Подопригора М.Г., Тытарь А.Д.
Теория организации и организационное поведение

Предыдущая

Оглавление

3.3. КОНФЛИКТЫ

Исследования показывают, что примерно 70—80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера.
Именно поэтому особую актуальность приобретает использо­вание современных методов управления конфликтами в целях развития организации.

1. Понятие конфликта и его природа

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.
Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Т.е. конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Роль конфликта в современной организации
Существуют три подхода к оценке конфликта.
1. Конфликт – негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.
2. Конфликт — это естественный эле­мент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт по­зитивно воздействует на эффективность ее работы. Однако таким конфликтом надо уметь управлять.
3. Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому ме­неджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной дея­тельности в организации, и умело управлять конфликтом для до­стижения целей организации.
Характеристики конфликта
Конфликты могут принимать самую разную форму - от простой ссоры двух людей до крупного военного или политического столкновения с участием миллионов. Несмотря на столь многочисленные проявления конфликтных взаимодействий в социальной жизни, все они обладают рядом общих характеристик. Так, всем конфликтам присущи четыре основных параметра:
– причины (факторы, вызывающие конфликт (см. п.3);
– острота (интенсивность, определяющаяся степенью вовлеченности в конфликт, которая зависит от значимости исхода конфликта для участников);
– длительность (продолжительность);
– последствия (см. п.2).
Виды конфликтов
Существует несколько классификаций конфликтов (рис. 14). Можно выделить следующие категории конфликтов.

• По количеству и уровню участников: внутриличностные,  межличностные, межгрупповые и организационные.
• По характеру влияния: рациональные и иррациональные.
• По характеру причин: объективные и субъективные.
• По содержанию: общественные и частные.
• По проявлению: формальные и неформальные.
• По ранговым различиям: горизонтальные и вертикальные.
• По количеству причин: однофакторные и многофакторные.

Рис.14. Основные виды конфликта

2. Основные этапы процесса конфликта

Конфликт представляет собой динамический процесс,включающий ряд этапов:  

• Скрытая стадия: противоречия не осознаются участниками конфликта, существует явное или неявное недовольство ситуацией.  
• Формирование конфликта: формируются противоречия, выдвигаются требования (формальные лидеры, конфликтная группа).  
• Инцидент –  событие, активизирующее действия участников конфликта.  
• Активные действия сторон.  
• Завершение конфликта – процесс, результат которого зависит от усилий всех участников конфликта.

Возможными моделями завершения конфликта являются:
1) выигрыш – проигрыш; 
2) выигрыш – выигрыш;  
3) проигрыш – проигрыш.

• Влияние последствий.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести акти­визацию инновационных процессов, повышение качества прини­маемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количес­твенных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения его членов.
К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрес­сивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению вы­соких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровож­даться дополнительными потерями рабочего времени, нарушени­ями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.
Возможные негативные последствия конфликта можно мини­мизировать, если управлять ими. Наиболее часто используемые ме­тоды управления конфликтами могут быть сведены к следующим:

• организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
• постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
• привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвиже­ния по службе и т.п.);
• выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
• административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);
• изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
• обучение работников навыкам управления конфликтами, мас­терству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

3. Причины возникновения конфликтов

Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы.
Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, восприятиях и суждениях, отношениях и убежденияхлюдей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Например, сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, по всей видимости, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жесткого контроля.
Реакция на конфликт также в значительной степени зависит от национальных особенностей и культуры поведения. Например, в Японии люди проявляют значительно меньшую склонность к явным, открытым конфликтам, чем, например, в США. В этих странах люди по-разному реагируют на конфликты и по-разному находят приемлемое решение: японцы стараются найти компромисс при возникновении конфликтной ситуации, в то время как американцы находят решение вопроса в результате противоборства сторон, участвующих в конфликте.
Ситуационные условия, такие как сложившаяся в организации система связей между сотрудниками, в определенных условиях могут способствовать развитию конфликта в случае, если они являются определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы:

• слишком высокий уровень взаимодействия;
• необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам;
• различия в статусе;
• неопределенность ответственности сторон.

Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.
Например, причиной конфликта в отдельно взятом подразделении компании могут явиться цели. Например, цель производственного отдела по увеличению производительности не всегда согласуется с требованиями технической эксплуатации и безопасности: увеличение скорости работы станка с нарушением правил техники безопасности приведет к росту вероятности несчастных случаев на производстве и ускорению изнашивания оборудования.

4. Стратегии поведения в конфликте

В случае возникновения конфликтной ситуации люди реагируют на нее по-разному. Основные стратегии поведения в конфликте представлены на рис. 15.

Рис.15. Модель индивидуальной реакции на конфликт

Соревнование предполагает, что одна из сторон хочет удовлет­ворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повли­яет на интересы другой стороны.
Сотрудничество имеет место в том случае, когда предпринима­ются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.
Уход от взаимодействия. Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возмож­ны разногласия по тем или иным вопросам.
Сглаживание конфликта — стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных.
Компромисс имеет место в том случае, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.
Один и тот же участник конфликта в зависимости от склады­вающейся ситуации может использовать разные стратегии разре­шения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечис­ленных стратегий.

Вопросы для обсуждения

1. Конфликтная ситуация, ее элементы.
2. Классификация конфликтов по количеству и уровню участников.
3. Классификация конфликтов по характеру влияния.
4. Классификация конфликтов по характеру причин.
5. Классификация конфликтов по содержанию.
6. Классификация конфликтов по проявлению.
7. Классификация конфликтов по ранговым различиям.
8. Классификация конфликтов по количеству причин.
9. Гендерный аспект конфликтного поведения.
10. Конфликт как фактор развития исторических событий.

Практические упражнения

1. Задание «Оценка конфликтной ситуации»

Цель.
Закрепление знаний по теме главы.
Задание.
Опишите конфликт, который произошел в ва­шей группе (за последние три месяца), ответив на следующие вопросы.
1. Как происходило развитие данного конфликта?
2. Какой тактике следовали основные участники этого конфликта?
3. Каким образом этот конфликт повлиял (или, вероятно, повли­яет) на эффективность работы и сплоченность членов группы?

Кейсы

1. Мини-кейс «Я выиграл – ты проиграл»

Цели.
1. Анализ истоков и последствий конфликта.
2. Отработка умения видеть текущие и перспективные результаты переговоров.
Ситуация.
Дмитрий Смирнов — руководитель машиностроительного пред­приятия на протяжении трех лет весьма успешно контактировал с партнером из Австрии — мистером Брауном, который поставлял ему обо­рудование, запасные части, в случае необходимости осуществлял ре­монт оборудования.
При заключении договора на новый вид оборудования возникли некоторые разногласия относительно продажной цены за единицу новой установки. Дмитрию показалось, что 10 000 долл. — это дорого, он настаивал на 7000. Браун убеждал его, показывая прейскуранты других фирм, что это достаточно обоснованная и справедливая цена. Но Дмитрий решил, что надо настоять на своем. Он знал, что компа­ния Брауна испытывает экономические трудности и в данной ситуа­ции он вынужден будет согласиться с условиями Дмитрия.
Сделка состоялась на условиях, которые предложил Дмитрий.
Однако последствия победы оказались для Дмитрия совершенно неожиданными. Мистер Браун не выдержал конкуренции, он разо­рился и ушел с рынка. Неудачная для Брауна сделка с Дмитрием сыгра­ла в его крахе не последнюю роль. Впоследствии Дмитрий сам оценил, что цена, которую предлагал ему Браун, действительно соответство­вала рыночным условиям.
После разрыва отношений с Брауном у Дмитрия возникла другая проблема — поставка запасных частей и комплектующих узлов для уже закупленного ранее у Брауна оборудования. Другие поставщики предлагали Дмитрию подобные услуги значительно дороже. Дмитрий испытывал угрызения совести еще и потому, что когда-то у него с Брауном были дружеские отношения, они бывали друг у друга дома, обменивались поздравлениями к праздникам.
Прошло уже несколько лет, но эта история не дает Дмитрию по­коя.
Вопросы.
1. Каковы источники конфликта?
2. Какой тактики придерживались участники конфликта?
3. Как можно оценить последствия конфликта и переговоров для их участников?

2. Кейс «Проблемы компании “Гранит”»

Цели.
1. Закрепление знаний по теме «Формирование группового поведения в организации».
2. Отработка навыков анализа причин, последствий, этапов конфликта.
3.  Отработка умений управлять конфликтом в интересах организации. 
Ситуация.
Привалов А.И. и Корсун С.С. — психологи страховой компании «Гранит» — в настоящее время работают над проектом по созданию новой организационной структуры компании. Одним из направлений данного проекта является изучение отношений сотрудников отдела подготовки информации (операторов), занимающихся созданием компьютерных баз данных, чтобы в дальнейшем распространить раз­работанную методику исследования на служащих всех подразделений компании. Операторы в качестве объекта изучения были выбраны по­тому, что среди них наблюдалась самая низкая производительность труда и самый высокий процент прогулов.
Психологи проанализировали результаты, систематизировали дан­ные, полученные на основе опросов и интервью, взятых у операторов. Подготовленный отчет для высшего руководства был рассмотрен на со­вещании, в котором приняли участие исполнительный директор «Гра­нита» Семенов Г.Г., помощник президента компании Гордеев Т.Э., начальник отдела технических средств Кравцов Д.П., временно выпол­няющий обязанности начальника подразделения подготовки информа­ции Смирнов Ф.Б., менеджер по работе с персоналом Боброва Б.Д. Ру­ководитель группы операторов Семенова М.П. не смогла присутство­вать на совещании из-за болезни.
Открыл совещание помощник президента «Гранита».
Гордеев Т.Э.: Итак, начнем обсуждение. Какие проблемы выявлены в процессе проведенного исследования?
Привалов А.И.: Я должен сразу проинформировать всех о том, что происходило на прошлой неделе. Во вторник вечером в конце рабочего дня операторы заявили, что хотят видеть Кравцова Д. П. Он вышел к ним, и ему вручили длинный список требований, выдвинутых операторами.
Кравцов Д. П.: Да, они заявили, что им не нравится их руководитель группы. Им не по душе ее подход к распределению заданий, оценке ре­зультатов и т.д. Я сказал операторам, что сначала должен обсудить дан­ный вопрос с самой Маргаритой Петровной, когда она поправится и выйдет на работу. Они ждут от нас ответа.
Семенов Г.Г.: Высказывали ли они претензии самой Маргарите Петровне?
Кравцов Д.Я.: Да. И вы только послушайте, что она им ответила. Она сказала, что они не должны жаловаться вышестоящему начальству, ина­че могут быть уволены.
Боброва Б.Д.: Меня крайне удивило бы, если бы они стали жало­ваться в ее присутствии.
Гордеев Т.Э.: А меня как раз беспокоит то, что они выжидали момент, когда ее не будет, чтобы пожаловаться. Это говорит о том, что они ее по-настоящему боятся.
Привалов А.И.: Я думаю, что данные действия скорее являются выражением бессилия. Очень трудно набраться храбрости и пожаловать­ся вышестоящему руководству. Я должен сказать, что меня не удивили их действия, потому что они подтверждают данные, представленные в отчете. Я полагаю, что все с ними ознакомились?
(Фактически отчет был передан участникам совещания только накануне поздно вечером, поэтому у них не было времени детально его изучить. Однако все успели просмотреть отчет.)
Корсун С.С: Позвольте мне обратить ваше внимание на некоторые важные моменты. Во-первых, половина операторов, занятых вводом данных в компьютер, не понимают, как оценивают их труд. Кроме того...
Кравцов Д.П. (прерывает Корсуна С.С): Подождите! Это невозможно! Я этого не понимаю. Всем операторам объясняли систему оценки. Мы даже приглашали консультанта, который потратил много времени на то, чтобы все им растолковать. Я думаю, что операторам  вообще никто не способен что-либо объяснить, так как они не хотят ничего понимать.
(В зале заседаний, где проходило совещание, повисла напряженная тишина. Затем Корсун С.С. продолжил свое выступление.)
Корсун С.С.: Во-вторых, в докладе ясно говорится о том, что высшее руководство совсем не уделяет внимание операторам.
Кравцов Д.П. (всем своим видом демонстрируя крайнее возмущение): Что они подразумевают под высшим руководством? Я, например, не отношу себя к этой категории. Сотрудники моего отдела  меня  видят постоянно, я часто с ними беседую, не понимаю, что не нравится операторам. Считаю, что они имеют в виду не меня как начальника отдела, а руководителей компании.
Корсун С.С.: Разрешите мне продолжить. В-третьих, операторы сообщают о протекционизме и несправедливом подходе к сотрудникам, процветающем в их подразделении.
Семенов ГГ.: Что это значит?
Корсун С.С.: На основе анализа проведенных интервью, мы, например, выяснили, что в первой смене операторов работает привлекательная женщина, Алла Михайловна Кочетова, пользующаяся расположением начальника отдела и руководителя группы. Когда проводился тре­нинг для операторов, она была единственным сотрудником, кто был освобожден от обязательных посещений занятий. Занятия же проводились в выходные дни. Конечно, Алла Михайловна наш лучший работник, что не следовало бы ее освобождать от занятий. Я думаю, что именно по­этому операторы считают, что она пользуется особыми привилегиями. Нужен ли особый подход к хорошему работнику? Этот вопрос всегда остро стоит в женском коллективе: женщины более ревниво относятся к привлекательной служащей, замечают малейшее неравенство в отноше­нии к ним со стороны окружающих, особенно руководства.
Привалов А.И.: Обратите также внимание на комментарии, кото­рые служащие дают в конце опросных листов. В них содержится до­полнительная информация. В частности, там есть жалобы на отсутст­вие перерывов. Разве у операторов нет перерывов?
Смирнов Ф.Б.: Иногда мы разрешаем делать перерывы, иногда — нет. Все зависит от нагрузки: если много работы, то операторы рабо­тают без перерывов.
Боброва Б.Д.: Если бы я работала оператором, то считала бы, что перерывы способствуют росту производительности труда.
Привалов А.И.: Проведенные исследования подтверждают вашу точку зрения.
Семенов ГГ.: Я не могу в это поверить! Дмитрий Петрович, как вы допустили работу без перерывов? Что еще?
Привалов А.И.: Операторам также не нравится принудительная сверхурочная работа.
Семенов Т.Г.: А как сейчас обстоят дела со сверхурочной работой? Как она распределяется между сотрудниками?
Кравцов Д. П.: Я назначаю на сверхурочную работу всех операторов по очереди.
Гордеев Т.Э.: А почему не по желанию?
Кравцов Д.П.: Я раньше пытался так делать, но желающих было слишком мало: на сверхурочную работу все время выходили одни и те же операторы, остальные не хотели работать дополнительно. Я посчи­тал, что справедливее, когда всем достается одинаково.
Гордеев Т.Э.: Как часто возникает потребность в сверхурочной ра­боте?
Кравцов Д.П.: Три раза в неделю в одни и те же дни.
Гордеев Т.Э.: Если операторы не хотят работать сверхурочно, а их чисто по-человечески можно понять, и если возникновение потребно­сти в такой работе можно предсказать, то почему не приглашать на эти дни внештатных работников?
Кравцов Д.П. ответил с плохо скрываемым сарказмом: «Идея от­личная, теперь осталось ее воплотить в жизнь. Только остался один небольшой вопрос: где и как найти нужных работников? Работа доста­точно ответственная, информация конфиденциальная, оплата не …
(Ему никто не ответил)/
Привалов А.И.: У операторов есть и другие претензии. Они говорят: «Руководители должны перестать относиться к нам как к детям».
Кравцов Д. П.: Послушайте, начальник таких операторов, как наши, должен вести себя как воспитатель детского сада. Они ведут себя как дети.
(Снова в зале повисла тишина.)
Гордеев Т.Э.: Дмитрий Петрович! Прекратите! Я хотел спустить все это на тормозах, но хватит. Неудивительно, что при таком отношении к сотрудникам у вас в отделе возникли проблемы.
Семенов Г.Г.: Давайте вернемся к основному вопросу. Что нам де­лать с Семеновой М.П.? Кто с ней будет беседовать, и что ей сказать? Кстати, Федор Борисович, операторы говорили с тобой когда-нибудь о Маргарите Петровне?
Смирнов Ф.Б.: Да, говорили. Они уверены, что Маргарита Петровна их не любит. Я им сказал, что Маргарита Петровна — человек настрое­ния, иногда ей лучше не попадать под руку. Такое время от времени слу­чается со всеми. И еще, операторы боятся увольнения из-за всего про­исходящего в компании и в их подразделении и требуют каких-либо действий немедленно. Ситуация неопределенности их угнетает.
Боброва Б.Д.: Не понимаю, чего они опасаются? Если они хорошие работники, они всегда найдут другую работу.
Привалов А.И.: Думаю, они считают, что это не так просто в сущест­вующих экономических условиях.
Кравцов Д. П.: Я вот что хочу сказать. Если дело дойдет до выбора ме­жду Маргаритой Петровной и операторами, я предпочту оставить ее и уволить всех операторов. По крайней мере, уволю зачинщиков и агита­торов. Когда я советовался с консультантом по работе с персоналом, он сказал, что надо выявить наиболее активных агитаторов и уволить их.
Привалов А.И.: Хочу напомнить, что все действия администрации по отношению к сотрудникам организации регулируются Трудовым кодексом. Не следует об этом забывать. Вы не можете уволить человека без достаточных на то оснований.
Боброва Б.Д.: Ну и что из этого? Мы не должны проявлять слабость и показывать, что нас можно запугать групповыми действиями. Это только повлечет за собой дополнительные трудности.
Семенов ГГ.: Что вы предлагаете предпринять в данный момент? Если некоторые требования операторов законны, то какие решения нам следует принять?
Кравцов Д.П.: Я не думаю, что большинство операторов настолько недовольны и несчастны, как нам здесь представили. Их сбивают с толку агитаторы, и я знаю, кто они.
Гордеев Т.Э.: Если говорить о каких – то позитивных шагах, может быть, организовать для Семеновой М.П. и некоторых других менеджеров тренинг по работе с людьми.
Кравцов Д. П.: Маргарита Петровна — единственный руководитель в компании, который прошел такой курс обучения.
Боброва Б.Д.: Мы должны донести до сотрудников наши требова­ния, не вызвав противодействия с их стороны. Что вы думаете об озна­комлении их с квартальными отчетами по производительности труда и обсуждении результатов?
Кравцов Д.П: Мы этого никогда не делали. Операторы не имеют информации о производительности своего подразделения.
Смирнов Ф.Б.:. Мы должны выделить время, когда каждый началь­ник должен выслушивать все жалобы подчиненных.
Семенов Г.Г.: Никогда не используйте в нашей компании слово «жалоба»! «Пожелания» или «обеспокоенность» — пожалуйста.
Кравцов Д.П.: Все это очень интересно, но прошу не забывать о том, что я отвечаю за производство, связанное со скоростью обработки ин­формации, жестким графиком и т.д.
Привалов А.И.: Есть еще вопросы по докладу? Нет? Спасибо за вни­мание. Извините, но у меня через час назначена встреча, и мне надо идти.
Семенов ГГ.:Давайте сейчас прервем  совещание. Мне кажется, мы на неверном пути.
(Встреча прерывается, участники расходятся по рабочим местам обдумывать сложившуюся ситуацию).
Вопросы и задания

• Что вы можете сказать об отношении операторов к ситуации и их вос­приятии?
• Почему операторы поступили именно так?
• Дайте оценку поведению Кравцова Д.П. Как его отношение к подчиненным влияет на отношения сотрудников?
• Можно ли считать руководителей компании «Гранит» единой коман­дой? Ответ аргументируйте.
• Существуют ли в компании неформальные группы? Если да, охаракте­ризуйте их.
• Охарактеризуйте конфликтную ситуацию, сложившуюся в «Граните», с точки зрения вида конфликта, этапа процесса конфликта, возможных методов его разрешения.
• Кто является участниками конфликта в «Граните»? Каковы типы реак­ции на конфликт участвующих сторон?

Деловая игра

«В коллектив пришел новичок»

Цель.
Получение и отработка навыков в работе с молодыми рабочими и специалистами с учетом требований этики взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
Производственная ситуация.
Леонид Ковшов, выпускник ПТУ, пришел на завод «Стройдеталь» за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали телефон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут 10 он пытался дозвониться до проходной пока, наконец, не застал мастера на месте. «Направили ко мне? – спросил тот.— Через 10 минут планерка, подходи к этому времени»,— и повесил трубку. Завод был большой, незнакомый. Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели получить задания, и он услышал лишь, как мастер «настраивал» всех на выполнение срочного задания, то уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: «А, это ты? Пойдем к станку».
Они долго пробирались по цеху, пока не подошли к станку, который стоял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инструменты разбросаны, но станок (это было видно) –  новый.
– Что, приходилось работать на таком?
– Нет...
– Новенький, только три месяца как получили. Видишь, сразу тебе доверяем. Вот только не повезло тому, кто до тебя здесь работал. Позавчера пошел на обед, а оттуда — в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется — посмотрим. Ты прибери пока здесь, подготовь станок, а я минут на 20 к начальнику цеха сбегаю, после потолкуем, что к чему.
Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрогнуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. После Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сновал над головой. Мастер вернулся через полчаса.
– Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогдаслушай. — И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на каком принципе основано ее действие, каковы параметры и характеристики, как нужно ухаживать за станком, периодически спрашивая: «Ясно? Понятно?» — Ковшов робко поддакивал, удовлетворенный такой обстоятельной и доходчивой, по его мнению, беседой, мастер ободряюще похлопал новичка по плечу: «Ну вот и начинай. Заготовок тебе хватит, а насчет инструмента спросишь Терентьича». Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да мастер уже его и не услышал  бы.
Работа шла нормально, но с непривычки он все-таки порезал палец. Хотел спросить, где можно сделать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены — задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец носовым платком и снова принялся за дело.
Оторвался от станка неожиданно — заметил, что стало меньше шума. Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал столовую, обед закончился.
В 16 ч Ковшов собрался сдавать работу (он как подросток рабо­тал на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня, проверил сделанную работу, по­хвалил и тут же заспешил, ссылаясь на заботы: «Твоя смена закончилась, а у меня день ненормированный». У Ковшова было много вопросов: сколько заработал, какая работа будет завтра,— но доку­чать этими мелкими делами, отрывать мастера от более важных он не решился, тем более что тот уже был далеко, а все рабочие ра­зошлись. Больше ничего не оставалось, как отправиться со свои­ми вопросами домой. А что будет завтра?
Порядок проведения деловой игры.

• Введение в игру. Преподаватель объясняет содержание и цели деловой игры, ее правила и порядок проведения; с помощью контрольных вопросов по теоретическому курсу определяет готовность студентов к игре (10 мин.).
• Разделение руководителем игры (преподавателем) группы на две команды, распределение ролей внутри команд, определение конкретных задач участникам деловой игры (7—10 мин.),
• Изучение участниками игры ситуации «В коллектив пришел новичок» (10—15 мин.).
• Обсуждение ситуации в командах, выработка группового мнения, позиций отдельных экспертов (10—15 мин.).
• Игровой процесс. Участники команд анализируют действия мастера: моделируют психологические процессы в сознании мо­лодого рабочего (30—40 мин.).
• Подведение итогов игры. Преподаватель анализирует позиции команд и экспертов, оценивает исполнение ролей, обосновывает возможные варианты поведения или действия мастера (7— 10 мин.).
• Ответы преподавателя на игровые вопросы участников игры (5—7 мин.).

Продолжительность игры — два учебных часа.
Подготовка к игре.
Подготовка к игре предполагает знание теоретического материала, а также  разделение группы на две команды, назначение руководителей (капитанов) команд, распределение ролей внутри команд, определение правил и порядка проведения игры, подведения ее итогов, стимулирования победителей.
Правила подведения итогов деловой игры.
Исполнение роли участником игры оценивается преподавателем баллами в обычной системе учебных оценок. При определении оценки, прежде всего, учитываются обоснованность доводов и предложений, умение предсказать последствия принимаемых решений. Побеждает та команда или эксперт, которые наберут наибольшее количество оценочных баллов. Оценки победителей учитываются на зачетах.
Участники деловой игры.
Участники деловой игры делятся на две команды, в каждой из которых назначается или выбирается капитан. Члены команд выполняют функции экспертов, анализирующих поведение и действия мастера на различных этапах производственной ситуации
В каждой команде участники могут быть распределены следующим образом:

• Руководитель группы экспертов (капитан команды).
• Эксперт по оценке первой встречи новичка с мастером.
• Эксперт по оценке этапа движения мастера и рабочего к станку.
• Эксперт по оценке этапа начала работы на станке и возвращения мастера.
• Эксперт по оценке этапа получения травмы и обеденного перерыва.
• Эксперт по оценке окончания рабочего дня.
• Эксперт по моделированию психологических процессов в сознании молодого рабочего.
• Эксперт по моделированию целесообразного поведения мастера.

Постановка задач участникам игры.
Общая постановка задач командам:
1. Проанализировать поведение и действия мастера по отношению к молодому рабочему.
2. Дать психологическую оценку первого рабочего дня новичка.
3. Определить целесообразное поведение и действия мастера в анализируемой производственной ситуации.
Задачи участников игры:

• Капитан команды — руководит действиями (аналитической работой) экспертов, увязывает и координирует их позиции, дает общую психологическую оценку первого рабочего дня выпускника ПТУ.
• Эксперты — анализируют поведение и действия мастера по отношению к молодому рабочему на различных этапах производственной ситуации.
• Эксперт — моделирует психологические процессы в сознании молодого рабочего в течение смены и после ее завершения.
• Эксперт — моделирует целесообразное поведение и действия мастера в первый день работы новичка.

Примечание.  Если среди студентов имеются люди с рабочим ста­жем, в игровом  процессе могут быть использованы их впечатле­ния о собственном первом рабочем дне.
Матрица распределения ролей и подведения итогов деловой игры

№ пп	Наименование ролей в деловой игре	Первая команда		Вторая команда
		ФИО	Оценка	ФИО	Оценка
1	Руководитель группы экспертов (капитан команды)
2	Эксперт по оценке первой встречи новичка с мастером
3	Эксперт по оценке этапа движения мастера и рабочего к станку
4	Эксперт по оценке этапа начала работы на станке и возвращения мастера
5	Эксперт по оценке этапа получения травмы и обеденного перерыва
6	Эксперт по оценке окончания рабочего дня
7	Эксперт по моделированию психологических процессов в сознании молодого рабочего
8	Эксперт по моделированию целесообразного поведения мастера
Итоговая оценка мастера (баллы)

ТЕСТЫ

1. Тест «Ваш боевой дух»

Внешне эти две фигуры примерно одинаковы, однако одному из этих человечков вам надо отдать предпочтение, сделав его победителем в сражении. Ваша задача — снаб­дить нарисованных людей всем, что им необходимо для битвы, а также создать фон, оправдывающий взаимную неприязнь этих людей. Этот тест показывает, способны ли вы отражать удары противников и сражаться за свои убеждения, а также с боем идти по жизни, не боясь конфликтных ситуаций и грудью пробивая себе дорогу к своей мечте. Все символы просты и легко расшифровываются.
Фигура, которую вы начали разрисовывать первой, — это вы сами, вторая фигура соответственно собирательный образ ваших недругов, жизненных невзгод и превратностей судьбы. Важный момент: если вы увидели себя в фигуре слева, то это говорит о вашей целеустремленности решительности, вы не боитесь будущего и смело смотрите в день завтрашний. Прошлое вас не гнетет, вы умеете анализировать собственные ошибки и делать правильные выводы.
Если же вы — фигура справа, то, скорее всего, настоящее время вы находитесь в состоянии депрессии или полны сомнений и неприятных мыслей о дне завтрашнем. Возможно, какие-то прошлые события не дают вам покоя, вы все время думаете о том, что произошло, снова и снова мучительно переживаете минувшее.
Если в этой битве вы сделали победителем себя, то это очень хорошо. Если при этом вы — фигура слева, то это значит, что вы способны организовать свою жизнь, происки врагов вам не страшны, вы сможете найти выход из любой сложной ситуации и не будете паниковать в тяжелую минуту. Если же ваша фигура стоит справа, то это тоже неплохо: вы справитесь со своими проблемами, разберетесь с теми событиями прошлого, которые не дают вам возможности подвести итог и забыть о случившемся. Победив свое прошлое, вы сможете вздохнуть полной грудью и обратить свой взор в будущее.
Доспехи — это ваше стремление обезопасить себя. Чем больше на вашем человеке доспехов, тем сильнее ваша неуверенность в себе. Доспехи на фигурке вашего врага говорят о том, что вы опасаетесь силы и коварства своего противника. Если на нем очень крепкая броня, то это значит, что вы боитесь не справиться с ним, спасовать перед его мощью. Оружие — это ваша способность к сражению. Вы на­рисовали острое и длинное оружие — вы не боитесь вступать в открытую конфронтацию. Вы нарисовали своему человеку щит — вы предпочитаете защищаться, а не нападать. Оружие вашего врага — ваши мысли о его могуществе.
Фон расскажет вам о том, в каких ситуациях вы до­пускаете возможность возникновения открытого конфликта.

2. Тест «Ваша склонность к конфликтам»

1. Представьте, что в общественном транспорте начина­ется спор. Что вы предпринимаете?
а) обычно избегаю вмешиваться;
б) могу встать на сторону потерпевшего или того, кто прав;
в) всегда вмешиваюсь и отстаиваю свою точку зре­ния.
2. Если ваше руководство допускает ошибки, можете ли вы на общем собрании высказать это?
а) нет;
б)  да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;
в)  всегда высказываю свою точку зрения.
3. Ваш непосредственный начальник излагает план ра­боты, который вам кажется нерациональным. Предложи­те ли вы свой план, который кажется вам лучше?
а)  если другие меня поддержат, то да;
б) обязательно предложу свой план, покажу все его преимущества;
в)  боюсь, что за критику у меня могут быть не­приятности.
4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?
а)  только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят наших отношений;
б) только по принципиальным, важным вопросам;
в)  я имею привычку спорить со всеми и по любому поводу.
5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваши действия?
а)  считая себя не хуже него, тоже пытаюсь обой­ти очередь;
б) возмущаюсь, но про себя;
в)  открыто высказываю свое негодование.
6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые предложения, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите?
а)  я выскажусь как о положительных, так и об отрицательных сторонах данного проекта;
б)  выделю положительные стороны работы и предложу предоставить возможность продолжить ее;
в) стану критиковать ее, ведь для того, чтобы быть новатором, нужно уметь не допускать ошибок.
7. Представьте, что теща (свекровь), которая постоян­но говорит вам о необходимости бережливости, экономии, сама то и дело покупает дорогие вещи. Она интересуется вашим мнением о своей последней покупке. Что вы ей скажете?
а)  что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие;
б)  говорю, что эта вещь безвкусная;
в)  постоянно ругаюсь и ссорюсь с ней из-за этого.
8. На улице вы видите группу курящих подростков. Ваша реакция?
а)  думаю: «Зачем мне портить себе настроение из-за плохо воспитанных чужих озорников?»;
б) делаю замечание;
в)  если это происходит в общественном месте, то хорошенько отчитаю их.
9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчи­тал вас:
а)  в таком случае я не даю ему чаевых, которые заранее приготовил и отдал бы, если бы он по­ступил честно;
б)  попрошу еще раз пересчитать сумму, укажу на ошибку;
в)  это будет поводом для скандала.
10. Вы в доме отдыха. Администратор сам развлекает­ся, вместо того чтобы выполнять свои обязанности, не следит за уборкой в комнатах, разнообразием меню. Ваша реакция?
а)  мне, конечно, это не нравится, но даже если я и выскажу свое возмущение, от этого вряд ли что-то изменится;
б)  я обязательно добьюсь того, чтобы его строго наказали или даже уволили с работы;
б) вымещу свое недовольство на младшем персо­нале — уборщицах, официантках.
11. Представьте, что у вас был конфликт с сыном-под­ростком, а потом вы убедились, что он был прав. При­знаете ли вы свою ошибку?
а)  нет;
б) разумеется, признаю;
в)  какой же у меня будет авторитет, если я при­знаю, что был не прав?
Ключ к тесту.
За каждый ответ «а» запишите себе 4 очка, «б» – 2, «в» – 0 очков.
От 30 до 44 очков. Вы тактичный, деликатный чело­век, не любите конфликтов, избегаете критических ситуа­ций. Когда же вам приходится вступить в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем служебном по­ложении, отношениях с друзьями. Вам хочется быть при­ятным для окружающих, однако в тех случаях, когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Но ведь таким образом вы теряете уважение к себе в их глазах!
От 15 до 29 очков. Вы человек, который умеет, когда нужно, отстаивать свое мнение, делать это аргументиро­ванно и последовательно, невзирая на то, как это отра­зится на вашем положении. Вас за это уважают, хотя некоторые считают вас конфликтной личностью.
От 10 до 14 очков. Наверное, многие окружающие не без оснований считают вас любителем поскандалить. Еще бы: ведь вы сами ищете поводов для споров, боль­шая часть из которых излишни и мелочны, зачастую вы
просто не в состоянии о чем-либо спокойно договориться, навязываете свое мнение, даже когда не правы. Вы лю­бите покритиковать, но лишь тогда, когда это выгодно вам. Но ведь все это создает только проблемы в вашей
жизни! Искренне ответьте себе на вопрос: не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценно­сти?

Игры-тренинги

1. Упражнение ««Уверенность — неуверенность — агрессия»

Цель.
Анализ моделей поведения в конфликтной ситуации.
Задание.
Очень важно научить участников отслеживать свое поведение в конфликтных ситуациях. В этих случаях люди обычно выбирают один из трех вариантов реак­ции: неуверенность, агрессию (как противоположность неуверенности) и уверенное поведение (лучший вари­ант). Решение конфликтов проблематично, потому что многие не умеют общаться спокойно и уверенно. По­пав в зону конфликта, они выбирают вариант реакции спонтанно — и он редко оказывается верным.
Участникам предлагают следующий вариант разви­тия событий: вы приходите в магазин или на фирму с жалобой на некачественный товар или услугу. Или же: в ресторане подали некачественное блюдо, продавец обсчитал или обвесил. Нужно добиться возмещения, вернуть потерянные деньги, не вызвав при этом кон­фликта.
Примеры конфликтных ситуаций:

• Официантка в ресторане подала вам не то блюдо, которое вы выбрали в меню.
• На дороге вашу машину сзади ударил другой авто­мобиль.
• Вы просите мастеров в ЖЭКе починить потек­шую трубу, а вас в ответ просят неделю подо­ждать.
• Ваш сосед по купе курит одну сигарету за другой, а вы не переносите табачного дыма.
• Вы пришли в автосервис, а ваш автомобиль в срок так и не починили.

Сначала все расписывают на листе бумаги вариан­ты своего поведения в конкретной ситуации. Затем группа разбивается на пары. Каждый из участников по очереди старается выступить в трех ролях: аг­рессора, жертвы и спокойного, разумного человека:
• Агрессор занимает жесткую позицию, во всем об­виняет других, ничего слушать не хочет. «Симптомы»: наклон вперед (человек «набычивается»), взгляд испод­лобья и соответствующее выражение лица, примитив­ная речь, твердый контакт глазами, громкий голос («по­вышенные тона»), короткие фразы, желание «давить на страх», вместо того чтобы говорить конструктивно, уси­ленная жестикуляция. Жесты бессвязные, хаотичные. Отсутствие четко сформулированной претензии — чело­век сразу переходит на личности. Употребление слов и фраз-угроз, ругательств, оскорблений: «Ты, козел…», «Что вы себе позволяете?!» и т. п.

• Жертва предпочитает пассивную реакцию, со все­ми возражениями соглашается. «Симптомы»: просящая поза, бегающий взгляд, нежелание вступать в контакт глазами, тихий голос, «жеваная», многословная и пута­ная речь, неспособность четко сформулировать просьбу, постоянное использование междометий, извинений и слов-паразитов. Жесты неуверенные, хаотичные или вообще отсутствуют. Типичные выражения: «Извини­те...», «Не могли бы Вы...», «Как бы...» и т. п.
• Спокойный, но настойчивый клиент ведет себя ра­циональнее всех остальных. «Симптомы»: прямая, но расслабленная поза, контакт глазами, нежелание повы­шать голос, способность четко формулировать свои мысли, объяснять свою позицию и требования, подби­рать ясные аргументы, предлагать разные варианты ре­шения проблемы (гибкость) и сразу требовать от собе­седника встречных мер. Жестов немного, только по делу. Для него характерны вежливость и уважение, но вместе с тем и твердая убежденность в своей правоте, желание искать конкретный выход из тупика.

Обсуждение.
Обсуждение стоит провести в таком направлении:
Позиция «жертвы» провоцирует у оппонента желание «развести лоха» — подавить и запутать жалобщика, ничего ему при этом не обещая. Ведь неуверенных в себе людей легко сбить с толку вопросами вроде: «А чек у вас есть?», «А почему вы рань­ше не обратились?», «А точно в нашем магазине поку­пали?» и т. п.
«Агрессор» добивается успеха — но крайне редко. Как правило, его поведение лишь вызывает ответную агрессию, что отнюдь не способствует быстрому реше­нию проблемы.

2. Упражнение «Дилемма узника»

Цель.
Моделирование внутриличностной конфликтной ситуа­ции, основанной на несовпадении потребностей, с целью ана­лиза стилей взаимодействия в такой ситуации.
Описание игры.
Перед началом игры участники объединяются в пары и садятся напротив друг друга в два ряда. Общаться им не разрешается.
 «Вас подозревают в совместном преступлении». Вы находитесь в отдельных камерах. У каждого из вас есть возможность сообщить о преступлении другого, надеясь получить меньшее наказание. Если никто не сообщит о совершённом преступлении, оба получите незначительное наказание.
Если один из вас чистосердечно расскажет о содеянном, а другой промолчит, то первый будет выпущен на свободу, а второй получит суровое наказание как единственный виновник совершённого преступления.
Если вы оба сообщите о преступлении, то, естественно, вы получите наказание, и оно будет больше, чем то, которое вы могли бы получить в случае молчания. Вы должны сделать выбор, как действовать.
При решении этого вопроса можно руководствоваться следующей матрицей.
Матрица (в баллах)

Вы должны сделать выбор, не общаясь друг с дру­гом. Для этого вы на листке бумаги должны написать только одно слово: или “молчать”, или ‘рассказать”.
Если вы написали слово „молчать", это означает, что вы решили ничего не рассказывать о совершённом преступлении. Если и ваш партнёр решит молчать, то вы получаете по 3 года (см. матрицу). Но если вы написали слово „молчать”, а ваш партнёр решил всё рассказать, то вы получаете 10 лет, а он выйдет на свободу.
Если вы написали слово “рассказать”, это означает, что вы решили рассказать всю правду об этом преступ­лении. Если так же решит действовать и ваш партнёр, то вы оба получите по 5 лет, а если он будет молчать, то вы свободны, а он будет сидеть в тюрьме 10 лет.
Итак, ваше решение. Ещё раз подчеркнём, что при­нимать его нужно сугубо индивидуально, не советуясь и не общаясь друг с другом.

3. Упражнение «Поведение в конфликтной ситуации»

Цель.
Актуализация знаний о различных стратегиях поведения в ситуациях межличностного конфликта, их демон­страция на жизненных примерах.
Описание игры.
Участникам предлагаются конфликтные ситуации для анализа и разыгрывания в парах. Результаты демонстрации развития и выхода из конфликтной ситуации обсуждаются в коллективе.
Примеры конфликтных ситуаций.
1. Вас внезапно начинают избегать коллеги. При вашем появлении смолкают разговоры. Главный виновник – так называемая луч­шая подруга, которая выведывает ваши планы и мысли для того, чтобы потом в искажённом виде разболтать их другим. Её цель — утвердиться за ваш счёт.
2. Ваш коллега выводит вас из себя своими язвительными шутками. Содержанием этих шуток является всё: ваша внешность, одеж­да, макияж, причёска, стиль поведения, успехи и неудачи.
3. Вас назначили начальником отдела. Ваша коллега не желает подчиняться вашим распоряжениям. Пока вы были рав­ны, отношения ваши были как нельзя лучше, но как подчинённая она стала настоящей фурией.
4. Обычно с начальницей вы общаетесь очень мирно. Но вы приносите официальное письмо, в котором говорится о необходимости вашей поездки на конференцию, и она взрывается. Без всякого повода она начинает кричать о конце отчетного периода, о том, что штат распустился, никто не ду­мает о работе, на уме только вечеринки и конференции. Вы знаете, что ваша начальница -  неуправляемый холерик. Её внезапные вспышки непредсказуемы.
5. Вы находитесь с коллегами на отдыхе. Одна из ваших приятельниц вечно жалуется на недомогание и подкидывает вам работу не только на рабочем месте, но и взваливает на вас бытовые хлопоты: уборка, мытьё посуды и др. На танцах же вечером она может весе­литься в полную силу, а вымыть тарелку после еды нет возможности.
6. У вас есть свежая идея относительно проведения но­вогоднего вечера. Вы неосторожно поделились этой идеей с приятельницей, но полчаса спустя, когда вы с коллегами собираетесь для разработки сценария, вы с удивлением обнару­живаете, что ваш начальник излагает вашу идею, называя автором вашу приятельницу.
Обсуждение.
При обсуждении данного упражнения необходимо остановиться на анализе целесообразности применения различных стилей поведения в конкретных конфликтных ситуациях.

Библиографический список используемых в главе источников

• Аверченко Л. К., Залесов Г.М., Мокшанцев P.M. и др. Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2000.
• Алиев В.Г., Дохолян СВ. Организационное поведение: Учеб. пособие. — Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 1998.
• Бардиер Г.Л. Бизнес-психология. – М.: Генезис, 2002.
• Вагин И.О. Мастер-класс. Тренинги  / Игорь Вагин, Павла Рапинская. – М.: АСТ: Астрель: Транизиткнига, 2005.
• Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. —
  М.: ИНФРА-М, 2000.
• Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
• Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. — М.: ЭКСМО, 2000.
• Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
• Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. – СПб.: Прайм – ЕВРОЗНАК, 2004. – 256 с.
• Зайцев Л.Т., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005.
• Законы успеха: Сборник: Пер. с англ. Н. Каныкина. — М.: Агентство «ФАИР», 1998.
• Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник для вузов. – М.: Дашков и К, 2010.
• Игра в тренинге. Возможности делового взаимодействия / Под ред. Е.А. Левановой. – СПб.: Питер, 2006.
• Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. М.: Эксмо, 2007.
• Карнаух И.И. Практическая психология управления. – Ростов-на-Дону, 2010.
• Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 157 с. — (Учебники для программы МВА).
• Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.
• Королева З. «Говорящий» рисунок: 100 графических тестов. - Екатеринбург: У-Фактория, 2004.
• Корпоративная культура делового общения: Главные правила общения и поведения в современном обществе / Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: АСТ; Минск: Харвест, 2005.
• Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. — СПб.: Питер, 2002.
• Леонов И.Г. Познай себя и других. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996.
• Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 1997.
• Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1999.
• Макарченко М.А. Теория организации и организационное поведение: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУНиПТ, 2008.
• Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М: Дело ЛТД, 2000.
• Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000.
• Организационно-экономическая психология: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Минск: Харвест, 2004.
• Организационное поведение: учебник для вузов / ред. Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб. : Питер, 2009.
• Подопригора М.Г. Организационное поведение. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.
• Полезные web-сайты: www.aksionBKG , www.elitarium.ru
• Пузиков В.Г. Технология ведения тренинга. – СПб.: Изд.- «Речь», 2007.
• Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.— Пенза: ПГУАС, 2005.
• Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.
• Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина; под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006.
• Столяренко Психология управления. Л.Д. 4-е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2007.
• Социальная психология группы: процессы, решения, действия / Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер. – СПб.: Питер, 2003.
• Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2005.
• Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). – 2-е изд., доп. – Минск: Амалфея, 1997.
  

Предыдущая

Оглавление