладающей им. Он прочен и надежен, так как компетенция приобретается годами и сохраняется длительное время, чаще всего в течение всей профессиональной жизни человека.
4. Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям.
Власть информации — очень мощный рычаг власти для руководителя. Чем выше уровень иерархии в управлении, тем больший поток информации на него поступает.
5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Но должность сама по себе еще не является каналом, проводящим власть. Это только лишь необходимое, но отнюдь не достаточноеусловие проявления власти. Именно здесь важно сочетание формального (должностное положение) и неформального (компетенция, авторитет) лидерства.
6. Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.
Авторитет - категория, которая завоевывается годами и может быть потеряна в одночасье. Авторитет включает в себя как личностные,так и профессиональные качества человека. Мнение авторитетного специалиста (даже если оно не вполне правильное) принимается безоговорочно.
7. Власть, основанная на вознаграждениях. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом.
Человек, использующий только один канал власти, обречен на не­удачу. Сочетание двух и более каналов, в основе которых лежат компе­тенция и авторитет, позволит человеку быть не просто руководителем, а лидером.

8. Тактические способы власти

1. Убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуман­ная презентация идей и материалов);
2. дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);
3. коалиции (объединение усилий, получение поддержки со сто­роны других людей);
4. соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
5. требования считаться с установленными правилами (напоми­нание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряже­ниях и принятых решениях);
6. обращение к авторитетам (получение поддержки на высоком
   уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);
7. применение санкций (использование системы поощрений и
   мер дисциплинарного воздействия).

 

Вопросы для обсуждения

1. Менеджер, руководитель и лидер.
2. Выдвижение лидера как процесс групповой динамики.
3. Механизмы взаимоотношения лидера с группой.
4. Заменители лидерства.
5. Современные оценки феномена лидерства.
6. Обучение лидеров.
7. Психология влияния и власти.

Практические упражнения

1. Задание «Личностные качества эффективного руководителя»

Цель.
Развитие умения применять основные теории лидерства на практике при подборе руководителей.
Задание.
Назовите важнейшие личностные качества, которыми, по вашему мнению, должен обладать идеальный кандидат на вакансию вице-президента крупной промышленной компании.
1. _________________________________
2._________________________________
3._________________________________
4._________________________________
5. _________________________________
Перечислите вопросы, которые в процессе интервью при приеме на работу помогут вам определить наличие этих качеств у претенден­та на имеющуюся вакансию.

2. Упражнение «Стиль руководства»

Цель.
Изучение специфики различных стилей руководства.
Пояснения.
Выбор индивидуального стиля руководства коллективом — одна из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяют пять основных стилей руководства.
1. «Невмешательство»: низкий уровень заботы о производстве и людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно только для решения им своей должности в данной организации.
2. «Теплая компания»: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы иудобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. «Задача»: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.
4. «Золотая середина»: руководитель старается в достаточной степени сочетать ориентацию как на интересы человека, так и на  выполнение задачи. Он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. «Команда»: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального сочетания интересов и производства, и персонала. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники, стремящиеся к достижению целей организации, способствуют установлению доверия и уважения друг к другу.
Задание.
Какой стиль руководства, по вашему мнению, является наилучшим? Аргументируйте свою позицию. В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда оправдан, — поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Может ли быть гибкий стиль руководства?

3. Упражнение «Типы принятия управленческих решений»

Цель.
Исследование типов принятия управленческих решений.
Пояснения.
В рамках менеджмента особую роль играет принятие правильных управленческих решений, поскольку от этого зависит успех в бизнесе. На практике встречаются следующие варианты:
•  руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо;
• руководитель принимает решение и объясняет, почему он принял;

1. руководитель принимает решение, но при этом интересует­ся мнением подчиненных, получая таким образом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения;
2. руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку;
3. руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие бу­дут предложения, и, выслушав их, принимает решения;
4. руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта;

• руководитель излагает проблему и принимает решение группы.
Вопросы.
Какой из предложенных вариантов вы считаете предпочтитель­ным? Почему?

4. Упражнение «Качества  руководителя»

Цель.
Анализ качеств руководителя (согласно японской модели принятия решений).
Пояснения.
Использование японской модели принятия решений в практи­ке управления диктует необходимость развития у руководителя некоторых качеств, если они ему не присущи изначально. Соглас­но японским традициям, это концептуальные способности и вы­сокие «личные стандарты».
Концептуальные способности — это способности чувствовать связи между организацией и средой и воспринимать систему орга­низации как единое целое. От руководителя требуется умение ви­деть главные направления, создающие для организации благопри­ятные возможности или угрозу. Концептуальные способности, та­ким образом, включают в себя:
•   широту взглядов и глобальный подход;

1. долгосрочное предвидение и гибкость;
2. энергичную инициативность, в том числе в условиях риска;
3. упорную работу и непрерывное самосовершенствование и обучение.

Высокие личные стандарты — это:

1. умение четко формулировать цели и установки;
2. готовность и умение выслушивать мнения других;
3. беспристрастность и бескорыстие;
4. умение предвидеть последствия принимаемых решений;
5. способность полностью использовать возможности сотруд­ников;
6. личное обаяние;
7. способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

Задание.
Проанализируйте состояние концептуальных способностей и наличие личных стандартов у известных вам руководителей.

5. Упражнение «Укрепление группового единства»

Цель.
Исследование правил укрепления единства группы.
Задание.
Проанализируйте приведенные ниже правила укрепления группового единства, предлагаемые руководителю для работы с фор­мальной группой, оцените их эффективность и приведите примеры. Дополните правила.
Для укрепления группового единства руководителю необходимо:

1. помогать группе испытывать общий успех;
2. укреплять доверие членов группы друг к другу и к ее лидеру;
3. культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общим мероприятиям;
4. заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;
5. поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

6. Упражнение «Методы влияния»

Цель.
Сравнение различных методов влияния.
Задание.
Приведите примеры эффективного и неэффективного влияния, подобные представленному ниже, и объясните, почему невозможно применение одного и того же метода в различных си­туациях и в различных сферах полномочий и компетентности ра­ботников.

Метод	Объект влияния	Плюсы	Минусы
Прямые методы
Влияние на основе обязанности	Поведение в преде­лах зоны, которую другой считает законной в свете сво­их обязанностей	Быстрота; не требу­ет больших затрат денежных ресурсов	Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко, становится незаконным
Влияние через предполагаемую компе­тенцию	Поведение и отношения в зоне пред­полагаемой компе­тенции влияющего	Быстрота; не требу­ет затрат ресурсов	То же, что и в пер­вом случае
Влияние харизмы  (отождествление с руководителем)	Поведение и отношения, не противо­речащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Быстрота; не требу­ет затрат ресурсов	Ограничено влияни­ем, не противоре­чащим идеалу — в основе отождест­вления
Влияние через представление о зависимости	Широкий спектр управляемого поведения	Быстрота; действует, когда другие ме­тоды не работают	Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим
Влияние через убеждение	Широкий диапазон поведения	Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти и расходов ограниченных ресурсов	Необходимы более продолжительное время и умение слушать и общаться
Влияние через принуждение и представление о зависимости	Широкий диапазон легко управляемого поведения	Быстрота действия; применение в край­них случаях	Предрасполагает работника к ответному удару; очень рискованный метод
Сочетание различных прямых мето­дов	Зависит от точности сочетания и необходимости управле­ния объектами	Может быть более действенным и ме­нее рискованным, чем использование одного метода	Более дорогостоя­щий подход, требу­ет специальных зна­ний
Косвенные методы
Манипулирование человеком и его окружением	Широкий диапазон поведения и отношений	Может дать резуль­тат, когда другие ме­тоды неэффективны	Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для ис­пользования
Изменение внешней к индивиду среды в организации	Широкий диапазон поведения и отношений на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффективным методом	Часто требует проявления значитель­ной власти для дос­тижения целей и больших расходов

7. Анализ конкретных ситуаций

Цель.
Закрепление знаний по теме главы.
Ситуация 1.
Вы лидер в своей команде на протяжении многих лет, но появ­ляется молодой перспективный сотрудник, который разрабатыва­ет интересные проекты. Ему требуется ваша поддержка. Вы види­те, что этот человек явно стремится занять ваше место.
В очередной раз, когда он обратился за помощью, вы говорите: _____
Ситуация 2.
Вы начальник СМУ. К вам на прием пришел бригадир бригады № 3 с жалобой на неоднократные срывы дисциплины. Причина кроется в том, что неформальным лидером является абсолютно недисциплинированный работник, который «вносит смуту в умы» остальных членов бригады, и те то не являются на работу вообще, то самовольно уходят, то в рабочее время распивают спиртные на­питки и т.д.
Вы говорите: ______________________ 
Ситуация 3.
Вы — начальник торговой компании. Бухгалтер компании пользу­ется авторитетом в коллективе (т.е. является неформальным лиде­ром). Ваши сотрудники предпочитают высказывать свои идеи сна­чала главному бухгалтеру, а потом уже вам. Вам это не нравится.
Вы вызываете главного бухгалтера и говорите:      ____________
Ситуация 4.
Ваш подчиненный одновременно является другом вашей семьи и ценным работником фирмы, но на работе допускает фамильярное отношение к вам, что снижает ваш авторитет как руководителя. Срочно нужно объясниться.
Вы говорите: ________________________
Ситуация 5.
1. Смоделируйте ситуацию, при которой человек обладает чем-то одним: либо властью, либо влиянием, либо авторитетом, либо
лидирует, но не имеет ни одного из трех оставшихся качеств из
тех, которые были названы. Какая из смоделированных ситуаций наиболее типична?
2. Может ли руководитель, обладающий властью, но не являющийся лидером, успешно справляться со своими обязанностями. Почему? Приведите примеры исходя из собственного опыта. Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

1. Какие из современных лидеров вам больше всего нравятся. Проанализируйте их поведение. Есть ли общее между вашим поведением и поведением этих лидеров? В чем различия? Какие черты вы бы хотели перенять у этих лидеров? Поможет ли это вам в формировании поведения современного менеджера? Почему?
2. Каким должно быть поведение современного лидера? Зави­сит ли это от призвания, миссии или целей организации? Почему? Зависит ли поведение лидера коммерческой фирмы от характера, специализации этой фирмы? В случае положительного ответа определите черты, свойственные лидеру финансовой компании. При­ведите примеры.
3. Может ли менеджер быть одновременно ориентирован на за­дание и на работника?
4. Какие формы поведения лидера из числа описанных в лите­ратуре вы можете назвать? Какие формы, которые нигде не были названы, вы можете привести дополнительно?
5. Приведите примеры ситуаций, при которых поведение под­чиненных заставляет лидера кардинально менять свое поведение. Можно ли считать его хорошим лидером?
6. Часто шеф отсутствует, а его заместитель на месте. Значит ли это, что шеф вовсе не нужен?

Кейсы

1. Кейс «Два взгляда на лидерство»

Цель.
Закрепление знаний об основных стилях лидерства; оценка эффективности каждого из них.
Ситуация.
На международной конференции врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в области новых методов лечения,использования современных лекарственных препаратов, но и в области менеджмента.
Ниже приведены данные из выступлений двух выдающихся вра­чей, возглавляющих известные стоматологические лечебницы.
Выступление доктора Смирнова К.Л.
Уважаемые коллеги!
Несколько лет назад я создал стоматологическую лечебницу, кото­рую возглавляю и одновременно являюсь в ней практикующим вра­чом. Вместе со мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками ле­чебницы, они получают заработную плату и дополнительно — опреде­ленный процент с моих чистых доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода частнопрактикующего дантиста у нас в регионе. Эта процедура оплаты помогает мотивировать моих сотруд­ников.
В дополнение к традиционным стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области реабилитационных услуг, поэтому в лечебнице есть собственный лабораторный техник, который делает зубные протезы, мосты и инкрустации.
Реабилитационные услуги включают в себя, в частности, реконструкцию рта после травм, полученных в результате автомобильных ава­рий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта работа весьма сложна, присутствие в лечебнице квалифицированного техни­ка просто необходимо.
Кроме того, у нас работает одиннадцать ассистентов, но они не все работают в одно и то же время. Я знаю, что обычно нагрузка ассистен­тов планируется из расчета 40-часовой рабочей недели, но в нашей ле­чебнице они работают 4 дня в неделю, что меньше, чем в других местах.
Это одна из причин, почему они остаются у меня так долго.
У нас каждый дантист имеет своего собственного ассистента. Одна­ко всякий раз, когда ассистент не занят, он помогает кому-нибудь еще.
Хотя коллектив нашей лечебницы сравнительно невелик и доста­точно дружен, тем не менее, периодически среди персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы сотруд­ники не думали, что у меня есть фавориты, и прошу их разобраться в ситуации самим.
Они разрабатывают свои собственные графики работы, определя­ют периоды отпусков и т.д. Они всегда составляют план, который удов­летворяет всех. Я думаю, что для организации лучше, что они делают это самостоятельно: они знают, чего они хотят.
Большинство из моих сотрудников работают со мной в течение долгого времени, и они, кажется, очень довольны своим положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои со­трудники работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции. Это обеспечивает нам гибкость, и сотрудники лучше понимают проблемы друг друга.
Заработная плата сотрудников лечебницы устанавливается по ставкам, принятым для данного вида профессиональной деятельности. Только однажды мне пришлось уволить ассистента, который отставал от других.
Когда я начинал свою деятельность в качестве частного практикующего врача, штат моих сотрудников состоял всего из пяти человек, но постепенно лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы переехали в новое помещение, которое и в самом деле очень просто­рное. Я всегда представлял себе лечебницу именно таких размеров.
Наши пациенты должны быть удовлетворены. Им оказывают мно­го внимания: с каждым пациентом я сам беседую, по крайней мере, несколько минут. Я также проверяю, чтобы каждый пациент получал необходимую помощь, пусть даже небольшую, и даже при первом визите. Я хочу, чтобы мои сотрудники понимали, что для пациента важно, что бы кто-то интересовался ими и их состоянием. Это срабатывает: к нам переходят пациенты из государственных клиник.
Моим помощникам и сотрудникам тоже требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был заинтересован в них и знал их проблемы. Они хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.
Мы помогаем друг другу: если лечащий врач занят, то пациента принимает другой дантист. Мы работаем достаточно эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления яв­ляются люди. Вы создаете сплоченный работоспособный коллектив, привлекая специалистов и обеспечивая им хорошее жалованье, обучение и мотивируя их. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать  с полной отдачей, так как от своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к деятельности друг друга, анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще собирается оценивать вашу ра­боту, заставляет вас стараться.
Все возникающие разногласия в отношении методов и способов лечения мы обсуждаем открыто даже в присутствии пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут участвовать дантисты, ассистенты, техники.
Я вполне удовлетворен результатами деятельности моей лечебни­цы и не планирую никаких изменений в системе менеджмента.
Спасибо за внимание.
Затем слово предоставили доктору Кравцову В.А., который поделился с коллегами своим опытом управления стоматологической лечебницей.
В лечебнице Кравцова В.А. работают более двадцати сотрудников. Набирают персонал через объявления в газетах или по рекомендациям коллег и знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный срок. Если работник не удовлетворяет требованиям, его увольняют че­рез три месяца. Фактически, если они не подходят Кравцову В.А., то в конце испытательного срока им сообщают, что они не будут работать в лечебнице. Если же их решают оставить, то выплачивают за прошед­шие три месяца существенную премию.
Привлекать стараются только очень хороших специалистов и пла­тят им в среднем на 20% больше, чем в других аналогичных организа­циях. Кравцов В.А. стремится, чтобы у него работали только самые лучшие. Размер заработной платы зависит от сложности выполняемых обязанностей и опыта. Ассистенты, работающие непосредственно с дантистами, имеют наиболее высокую заработную плату.
Кравцов В.А. — жесткий руководитель, он требует от сотрудников значительно больше того, что от них требовали раньше. Он им больше платит, но и ожидает, что они многое умеют делать. Например, стома­толог и его ассистент должны не только лечить, но и оперировать: в ле­чебнице считают, что ассистент не должен впадать в истерику из-за вида капли крови.
Кравцова интересуют амбициозные сотрудники, желающие рабо­тать еще более напряженно за большее вознаграждение, стремящиеся учиться и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят, если они не смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа — это не только пломбирование зубов, и они несут ответственность за здоро­вье пациента. По мнению руководителя, его сотрудники более актив­ны и заслуживают большего доверия, чем типичные ассистенты стома­толога. Он контролирует их только в течение операции. Все дела ведет старший помощник Кравцова В.А. Последний никогда не вмешивает­ся в споры сотрудников: он вообще не допускает никаких конфликтов и препирательств. Сотрудники об этом знают. Одного из ассистентов, проработавших больше года, уволили за то, что он начал конфликто­вать со своими коллегами.
Личные проблемы сотрудников Кравцова В.А. не интересуют.
Вопросы и задания.

1. Каковы основные различия в стилях лидерства Смирнова К.Л. и Крав­цова В.А.?
2. Кто является более эффективным менеджером? Ответ обоснуйте, используя известные теории лидерства.

2. Кейс «Г. Форд в сравнении с А.П. Слоуном-мл.»

Цель.
Анализ и характеристика различных стилей управления.
Ситуация.
Г. Форд и А.П. Слоун-мл. противостояли друг другу в 1920-х гг., ко­гда впервые возникла концепция управления.
Г. Форд представлял собой пример авторитарного предпринима­теля прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на своем мнении, презирающий теории и «бес­смысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации FordMotorsсле­дующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каж­дый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого поже­лает, пока автомобиль остается черным».
У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомод­ными идеями Слоуна для фирмы GeneralMotors. Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, про­даваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. FordMotorsконтролировала 56% рынка легковых автомобилей США и поч­ти весь мировой рынок. Фирма GeneralMotors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовло­жений в акции GeneralMotorsприняла на себя ведение ее дел. П.С. Дюпон, последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принци­пом управления крупными компаниями. Реорганизованная GeneralMotorsрасполагала крупной и сильной группой управления, а мно­жество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун являл собой полную противоположность Форду. Его любимыми словами были «концепция», «методология» и «рациональ­ность». Никто не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд, — напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разрабо­тал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руко­водителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как FordMotorsсохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изме­няющимися потребностями американцев. Фирма GeneralMotorsввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля FordMotorsна рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его для выпус­ка весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме GeneralMotorsзахватить 43,5% автомобильного рынка, оставив FordMotorsменее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд, вместо того чтобы учиться на опыте GeneralMotors, продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма FordMotorsедва удерживалась на третьем месте в авто­мобильной промышленности США и почти каждый год несла финан­совые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд.  долл., который Г. Форд накопил в удачные времена.
Вопросы.

1. В чем причины успеха компании FordMotorsв начале 1920-х гг.?
2. Что позволило компании GeneralMotorsв 1927 г. занять  лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади FordMotors?
3. В чем отличия стилей управления Г. Форда и А. Слоуна?
4. Как вы относитесь к тезису: «В разное время и при различных условиях необходимы различные стили управления организациями»?
5. Как изменение ситуации в 1927 г. по сравнению с 1921 г. повлияло
   на изменение требований к формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени соответствовал объективным особенностям бизнеса и менеджмента периода конца 1920-х гг.? Кто из упомянутых руководителей в большей степени соответствовал объективным условиям и требованиям того времени?

ТЕСТЫ

1. Тест «Лидер»

Выберите один из вариантов ответа.
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих:
а) да; б) нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей зани­мают более высокое положение по службе, чем вы:
а) да; б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы нежелание высказать свое мнение,
даже когда необходимо его высказать:
а) да; б) нет.
4. Нравилось ли вам в детстве руководить играми ваших ма­леньких друзей:
а) да; б) нет.
5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал:
а) да; б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком:
а)      да; б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире
есть творение небольшого числа выдающихся личностей»:
а) да; б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную актив­ность:
а)  да; б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми:
а) да; б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас:
а) да; б) нет.
11.    Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская ком­пания) стараетесь ли вы занять такое место за столом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание:
  а) да; б) нет.
12. Считаете ли вы обычно, что  производите впечатление импозантного человека:
а) да; б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем:
а) да; б) нет.
14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые находятся в ва­шем окружении, не согласны с вашим мнением:
а) да; б) нет.
15.    Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп:
а) да; б) нет.
16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает ожи­даемых результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то друго­го;
б) умеете взять на себя всю ответственность за решение, ко­торое было принято.
17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному:
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, вникая во все мелочи;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем вы предпочитаете работать:
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий:
а)  да; б) нет.
20. Часто ли вы в детстве сталкивались с властностью вашего отца:
а) да; б) нет.
21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии привлечь на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен:
а) да; б) нет.
 22. Представьте, что вы заблудились в лесу вместе с друзьями,
приближается вечер. Нужно принять решение:
а) вы считаете, что решение должен принять человек, наи­более компетентный в группе;
б) вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли, что вы оказываете сильное влияние на других людей:
а) да; б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда
больше не проявлять значительной личной инициативы:
а) да; б) нет.
26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот:
а) кто самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей:
а) да; б) нет.
28. Умеете ли вы ценить дисциплину:
а) да; б) нет
29. Какой из двух типов руководителей кажется вам предпочтительным:
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, наи­более благоприятен для эффективной работы предприятия:
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупот­ребляют вашим хорошим отношением к ним:
а) да; б) нет.
32. Какой из двух следующих портретов больше соответствует
вашему образу:
а)      громкий голос, экспрессивные жесты, острословие;
б)      негромкий голос, сдержанные жесты, неторопливые от­веты.
33. На рабочем совещании вы один (одна) имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как
вы поведете себя:
а) промолчите;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Считают ли вас человеком, который подчиняет и свои, и
чужие интересы только интересам дела:
а) да; б) нет.
35.    Если на вас возложена очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги:
а) да; б) нет.
36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности:
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать, ощущая независимость.
37. Считаете ли вы справедливым утверждение: «Чтобы семей­ная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения прини­мались одним из супругов»:
а) да; б) нет.
38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали
необходимости, под влиянием мнения других:
а) да; б) нет.
39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних:
а) да; б) нет.
40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями:
а) трудности обескураживают;
б)      трудности заставляют действовать активнее.
41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают:
а) да; б) нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженный жизненный темп:
а) да; б) нет.
43. Каким образом вы предпочтете произвести реорганизацию фирмы:
а) немедленно;
б) постепенно.
44. Сумеете ли вы при необходимости прервать слишком болт­ливого собеседника:
а) да; б) нет.
45. Согласны ли вы с утверждением «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»:
а)  да; б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-то выдающееся:
а)  да; б)     нет.
47. Кем вам в молодости хотелось стать:
а)  известным художником, композитором, поэтом и т.д.;
б)  руководителем коллектива.
48. Какую музыку вам приятнее слушать:
а)   торжественную, громкую;
б)  классическую, тихую.
49. Испытываете ли вы волнение при встрече с влиятельными личностями:
а) да; б) нет.
50. Часто ли вы считаете, что у другого человека более сильная воля, чем у вас:
а) да; б) нет.
Ключ к тесту.
Подсчитайте количество набранных баллов. При ответе вы по­лучаете балл только за вариант «а» или «б» (см. таблицу).

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;
26— 35 баллов—средняя выраженность лидерства;
36—40 баллов — лидерство выражено в сильной степени;
40 баллов и более — склонность к диктату.

2. Тест «Есть ли у вас задатки лидера?»

Признайтесь, бывало так, что вам хотелось повести народ впе­ред, но вы неожиданно тушевались и слава доставалась другому? Многие потенциальные лидеры многое теряют, так и не попытав­шись «подхватить знамя». Предлагаем вам проверить, готовы ли вы возглавить управленческую команду, отдел или группу единомыш­ленников.
Вы должны согласиться («Верно») или не согласиться («Невер­но») с каждым утверждением, а потом посмотреть расшифровку результатов.
1. Лидерами рождаются, а не становятся.
Верно___ Неверно __
2. Если я возьму на себя роль лидера, моя популярность возра­стет.
Верно__ Неверно___
3. Настоящие лидеры предпочитают «не высовываться».
Верно__ Неверно __
4. Из вас получится настоящий лидер, если вы сумеете пола­дить с начальством.
Верно__ Неверно __
5. Настоящие лидеры всегда знают, что делать.
Верно__ Неверно___
6. Настоящий лидер должен подавлять окружающих.
Верно __ Неверно __
7. Моя внешность не имеет никакого или почти никакого зна­чения для моего выдвижения в лидеры.
Верно __Неверно___
8. Я предпочитаю художественную литературу нехудожествен­ной.
Верно __   Неверно ___
9. Если я принял решение, я буду его выполнять, даже если оно
не понравится коллективу, в котором я работаю.
Верно __Неверно__
10. Способность быстро принимать решения – отличительная черта настоящего лидера.
Верно__ Неверно__
Ключ к тесту.
Засчитайте себе по одному баллу за каждый правильный ответ.

1. Неверно. Способность руководить не передается по наслед­ству. Мы можем этому научиться, как учимся всему остальному в жизни, но для этого потребуются упорство и настойчивость.
2. Неверно. Берясь за руль, вы должны быть готовы к тому, что окружающие будут испытывать к вам противоречивые чувства. Это странная смесь любви и ненависти, которую обычно испытывает «упряжка» к бегущему впереди вожаку.
3. Неверно. Хороший лидер должен быть заметен. Присутствие лидера придает уверенность членам команды и поднимает их дух. Нельзя быть одиноким волком и вожаком стаи одновременно.
4.  Верно. Руководство, по крайней мере на работе, – это улица с двусторонним движением. Чтобы добиться успеха, нужно уметь «манипулировать» своим начальством. Как говорит консультант по менеджменту П. Друкер, честолюбивый лидер должен исполь­зовать своего шефа как «источник достижений, благодеяний и, будем откровенны, личного успеха».
5. Неверно. Если вы пробились наверх, не думайте, что у вас на все будет готов ответ. Даже наиболее удачные лидеры порой зас­тывают в нерешительности.
6. Неверно. Превосходство – менее важное качество, чем нали­чие интеллекта и способностей к убеждению. Исследования проф. Р. Танненбаума, И. Вешлера и Ф. Массарика показали, что суть лидерства в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.
7. Неверно. Хотя у некоторых исторических лидеров и была зау­рядная внешность (Наполеон, Ганди), но это скорее исключение, чем правило. Те, кто пробивается наверх, обычно физически бо­лее привлекательны, более энергичны и выше ростом, чем их кол­леги.
8. Неверно. Люди, способные управлять действиями других, склонны к конкретизации. Художественной литературе они пред­почитают документальную, а если и читают художественную ли­тературу, то выбирают детективы.
9. Неверно. Хорошие руководители стремятся к гармонии. Они склонны к демократии, хотя это и замедляет принятие решения, и предпочитают выслушивать все стороны, чтобы узнать причины возражений. После этого они пересматривают решение, приводя его к компромиссу между своими взглядами и мнениями окружаю­щих.

10. Неверно. Не расстраивайтесь, если кто-то из ваших подчи­ненных  соображает быстрее вас. Исследования показали, что спо­собность быстро принимать решение для лидера не так важна, как наличие здравого смысла и умения все хорошо продумать, прежде чем начать действовать.
8—10 правильных ответов. Из вас получится отличный лидер. Вы чутко относитесь к нуждам подчиненных, и если вы до сих пор не президент, то только потому, что работаете не в полную силу.
4—7 правильных ответов. У вас средние способности к руко­водству. Как и многие другие в этой категории, вы сможете чего-то добиться, если немного подучитесь.
До 3 правильных ответов. Вы типичный подчиненный, вам не водить полки в атаку. Это не значит, что вы не сможете добиться своей цели, но вам придется нелегко, если для ее достижения по­надобится кем-то руководить. Людям, набравшим немного бал­лов, лучше работать самостоятельно, а не руководить коллекти­вом.

Игры-тренинги

1. Упражнение «Кто я?»

Цель.
Выявление лидеров.
Задание.
За 10 минут самостоятельно необходимо ответить на один вопрос «Кто я?», используя для этого 12 слов или предложений. Не нужно искать верных ответов, следует писать первое, что приходит в голову.
Каждый анализирует свои ответы с четырех позиций и ставит соответствующую букву напротив каждой:
«Я – это зависит от меня»,
«Д – это зависит от других»,
«С – это зависит от судьбы»,
«П – просто так случилось».
Чем больше ответов в секторе «Я», тем большая тенденция к лидерству прослеживается у участника.

2. Упражнение «Разбивка «от лидера»

Цель.
Выявление лидеров и формирование их ответственности.
Задание.
Вызываются 3 добровольца (они либо считают себя лидерами, либо претендуют на лидерство), которые будут капитанами команд. Дальше капитаны по очереди  набирают себе членов (замов, помощников и т.д.) команды. Здесь важно не допустить перекладывания ответственности на других. Если доброволец решил стать капитаном, он должен сам выбрать себе команду.

3. Упражнение «Игры-головоломки»

Цель.
Развитие творческих и организаторских способностей; выявление уровня готовности к лидерству.
Задание.
Работа в командах. Раздаются конверты с играми-головоломками, вперемешку с расписанными на карточках. На каждой карточке – по одному предложению из истории. Команда должна  собрать задачу и решить ее.
Автомобильная авария.
Мистер Смит и его сын ехали в автомобиле. Автомобиль попал в аварию. Отец погиб на месте. Сын был серьезно ранен и в критическом состоянии доставлен в больницу. Хирург взглянул на него и сказал: «Я не могу оперировать его. Это мой сын Артур». Как вы объясните это?
Сколько было яблок?
 У торговца некоторое количество яблок для продажи. Один покупатель берет половину всех яблок и половину яблока. Второй покупатель берет половину оставшихся яблок плюс половину яблока. Третий покупатель забирает половину оставшегося количества яблок и половинку яблока. Никто не покупал разрезанные яблоки, количество яблок в покупках соответствовало целым числам. Сколько яблок было у торговца изначально?
Проблема с носками.
В ящике перепутано 12 белых и 49 красных носков. Носки лежат по одному, а не попарно. Все носки одинакового размера, изготовлены из одного материала, поэтому их не различить на ощупь. Какое минимальное количество носков вы должны, закрыв глаза, вытащить из ящика, чтобы быть уверенными, что среди них окажется одна подходящая пара?
Вопросы.
– Что помогало и что мешало работе?
– Что произошло в группе во время работы?
– Как себя чувствовал каждый участник? Какую роль выполнял? Почему?
– Была ли возможность у каждого высказаться, внести предложение?
– Всех ли выслушивали в процессе подготовки?
– Чему научились в процессе этого упражнения, какие выводы сделали?

4. Упражнение «Действуй по инструкции»

Цель.
Развитие умения давать и точно выполнять инструкции.
Пояснение.
Лидеру важно научиться выполнять даваемые ему инструкции, давать инструкции самому. Человек, не способный подчиняться, вряд ли сможет успешно руководить другими. К тому же в жизни редко бывает, когда все время приходится руководить. Мы все одновременно находимся в разных позициях, поэтому мы должны уметь равно как управлять, так и подчиняться.
Задание.
Инструкция для выполнения строго в той же последовательности: «Вася, возьми карандаш, подойди к столу, возьми лист бумаги. Напиши на нем свое имя. Возьми этот листок, отнеси его Лене. Вернись на свое место».
Далее участники в парах по очереди пишут инструкцию (7 действий) и командуют, а затем исполняют инструкцию своего соседа.
Вопросы.
– Удалось ли вам дать четкую инструкцию?
– Что было легче: давать инструкции или выполнять их?

5. Упражнение «Правда или ложь?»

Цель.
Развитие умения убеждать, как одного из самых цивилизованных способов влияния.
Задание.
Необходимый реквизит: по одной монете и повязке на глаза каждой тройке участников.
Для игры нужны три добровольца.
Один из них станет кладоискателем: он будет с завязанными глазами искать монетку, которую двое других ребят, договорившись между со­бой, положат на пол на расстоянии примерно двух метров от кладоис­кателя.
Эти двое ребят исполняют роли доброго и злого ангелов. Добрый — сообщая кладоискателю, куда нужно идти, говорит правду, а злой — отправляет кладоискателя в ложном направлении. Однако кладоискатель не знает о том, кто добрый, а кто злой.
Вопросы.

1. Как кладоискатель определил, кто был добрым, а кто злым?
2. Что чувствовал каждый участник тройки, играя свою роль?
3. Что вы делали, чтобы перехитрить оппонента?
4. Какими средствами вы пользовались, чтобы добиться своей цели (давление, мольбы, угрозы и т.д.)
5. Умеете ли вы убеждать, уговаривать?

Предыдущая

Оглавление

Следующая