Подопригора М.Г., Тытарь А.Д.
Теория организации и организационное поведение

Предыдущая

Оглавление

Следующая

3. ПОВЕДЕНИЕ ГРУПП В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Формирование группового поведения в организации

1. Понятие группы

Группы играют все большую роль в развитии организации. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения.
Группа — союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.
Понятие «группа» является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и отдельно взятого работника в частности.
Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной.
Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.

2. Типы групп и их структура

Выделяют ряд параметров, по которым целесообразно классифицировать группы. К их числу относятся размер, природа образования и целевое назначение группы. На рис. 8 представлена классификация групп с точки зрения перечисленных параметров.

Рис. 8. Классификация групп

Классификация групп по их размеру
Диада представляет собой группу из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).
В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут.
Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают мень­ше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.
Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.
При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее.
Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п.
При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться. Итоги рассмотрения влияния размера группы на ее эффективность приведены в табл.8.
Таблица 8
Эффект размера группы

 

Классификация групп по природе образования
Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, или группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях.
Неформальные группы могут быть горизонтальными, состоящими из людей, занимающих сходное положение, выполняющих на работе примерно одинаковые функции, или вертикальными, состоящими из людей, находящихся на различных ступенях организационной лестницы. К ним относятся, например, группы работников «со стажем», объединяющиеся по интересам. Случайные неформальные группы охватывают как вертикаль, так и горизонталь организации и возникают вокруг любой общности интересов. Эти группы могут развиться настолько, что в состоянии преодолеть порядки организации или уси­лить власть ее членов. Они также могут состоять из людей, которые нравятся и доверяют друг другу и, возможно, общаются вне работы, как, например, любители театра или люди, живущие по соседству.
Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним со вниманием. Эффективно работающие менеджеры добиваются поддержки со стороны неформальных групп и их лидеров с целью уменьшения их потенциальной опасности или упрочнения своего по­ложения и усиления позиции в организации.

Классификация групп по целевому назначению

Первичные группы достаточно важны для людей, потому что они формируют их идеи, убеждения и ценности. Эти группы служат стандартом, с которым люди сравнивают свое поведение. Важной разновидностью первичной группы является семья.
Если определить, к какой первичной группе относится человек, и каким нормам группа следует, то его поведение становится более предсказуемым и понятным для менеджера.
 Социальные группы в основном создаются и существуют для проведения досуга и развлечения своих членов. Иногда в таких группах присутствуют и производственные цели, как, например, в футбольной команде завода или в клубе пользователей компьютеров. Но в данном случае работа вторична по отношению к преимуществам общения с единомышленниками.
Менеджерам при принятии решений о перемещении сотрудников или распределении заданий необходимо учитывать существование социальных групп.
Целевые группы обычно создаются и существуют для выполнения какой-либо конкретной задачи. Отделы, комиссии, проектные группы, аудиторские группы и т.п. представляют собой организационные формы целевых групп. У таких групп обычно есть определенная цель и сроки ее достижения, конкретные рабочие поручения и обязательные взаимоотно­шения с вышестоящей организацией. Целевые группы имеют очень важное значение для менеджеров и для эффективности работы организации.

 

3. Общие характеристики групп

К числу основных характеристик группы относятся: гомогенность, фоновые характеристики, статус членов, открытость, сплоченность.
Гомогенность. Данная характеристика позволяет оценить однородность группы, исходя из заданных параметров, например с точки зре­ния пола: группы женские, мужские, смешанные. Если оценивать гомогенность группы с позиций возраста, то школьный класс в большей степени гомогенен, чем студенческая группа или производственный отдел. Гомогенность группы и ее анализ позволяет глубже понять группу, принимать правильные решения в отношении ее развития.
Фоновые характеристики. Группы образуются и развиваются в разном окружении, и от состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности. В организации с нездоровой организационной культурой создание целевой группы по стратегическому развитию может закончиться провалом, так как, вероятно, предложения по изменению организационной культуры могут быть отвергнуты.
Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным (на­пример, победитель конкурса «Лучший по профессии») и нефор­мальным (уважение, соответствующее заслугам).
Открытость. Степень открытости — это характеристика, которая определяет уровень входных барьеров в ту или иную группу. Например, стать офицером достаточно просто, но попасть в группу элитных подразделений уже более сложно. Относить себя к группе ученых может любой человек с высшим образованием, но стать членом группы нобелевских лауреатов — задача для большинства неразрешимая.
Сплоченность. Сплоченность группы — это показатель, опреде­ляющий наличие в группе связей особого типа, характеризующих со­циально-психологическую общность людей, единство взглядов и стремление к общей цели. Сплоченность определяется степенью, в которой члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Чем выше сплоченность, тем сильнее стремление отдельных членов группы быть в ее составе, выше ее привлекательность для них и единство всех ее членов.

4. Факторы, влияющие на создание групп

Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причи­нами являются: стремление к достижению целей, потребность в усилении власти, обеспечение безопасности, обеспечение самоуважения, потребность в общении, получение определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди обычно удовлетворяют не одну, а несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновре­менно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантиях, усилении своей власти для достижения таких целей, как улуч­шение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуваже­нии и общении. На рис. 9. представлены факторы, влияющие на создание групп.

Рис. 9. Факторы, определяющие создание группы

5. Групповая динамика

Стадии развития группы

Группы в своем развитии проходят через несколько стадий (табл. 9).
Таблица 9
Характерные особенности каждой стадии развития групп

Стадии развития групп	Характерные особенности
Начальная стадия формирования (формирование)	Характеризуется неопределенностью структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы
Внутригрупповой конфликт (бурление)	Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После завершения этой стадии становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере)
Обеспечение сплоченности членов группы (нормирование)	Отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе
Стадия наивысшей работоспособности и производительности (выполнение работ)	Группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов
Заключительная стадия (расформирование)	Для временных групп (например, групп, созданных на время осуществления конкретных задач) выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем чаще члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снизиться

Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, имеющих место в реальной жизни: иногда бывает трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно; иногда возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой ста­дии ее развития, в том числе и на заключительной).
Функции, роли и нормы в группах
На каждом из этапов развития группы лю­дям поручают выполнение определенных функций, и они играют свои индивидуальные роли, а также следуют определенным групповым нормам поведения.
Функции в данном случае понимаются как заданная деятельность внутри группы. Например, проектная команда нуждается в выполнении таких функций, как кабинетные исследования, опросы клиентов, анализ и интерпретация полученных данных.
За каждым членом группы обычно закрепляются опреде­ленные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от него в соот­ветствии с тем местом в группе, которое он занимает. Каждому приходится играть несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться пред­седателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом ас­социации специалистов кадровых служб.
В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Если поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возни­кает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается сов­мещать успешное выполнение своей роли на производстве с ролью жены и матери.
Множество проблем может возникать при распределении ролей. Неправильное распределение порождает проблемы, связанные, например, с дублированием работ, если одно и то же задание поручают двум разным людям, и ведет к замедлению прогресса группы, снижает ее эффективность.
Когда группа распределяет индивидуальные задания, некоторые ее члены стремятся взять на себя наиболее, по их мнению, привлекательные из них. Остальным могут достаться непривлекательные или более трудные задания. Одни хотят получить работу полегче, а другие преследуют цель познать что-то новое, повысить свою квалификацию. На рис. 10 отображены сложности, возникающие при распределении ролей, если в группе учитываются пожелания и способности ее членов.

Рис.10. Дилеммы и техника распределения ролей
За короткий период времени вряд ли удастся удовлетворить пожелания всех, но в долгосрочной перспективе, возможно, удастся увеличить производительность, приобрести опыт и повысить степень удовлетворенности членов группы, внимательно и открыто рассматривая их пожелания и должным образом оценивая способности. Распределение функций и ролей — основа построения организаций, непосредст­венно влияющая на ее эффективность.
Для того чтобы успешно трудиться, все группы выра­батывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных до­кументах — стандартах, положениях и процедурах. Однако боль­шинство норм, которыми руководствуются группы, носят нефор­мальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллек­тиве и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.
Первая совокупность норм касается непосредственно выпол­нения работы и ее качества: степень интенсивности работы, тер­пимости относительно брака и просчетов в работе, нарушения сроков выполнения заданий, отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
Вторая совокупность — нормы, регламентирующие распределе­ние ресурсов внутри группы. В одних группах все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудо­ванию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы сотрудника в данном коллективе и занимаемого им положения.
Третья совокупность норм касается внешних факторов, напри­мер внешнего вида сотрудников (некоторые коллективы для под­держания определенного имиджа достаточно жестко регламенти­руют форму одежды сотрудников и ее цвет).
Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее под­держку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скор­ректировать поведение тех своих членов, которые игнорируют нормы и правила, существующие в ней.
Часто несогласие и отклонение от групповых норм приводит к неприятию человека или плохому к нему отношению. Это может происходить по трем причинам:
1. Когда групповой консенсус является необходимым условием достижения целей, имеющих решающее значение для группы. В этом случае разногласия угрожают членам группы, становятся контрпродуктивными и поэтому, вполне вероятно, вызывают раздражение и социальные санкции.
2. Когда несогласие с абсолютным большинством часто вызывает обиду и оскорбляет большинство («Вы все неправы! Я умнее вас всех!»).
3. Когда открытое несогласие с большинством увеличивает неуверенность тех людей, которые в противном случае чувствовали бы, что их взгляды защищены социальным согласием. Тем самым «девианты» подрывают «социальную реальность». Наказание «несогласных» - тот стимул, который увеличивает наше стремление к конформизму в отношении групповых норм.
Влияние и подчинение в группе
Процесс влияния группы на индивида является одним из самых изучаемых в социальных науках.
Влияние — это процесс, при котором поведение или характеристики одних людей воздействуют на поведение или характеристики других. Оно существует во всех способах человеческого общения и взаимодействия. На рис. 11 показаны различные факторы,которые могут оказывать влияние на поведение людей в малых группах.
Подчинение — это изменение поведения в результате реального или воображаемого давления на индивида со стороны окружения.
Выделяются три разновидности подчинения: согласие, солидарность и сопричастность.
Согласие (уступчивость) присутствует, когда люди подчиняются, несмотря на свои собственные взгляды и. предпочтения. Причины такого поведения различны. Так, высокая на­града или наказание могут заставить людей забыть на время о своих ценностях и убеждениях. Если кто-то поступает так, реакция окру­жающих может варьироваться от сочувствия до презрения. Довольно легко понять и простить менеджера, который подчиняется странным приказам своего начальника. Но нелегко простить продавца за обман покупателя с целью собственной наживы. Согласие — это наименее привлекательный вид подчинения, которое придает ему негативное значение, даже когда оно может быть оправданно или понятно.

Рис.11. Факторы, определяющие влияние, повиновение, подчинение

Солидарность представляет собой подчинение, основанное на уважении или одобрении по отношению к тем, кто предлагает предпринять какие-либо действия. В этом случае подчинение может быть мотивировано желанием завоевать расположение других либо попыткой подражать и следовать их поведению. Солидарность более добровольна, чем согласие, однако ее корни лежат в ценностях и стремлениях конкретного человека. Люди более уязвимы, когда они солидарны c кем-либо, так как зависимость может проявляться бессознательно.
Сопричастность проявляется, когда люди исполняют просьбы или приказы других, потому что они соответствуют их собственным взглядам и оценкам и воздействуют на них положительно. Сопричастность не является подчинением в полном смысле этого слова, поскольку подчинение предполагает поведение, отличное от того, которое обычно свойственно человеку, когда он один. Сопричастность может существовать отдельно от солидарности. Предположим, вы не солидарны со своим начальником, и ваши отношения характеризуются неприязнью и недоверием. Вы все равно будете выполнять его приказ, если ваши действия соответствуют тем целям, которые вы лично разделяете и одобряете. Сопричастность способна объяснить, почему люди ведут себя в соответствии с мнением группы или общественными нормами, но, в отличие от классического подчинения, такое поведение не требует от вас изменения своих обычных взглядов и поступков.
Сплоченность группы
Сплоченность - это заинтересованность членов группы в ее существовании. Для участников сплоченных групп характерно желание оставаться в группе.
Группы могут быть разными по степени сплоченности, и со временем степень сплоченности может меняться. Несмотря на то, что сплоченность является очень важным фактором, группе необязательно быть сверхсплоченной для того, чтобы выжить. Участники группы могут жить и работать вместе в течение продолжительного периода времени без высокой степени сплоченности. На рис. 12. показаны факторы, влияющие на сплоченность группы, и те результаты, к которым приводит сплоченность.

Рис.12. Факторы и результаты сплоченности группы
Сотрудничество и конкуренция в группах
Люди в группе имеют выбор: сотрудничать или конкурировать. Кроме того, объективные и субъективные факторы могут стимулировать ресурсы, необходимые для их достижения. Также сотрудничество стимулируется поощрением всей группы за достигнутые результаты. Когда организация поощряет только отдельных людей, то вероятный результат такого подхода — конкуренция, которая может очень неблагоприятно сказываться на деятельности организации: люди будут скрывать информацию, отказывать в поддержке или принимать такую модель поведения, которая давала бы им преимущество по сравнению с другими.
Неправильная система поощрений также может привести к неблагоприятной для организации конкуренции. Два подразделения компании могут эффективно конкурировать, если они имеют идентичные ресурсы и работают независимо друг от друга. Сотрудничество устанавливается очень легко, если работники понимают общие цели и имеют единую систему вознаграждений. Групповое вознаграждение является мощным стимулом к сотрудничеству. Независимо от индивидуального вклада, если поощряется вся группа, то это способствует обмену идеями, повышению интенсивности труда, вовлечению каждого работника в общее дело.
Связь между людьми. Эффективная связь означает понимание между вовлеченными в работу людьми и их доступность друг для друга. Но понимание и доступность сами по себе не гарантируют возникновения ни конкуренции, ни сотрудничества. Например, понимание того, что некоторые люди злы и враждебны по отношению к окружающим, может привести как к конкуренции с ними, так и к сотрудничеству с теми, кто их окружает, но может остаться просто информацией, которая не имеет никаких последствий.
Понимание и доступность являются необходимой, но недостаточной предпосылкой для сотрудничества. Хорошая связь не гарантирует сотрудничество, но плохая связь, скорее всего, будет препятствовать ему.
Характеристики заданий. При выполнении сложных заданий людям необходимо давать и получать больше информации. Все это увеличивает необходимость взаимодействия, в то время как работники более независимы при выполнении простой задачи. Сравним машбюро с маркетинговым отделом. Машинистки могут работать по отдельности, и взаимосвязь между ними необязательна. Перед маркетинговым отделом стоит более сложная задача. Маркетинговые и технологические проблемы тесно переплетены, и все работники отдела взаимосвязаны на всех стадиях выполнения задания. Каждый член группы знает о ра­боте других столько, сколько необходимо для того, чтобы предотвратить дублирование и не тратить лишних усилий. Когда условия изменяются, сотрудники должны держать друг друга в курсе дела.
Итак, сотрудничество является эффективной формой взаимодействия в следующих условиях:

• сложная задача;
• взаимодействие необходимо;
• высока взаимозависимость членов группы.

Конкуренция тем не менее может быть эффективнее сотрудничества в следующих условиях:

• задача не является сложной;
• взаимодействие не нужно;
• задачи, решаемые членами группы, не связаны между собой.

Эффекты сотрудничества и конкуренции
Сотрудничество и конкуренция имеют разные последствия. Рассмотрим, как взаимодействие и отношения между членами группы влияют на их эффективность и чувство удовлетворения результатом своего труда.
Модели взаимодействия и восприятия. Изучение соревнующихся и сотрудничающих групп показало; что наиболее положительные моменты отмечены в сотрудничающих группах. Члены этих групп стараются больше помочь друг другу в выполнении задания, у них чувство взаимопомощи больше развито, чем в соревнующихся группах. Они более согласованно ведут себя, более внимательны по отношению друг к другу. Для этих групп также характерны коллективные обсуждения, развитие различных видов сотрудничества; отношения в них доброжелательнее, а подчинение строже, чем в соревнующихся группах.
Члены сотрудничающих групп более благоприятно оценивают достижения своих коллег и их вклад в выполнение задания. В одном из исследований был проведен анализ поведения двух членов разных ти­пов групп при удачном и неудачном выполнении задания. Когда поставленная цель была достигнута, члены обоих типов групп приписывали успех себе. При неудаче наблюдалась другая картина. В сотрудничающих группах неудача приписывается коллегам. Если цель не достигнута, в соревнующихся группах это объясняется ситуацией и сложившимися условиями. Отнесение неудачи на счет коллег, а не си­туации может зависеть от характера соревнования внутри группы. Если человек работает независимо или конкурирует со своими колле­гами, он склонен объяснять неудачу ситуацией. Если же он сотрудничает или взаимодействует внутри группы, он скорее обвинит своих коллег.
Эффективность. Сотрудничество приводит к лучшему исполнению заданий, которые требуют взаимодействия. Например, взаимодействие и связь необходимы для группы, занимающейся разработкой нового товара, поскольку члены группы должны обмениваться информацией, координировать свои планы и действия, помогать друг другу. В случае с продажей товаров ситуация иная, так как продажа будет более эффективной при умеренной конкуренции. Действия продавцов эффективны при малом взаимодействии их друг с другом. Однако необходимо быть осторожным, чтобы отсутствие сотрудничества не ухудшило результаты работы в целом. Конкуренция может привести к сокрытию информации, необходимой для успеха продаж.
В сотрудничающих группах на работников оказывается большее давление для достижения цели. Сотрудничающие группы показали себя более эффективными, чем соревнующиеся группы, так как выполняемые ими задания требовали взаимодействия. Результат ухудшается, если стороны слишком остро конкурируют, подозрение и враждебность являются нежелательными побочными эффектами такой конкуренции.
Удовлетворенность результатом. Не всегда верно, что члены сотрудничающей группы чувствуют большее удовлетворение от результата своего труда, чем члены соревнующейся группы. Большое число исследований указывает на то, что чувство удовлетворенности основывается на ожиданиях работников и вознаграждении, которое они получают. Именно вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, а оно различно в обоих типах групп. В сотрудничающих группах работник вознаграждается хорошим к нему отношением, похвалой, взаимной поддержкой и, возможно, премией или подарками. Работники соревнующихся групп могут быть вознаграждены самим фактом победы, повышением своей квалификации или признанием своих заслуг другими. Часть людей предпочитают конкуренцию и ее выгоды, другие находят более выгодным сотрудничество.
Групповое принятие решений
Рассмотрение данной темы было бы неполным без анализа проблемы группового принятия решений. Каковы, на­пример, достоинства таких групповых методов принятия решений, как метод мозгового штурма, электронный митинг и др.? К досто­инствам метода группового принятия решений можно отнести:

• разносторонний опыт;
• множественность вариантов;
• лояльность (готовность выполнять решения);
• законность;
• меньше субъективизма.

Вместе с тем при групповом принятии решений могут возни­кать проблемы:

• «размытая» ответственность;
• соглашательство;
• доминирование отдельных членов группы;
• групповые формы работы также предъявляют жесткие требования к коммуникации;
• увеличение времени для принятия решений.

Таким образом, групповому принятию решений следует отдать предпочтение, когда важны демократичность принятия решений и широкое участие всех членов группы в изыскании резервов для достижения поставленной цели.
Индивидуальное принятие решений, скорее всего, будет более эффективным в тех случаях, когда решение должно быть принято в сжатые сроки и необходима персональная ответственность за его последствия.
Для объективной оценки работы друг друга следует:

• начать с положительного;
• не критиковать работника как личность;
• концентрироваться на фактах;
• контролировать эмоции;
• говорить о том, что находится в сфере контроля (конструктив­ность критики);
• стремиться к взаимопониманию и сотрудничеству.

Вопросы для обсуждения

1. Организация, группа и команда.
2. Коммуникативные сети, как элемент структуры группы.
3. Механизм подчинения.
4. Социальное влияние и конформизм.
5. Солидарное поведение. Виды солидарного поведения.
6. Факторы, влияющие на солидарное поведение.
7. Групповая агрессия и межгрупповой конфликт.
8. Групповая модель Дж. Котценбаха и Дж. Смита.
9. Феномен социальной фасилитации.
10. Мотивационные потери группы.
11. Стресс и социальная поддержка в группе.

Практические упражнения

1. Практическое упражнение «Кораблекрушение на Луне»

Цели.
1. Осознать достоинства и недостатки группового принятия решений.      
2. Проанализировать факторы, влияющие на эффективность работы людей в группах.
Задание.
1. Познакомьтесь с проблемой кораблекрушения на Луне. Решите задачу самостоятельно.
Кораблекрушение на Луне.
Ваш космический корабль потерпел кораблекрушение на Луне. По плану вы должны были встретиться со станцией, находящейся на расстоянии 300 км от этого места на освещенной стороне Луны. Все уничтожено, кроме коробка спичек, пищевых концентратов, 20 м нейлонового шнура, шелкового купола парашюта, переносного обогревателя на солнечных батареях, коробки сухого молока, двух баллонов с кислородом по 50 кг, звездной карты лунного небосклона, самонадувающейся спасательной лодки, компаса, 25 л воды, сигнальных ракет, аптечки первой помощи с инъекционными иглами и приемопередатчикa с частотной модуляцией на солнечных батареях.
Жизнь экипажа зависит от того, сможет ли он добраться до станции. Вашазадача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в 300 км. Вы должны расположить перечисленные 14 предметов в порядке их значимости для сохранения вашей жизни. Номером 1 обозначьте наиболее значимый предмет, а номером 14 — наименее значимый.
2. Разбейтесь на группы, познакомьте друг друга со своими индивидуальными вариантами решения задачи. После решите задачу группой, достигнув согласия.
3.      Познакомьтесь с правильным вариантом решения и подсчитайте индивидуальные и коллективные штрафные очки. Сумма индивидуальных штрафных очков дает результат индивидуального решения проблемы, сумма коллективных штрафных очков – результат решения проблемы в группе. Результаты заносятся в табл.7.
Таблица 7

Результаты	Группы
	1	2	3	4	5
Коллективный результат
Средний результат отдельных членов группы
Разница между коллективным результатом и средним результатом отдельных членов группы
Самый хороший и самый плохой результаты, достигнутые отдельными членами группы

4. Сравните коллективные результаты с результатами отдельных членов группы. Ответьте на следующие вопросы:
Одинаковы ли результаты при выполнении работы индивидуально и в группе? Если нет, то почему возникли различия между ними? Что помогало и что мешало работе группы при выработке общегруппового решения? Какие существуют основные преимущества и недостатки коллективной работы по сравнению с индивидуальной? Подумайте, что могло бы улучшить коллективное решение производственных проблем на рабочих местах?
Правильное решение проблемы.
Данное решение раз­работано специалистами по космическим полетам. Штрафные очки равняются абсолютной разнице (без учета знаков «плюс» и «минус») между номерами предметов в вашем варианте ответа и в правильном. Например, если правильный номер — 9, а ваш — 5 (или наоборот), то вы получили 4 штрафных очка. Ваш общий результат равен сумме штрафных очков.

Предмет	Правильный номер	Пояснения специалистов
Коробок спичек	14	На луне нет кислорода, который необхо­дим при горении, поэтому спички совер­шенно не нужны
Пищевые концен­траты	4	Эффективное средство для поддержания необходимой энергии
20 м нейлонового шнура	6	Могут быть использованы для преодоле­ния скал и переноски раненых
Шелковый купол парашюта	8	Может защитить от солнечных лучей
Переносной обогре­ватель на солнечных батареях	12	Не нужен на солнечной стороне
Коробка сухого молока	11	Более громоздкая замена пищевого кон­центрата
Два баллона с ки­слородом по 50 кг	1	Самое необходимое для поддержания жизни
Звездная карта лун­ного небосклона	3	Необходима при навигации
Самонадувающаяся спасательная лодка	9	Баллоны с СО2 можно использовать в качестве привода для двигателя
Компас	13	Магнитное поле на Луне не поляризовано, поэтому компас в данном случае беспо­лезен
25 л воды	2	Необходимы для возмещения потерь влаги в организме на освещенной стороне
Сигнальные ракеты	10	Аварийные сигналы будут необходимы при приближении к станции
Аптечка первой по­мощи с инъекцион­ными иглами	7	Иглы для впрыскивания витаминов, лекарств и т. д. подходят для специаль­ных устройств в скафандрах
Приемопередатчик с частотной модуля­цией на солнечных батареях	5	Для связи со станцией приемник с частотной модуляцией применим только на небольших расстояниях

 

2. Разбор ситуации «Доведение результатов негативной оценки до исполнителя»

Цель.
Отработка умения доводить результаты негативной оценки работы до исполнителя в процессе управленческого общения.
Ситуация.
Начальнику сводно-аналитического отдела крупного строительно-монтажного отделения Сергею Викторовичу предстоял завтра трудный день. Ему надо будет обсуждать со своими подчиненными результаты оценки их работы за год. После того как в компании напрямую увя­зали результаты оценки с размером прибавки заработной платы на следующий год, работники стали более серьезно относиться к резуль­татам оценки их работы за год. Сотрудники, работу которых в течение года оценили на 5 баллов, получали прибавку к заработку в размере 20%; сотрудники, работу которых в течение года оценили на 4 бал­ла, — в размере 10%; сотрудники, чью работу оценили на 3 балла, не получали вообще никакой прибавки к заработку, к тому же они в первую очередь подпадали под сокращение персонала в случае, если организация столкнется с трудностями экономического характера. В числе тех, кто получил по итогам работы за год 3 балла, была Наталья, отвечавшая за сбор, обработку и подготовку сводно-аналитической информации по различным направлениям деятельности компании. Она работала в сводно-аналитическом отделе уже второй год. Ее считали знающим специалистом в области строительной ин­дустрии, она легко сходилась с людьми, была внимательна и добро­желательна по отношению к сотрудникам. Вместе с тем результатами ее работы руководство было недовольно.
Так, в отчете о работе компании и ее филиалов за 1-е полугодие текущего года оказалось много досадных и непростительных ошибок. Имели место неточности в расчетах, отчет был подготовлен небрежно, страницы были перепутаны. Неудачно также прошла презентация доклада на совете директоров. В отчете было много цифр, выявлены интересные тенденции, сделаны полезные выводы. Однако воспри­нимать информацию на слух было тяжело. К тому же Наталья волно­валась, поэтому результаты анализа и предложения были изложены ею в сумбурной форме.
Похоже, Наталья не сильно расстроилась по поводу неудачной презентации доклада. К тому же в последнее время она стала часто опаздывать на работу, а на замечания обычно реагировала агрессивно. Наталья чаще всего обвиняла в своих неудачах сотрудников других подразделений (несвоевременно представивших информацию, кото­рая к тому же зачастую была не вполне корректной), а иногда и са­мого Сергея Викторовича.
Сергей Викторович решил назначить встречу с Натальей на завтра на 10 часов утра и попросил секретаря предупредить ее об этом нака­нуне.
Вопросы для обсуждения

• С чего, на ваш взгляд, руководителю следует начать беседу?
• Каким образом вы аргументировали бы свою позицию подчиненному? Приведите примеры из текста.
• Чего никогда не следует делать руководителю в процессе доведения
  результатов негативной оценки до исполнителей?

4. Какими принципами, по вашему мнению, следует руководствоваться, сообщая подчиненным о том, что по результатам аттестации их работа получила негативную оценку?
1. ________________________________
__________________________________
2. ________________________________
__________________________________
3. ________________________________
__________________________________
4. ________________________________
__________________________________
5. ________________________________

3. Упражнение «Распределение ролей в команде»

Цель.
Проанализировать влияние распределения ролей в команде на успех общего дела.
Описание.
В соответствии с разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций  выделяют три основных типа ролевого распределения в команде:
I тип ситуаций — «Профессиональная деятельность»;
II тип ситуаций — «Взаимодействия с внешней средой»;
III тип ситуаций — «Решение сложных проблем».
I тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность»
Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли:

• «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды;
• «главный специалист» (2—3 чел.) — члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;
• «напарник» — (1—2 чел.) члены команды, работающие в связке с «главными специалистами» под их руководством;
• «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

II тип ролевого распределения: «Взаимодействие с внешней средой».
Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

• «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
• «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого обширные внешние связи;
• «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем».
Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:

• «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;
• «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;
• «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно это — руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
• «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределения.

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.
Задание.
Как, на ваш взгляд, распределялись роли в:
а) известной команде мушкетеров Александра Дюма – Д'Артаньян, Атос, Портос и Арамис;
б)  очаровательной тройке Гайдая – Трус, Балбес, Бывалый.
Вопросы.
1.  Как распределение ролей может повлиять на эффективность деятельности команды?
2. Какое влияние могут оказать внешние установки и рекомендации руководства в ролевых распределениях II и III типов?
3. Какую роль играете вы в своей команде? Проанализируйте ролевые распределения трех типов.

4. Упражнение «Соционика»

Цель.
Научиться анализировать возможности построения гармоничных отношений со своим окружением в зависимости от совместимости социотипов.
Задание.
Определив свой социотип (см. пп.2.1), попробуйте определить социотип своего друга (или подруги) и описать, в каких отношениях по соционике вы находитесь. Впоследствии проанализируйте ситуации отношений в реальности. Для этого воспользуйтесь дополнительной литературой по соционике, например:
1. Якубовская Т.С. Соционика: как разобраться в себе и в других. – М., 2003.
2. Кашницкий С.Е. Руководство по практической соционике. – М., 2003.

5. Разбор конкретных ситуаций

Цель.
Закрепление знаний по теме главы.
Ситуация 1.
Вы - заместитель начальника отдела, все сотрудники которого – женщины. В силу своего характера или по каким-то другим при­чинам вы не нравитесь никому в этом отделе. Руководитель пред­лагает вам занять отдельный кабинет, но это будет затруднять вашу работу, так как вам необходима информация, поступающая от ос­тальных сотрудников отдела. Как вы поступите?
Ситуация 2.
Директор кафе прочитал книгу жалоб и предложений и выяс­нил следующее:

• посетителей устраивает ассортимент;
• посетители довольны качеством приготовленной пищи;
• им нравится качество обслуживания и вежливость персонала;
• тем не менее посетители не хотели бы прийти в это кафе еще раз в связи с тем, что персонал кафе плохо относится друг к другу, работники грубо разговаривают между собой, и у посетителей создается впечатление, что персонал кафе не любит свою работу, свою организацию.

Какие действия должен предпринять директор заведения для сплочения коллектива, становления благоприятной психологичес­кой атмосферы?
Ситуация 3.
Коллега, с которым вам приходится тесно сотрудничать, в пос­леднее время находится «не в форме», делая множество ошибок. Некоторое время вы исправляете ошибки сами. Наконец, вашему терпению наступает предел.
Вы говорите: ______________________________________________
Ситуация 4.
На сборочном конвейере освободившееся место заняла молодаяработница. Она прилагает много сил, чтобы успеть за ритмом работы ее новых подруг, но пока не может трудиться так, как остальные члены бригады, задерживая передачу деталей. Работницы стали нервничать, в бригаде начались ссоры.
Что должен предпринять мастер?
Ситуация 5.
Работа с группой.

• Может ли одна и та же группа в одно и то же время относиться к разным типам групп? Аргументируйте свой ответ.
• Могут ли формировать группу два человека, которые не поддерживают между собой личных контактов, но обмениваются письмами, меморандумами и т.п.?

3. К каким группам вы принадлежите? Что это за группы, к каким типам они принадлежат? Почему вы входите в эти группы? Можете ли вы выйти из них?
4. Можете ли вы назвать шесть групп, в которых вам довелось участвовать, и которые прошли в своем развитии определенные этапы? Можете ли вы назвать группу, которая не прошла эти этапы?

• Всегда ли плохи амбициозность, конфликтность и повышенная эмоциональность? Почему?
• Определите наиболее явные характеристики группы, членом которой вы являетесь.
• Предположим, вас назначили руководителем рабочей группы, отличающейся слабой сплоченностью. Что вы станете делать в этой ситуации?
• По каким признакам вы можете распознать неформального лидера рабочей группы? Сколько таких признаков?

Ситуация 6.
В вашей команде появился неформальный лидер, несогласный с проводимой вами политикой и вашими действиями. Из-за этого коллектив начал распадаться на две группировки. Чтобы предотв­ратить негативные последствия такой ситуации, вы приглашаете неформального лидера на встречу.
Вы говорите: ___________________________________________
Ситуация 7.
На предприятие пришел молодой директор (35 лет), который хорошо ориентируется в современной рыночной ситуации. Он до­статочно быстро вникает в суть дела. Его заместитель — человек, проработавший всю жизнь на этом предприятии (ему 50 лет), снис­кавший уважение работников. Довольно часто он саботирует дей­ствия директора, срывая выполняемые договоры и принося тем самым убытки предприятию. Но делает это так, чтобы нельзя было указать на него как на виновного. Директор случайно узнает об этом. Как ему поступить?
Ситуация 8.
У вас дружная команда в организации, но вы принимаете двух работников, которые необходимы фирме на данном этапе разви­тия и которые оказываются непримиримыми друг к другу, начи­ная «делить власть». Коллектив распадается на ваших глазах.
Вы вызываете обоих и говорите: ____________________________
Ситуация 9.
Рабочий — активный общественник. Общественные дела часто отвлекают его от работы. Товарищи по бригаде откровенно выра­жают недовольство. Им приходится часто выполнять большой объем работы, а при распределении премии делить ее на равные доли.
Как вы оцениваете ситуацию? Какие меры или действия пред­полагаете осуществить?

Кейсы

1. Кейс «Как можно выполнить план»

Цель.
Осознание последствий индивидуального поведения на эффективность работы группы и ее сплоченность.
Ситуация.
Андрей Попов — мастер на заводе, производящем пластиковые контейнеры. В течение рабочего дня он должен контролировать выполнение установленной нормы выпуска продукции. При разработке норм руководство предприятия исходило из ритмичного функционирования оборудования и интенсивного труда рабочих. Если выйдет из строя автомат, не поставят своевременно сырье или заболеет кто-либо из рабочих, объем выпуска может сократиться.
Примечательным является тот факт, что бригада Попова чаше других выполняет норму, когда работает в ночную смену. Сам он объясняет это тем, что ночью начальство не мешает работе, не отвлекает его и сотрудников, поэтому ночью можно произвести больше продукции, чем днем.
Перевыполнение норм руководством завода поощряется, а невыполнение, как правило, влечет за собой «вызов на ковер» или лишение премии. Главный инженер завода регулярно проводит встречи с бригадирами для обсуждения норм выработки, при этом на мастеров оказывается жесткое давление с целью заставить их выполнять эти нормы. Андрей предпочитает лишний раз не объясняться с начальством, поэто­му время от времени прибегает к маленьким хитростям, которые, если о них станет известно, могут доставить ему серьезные неприятности. Например, когда дела идут особенно плохо, он заимствует часть продукции со склада отдела контроля качества и сдает ее как произведенную своей бригадой в отчетный период. На этот склад поступает продукция, которую контролеры оставили для дальнейшей проверки из-за незначительных дефектов. Затем она либо уничтожается, либо отгружается потребителю. По своему опыту Андрей знает, что 75% продукции, находящейся на данном складе, пригодны для отгрузки, и иногда можно достаточно точно определить, какие именно изделия лучше по качеству.
Так как запасы на складе отдела контроля качества не очень тща­тельно регистрируются, Андрей может взять оттуда продукцию, если он уверен в том, что его бригада не выполнит норму. Иногда он даже отправляет потребителю продукцию, произведенную другой бригадой и находящуюся на данном складе. Даже если покупатель потом жалуется на качество, Андрею это ничем не грозит, так как он не отвечает за контроль качества готовой продукции.
Вопросы и задания.

• Какие виды последствий поведения руководства завода и мастера иллюстрирует приведенная ситуация?
• Опишите возможные эффекты последствий поведения Андрея Попова.
• Как влияет «ноу-хау» А. Попова на сплоченность бригады?

2. Кейс «Техникум в Сретенске»

Цель.
Актуализация знаний по теме «Групповая динамика».
Ситуация.
Лиза Караваева переехала вместе с родителями в Сретенск с Даль­него Востока, где служил ее отец. Во Владивостоке остались школьные  друзья, знакомые, подруги из танцевального кружка. На новом месте все надо было начинать сначала и, прежде всего, решить, где продол­жать учиться. В г. Сретенске существует два учебных заведения: индустриальный и текстильный техникумы. Поколебавшись, Лиза решила поступать в текстильный техникум, который известен далеко за пределами города и где учатся даже ребята из такого текстильного города,  как Иваново.
Сретенский текстильный техникум был образован в 1935 г. одно­временно с началом строительства крупного текстильного комбината и с момента своего образования не прекращал подготовку специали­стов для легкой промышленности. Руководство техникума постоянно изыскивает возможности для того, чтобы сделать учебный процесс эффективным: кабинеты и лаборатории оснащены современным обо­рудованием, используются прогрессивные методы обучения и формы проведения занятий.
В техникуме обучаются в основном девушки, что также добавляет головную боль директору: как лучше спланировать и чем заполнить учебное и свободное время студентов.
В 2000 г. в техникуме было принято решение о переходе на новую систему образования, в связи с чем в техникуме был разработан гибкий модульный график работы. Данный график предусматривает пяти­дневное обучение, причем каждый день студенты отрабатывают шест­надцать модулей по двадцать минут каждый. Ежедневно студенты изу­чают несколько предметов. Почти все дисциплины рассчитаны на одну потоковую лекцию и два семинара в небольших группах. Каждое занятие (и лекции, и семинары) состоит из двух модулей (40 минут). Таким образом, в день студенты изучают четыре предмета.
В начале каждого семестра студенты получают программы курсов,  где указаны цель курса, требования к уровню знаний, система оценки знаний и другая информация. Чтобы получить оценку «отлично» (А) «хорошо» (В) или «удовлетворительно» (С), студент должен достичь оп­ределенных результатов, выполнив домашние задания, тесты, курсовые проекты и т.д. Чтобы быть аттестованным, студенту необходимо полу­чить по прослушанному курсу как минимум оценку «удовлетворительно» (С), что предполагает наличие зачета по 60% заданий. Более высокая оценка предполагает углубленное изучение предмета или дополнитель­ное исследование конкретной темы, рассматривавшейся на занятиях. По этой системе оценки «В» требуют успешного выполнения 70% всех заданий, включая тесты, а оценка «А» — 80%.
Отличительной чертой новой системы обучения в техникуме явля­ется возможность повторного тестирования, а студент, не прошедший, тест с первого раза, может повторить его несколько раз,  пока не достигнет 70% результата.
Если студент не был аттестован по какому-либо предмету к концу семестра, то он получает оценку «Д» с указанием процента освоения данной дисциплины. В первый месяц следующего семестра студенту предоставляется возможность улучшить свои результаты, выполнив до­полнительные работы. Большая часть таких работ обычно сдается в по­следнюю неделю семестра. В эту же неделю проводятся и повторные тесты. Поэтому обычно последняя неделя перед каникулами проходит очень напряженно как для студентов, так и для преподавателей: студен­ты торопятся ликвидировать свои задолженности и пройти повторные тесты, а преподавателям приходится проверять большое число допол­нительных работ. Многим студентам-должникам в первые недели ново­го семестра тоже приходится работать достаточно напряженно: необхо­димо заканчивать задания прошлого семестра и выполнять новые.
Смысл такого модульного графика работы состоит в том, чтобы предоставить студентам в течение учебного дня свободное время для работы над заданиями. Каждая из шести кафедр техникума располага­ет собственным кабинетом, оснащенным компьютерами, где студенты могут заниматься самостоятельно или группами, встречаться с препо­давателями для обсуждения своих работ или консультироваться по данному предмету. В каждом кабинете есть все необходимое для изуче­ния конкретной дисциплины, включая тексты проверочных тестов. Кроме кабинетов в техникуме есть библиотека, где можно найти до­полнительную литературу и справочные материалы. Библиотека — хо­рошее место для продуктивной работы, поскольку там не разрешается разговаривать, а в кабинетах часто бывает очень шумно, особенно если в помещении находятся одни студенты.      
Помимо библиотеки и кабинетов студенты могут в течение дня по­сещать спортзал, буфет, отдыхать в холле или в других местах на терри­тории техникума.
Студентам техникума рекомендуется носить одинаковую форму. В зимний период времени - симпатичные джемпера, а в летнее время девушкам предлагают оригинального фасона юбки и блузки. Для мо­лодых людей предусмотрены рубашки и галстуки в одинаковой цвето­вой гамме с формой девушек. По мнению руководства техникума, еди­нообразие формы позволяет создать у студентов чувство единства и принадлежности к учебному заведению, где они учатся.
В течение дня студенты довольно много времени общаются друг с другом, совместно выполняя учебную работу и занимаясь в различных научных и спортивных кружках. Буфет и холл в перерывах обычно заполнены гудящей толпой, а в летнее время основная масса студентов перемещается на зеленую лужайку во внутреннем дворе. Библиотека и кабинеты пользуются меньшей популярностью, тем не менее, там не только собираются для занятий, но и для того, чтобы просто встретиться со знакомыми.
 Лиза поступила в техникум и теперь все свободное время обычно проводит в библиотеке. Чувствует она себя там не вполне уютно, поскольку большинство студентов ее группы разбегаются по разным кабинетам. Лиза серьезно подходит к учебе, так как знает, что если она не будет усердно заниматься, то не оправдает надежд своих родителей.
В библиотеке Лиза познакомилась с некоторыми другими постоянными посетителями, но дружеские отношения между ними не установились. Возможно, это было следствием того, что Лиза не знала, как себя вести с новыми знакомыми: так же, как с подругами во Владивостоке, или иначе. Несмотря на то, что целые дни девушка проводила в техникуме среди своих сверстников, чувствовала она себя одиноко и часто вспоминала своих друзей по школе.
Через некоторое время Лиза заметила, что большинство ее однокурсников втянулись в повседневную работу. Некоторые из них  работают так же усердно, как и Лиза, чтобы получить хорошие знания и соответствующие этим знаниям оценки, но большая часть студентов относится к учебе не так серьезно.  Эти студенты работают с таким расчетом, чтобы получить зачет не менее чем по 60% своих работ, что позволяет пройти аттестацию. Они очень радуются, если их результат превышает 60%.
Студенты, которые стараются посещать все занятия и получать хорошие оценки, более разобщены, чем троечники, однако они пользуются уважением из-за своей последовательности.
Перед Лизой встала проблема, с кем из знакомых наладить более близкие отношения, кому рассказать о своих планах и мечтах.
Вопросы и задания.

• Какие группы существуют в техникуме?
• Надо ли Лизе примкнуть к какой-нибудь группе в техникуме или нет?
• Составляют ли студенты техникума единую команду? Что делает руководство техникума в этом направлении?

3. Кейс «Музыкальный квартет»

Цель.
Анализ факторов, влияющих на сплоченность и эффективность групповой работы.
Ситуация.
Дик Кэхилл наблюдал, как музыканты вошли в холл и поднялись на сцену. Посещая их репетиции в течение восьми лет, он уже знал, что произойдет дальше. Они займут свои привычные места на сцене: первая скрипка слева впереди, вторая скрипка слева, виолончель сзади справа, альт спереди справа. Они настроят инструменты и будут ждать, пока импресарио объявит, что они будут репетировать, а также дату и время следующей репетиции.
Перед началом репетиции они согласовали, с какой части произве­дения начнут играть. После того как они играли в течение примерно шести минут, первая скрипка остановилась, и скрипач сказал, что, по его мнению, виолончель звучит немного громко. Второй скрипач тоже выразил свое мнение, и виолончелист  спросил, что было в партитуре у других музыкантов в этой части композиции. «Начнем с такта 30», — сказал он. Музыканты продолжили играть, но снова и снова кто-нибудь из них останавливался и говорил, что они играют слишком медленно или слишком громко, или спрашивал, что было на партитуре у других музыкантов. Почти всегда тон был спокойным, в голосе не было слышно недовольства. Каждый прислушивался к тому, что говорил другой. Если они думали, что какая-то тема звучит неверно, они пред­почитали сыграть ее на своем инструменте, чем объяснять словами.
На некоторых репетициях квартет играл без перерыва в течение 15—20 минут. Дику особенно нравились такие моменты, впрочем, как и всем, кто приходил на репетиции. Публика была обычно спокойна, хотя иногда некоторые новые посетители начинали переговариваться, когда музыканты обсуждали, как сыграть какой-то отрывок. Иногда они говорили слишком громко и мешали квартету, тогда виолончелист просил их вести себя тише.
Обычно за 10 минут до окончания репетиции музыканты интересо­вались, имеет ли публика какие-нибудь вопросы. Так как половину при­сутствовавших на репетициях составляли студенты музыкальных фа­культетов, было много профессиональных вопросов. Иногда спрашива­ли об отношении музыкантов друг к другу, их впечатлениях о турне, их мнении о некоторых композиторах, критиках, концертных залах.
Отвечая на вопросы, музыканты всегда сохраняли чувство юмора, много шутили с аудиторией, часто рассказывали истории из своей практики. Когда их спрашивали, где они лучше играют — перед публикой или в студии, они отвечали, что перед публикой. Однажды, запи­сываясь в Лондоне, они никак не могли сыграть прилично, но когда в помещение, где шла запись, вошел один известный виолончелист, с которым они должны были пойти на обед, они сыграли превосходно.
Когда Дик наблюдал за квартетом на концерте, он видел, что участ­ники группы относились к своей работе очень серьезно и выглядели по-деловому. Разговоров было немного, они общались между собой с помощью мимолетных взглядов и незаметных жестов. Пока их глаза были сфокусированы на нотах, они успевали бросать время от времени взгляды друг на друга, чтобы следить за действиями своих партнеров. В действительности они не смотрели на лица друг друга во время игры, они смотрели на пальцы, используя периферийное зрение для того, чтобы видеть смычки и пальцы, особенно того музыканта, после которого была их очередь играть.
Квартет Гварнери (Арнольд Стэйнхардт и Джон Дэллей — скрипки; Майкл Три — альт и Дэвид Сойер — виолончель) был создан в 1964 г. Он считался одним из лучших струнных квартетов. В отличие от многих других струнных квартетов музыка квартета Гварнери описы­валась не как одно конкретное звучание, а как соединение множества разных звучаний. В течение года квартет гастролировал с концертами, которые часто транслировались по телевидению и радио, записал мно­го дисков с различными известными исполнителями.
В одном из интервью Стэйнхардта, который обычно играл первую  скрипку, спросили о роли первой скрипки в струнном квартете: «Являетесь ли вы лидером при исполнении музыки, а остальные ведомы­ми?» Стэйнхардт объяснил, что исторически это было и является характерным для многих квартетов. Традиционно считается, что лидер­ство первой скрипки необходимо с точки зрения общей концепции игры квартета. Точнее, первая скрипка определяет стиль, настроение и ритм игры. Люди, не сведущие в музыке, удивляются, зачем это нужно, ведь музыканты играют по партитуре. Однако знатоки музыки понимают, что в действительности произведения таких композиторов, как Моцарт и Григ, могут исполняться с использованием множества сти­лей, настроений и в разном темпе. По словам Стэйнхардта, в квартете Гварнери и некоторых других известных струнных квартетах первая скрипка не играла ведущей роли. Вместо этого существовало «равенст­во равных», опирающееся на безупречное мастерство каждого из музы­кантов, независимость их натур, высокую степень их уверенности в собственных силах. «Лидеры нужны только в тех группах, где сущест­вуют слабые звенья», — говорил Стэйнхардт.
Когда однажды музыкантов спросили, обсуждают ли они совмест­но пьесу перед тем, как сыграть ее, для того чтобы придумать план для достижения особенного звучания, Стэйнхардт ответил, что все проис­ходит не так. Они решают, как должна звучать пьеса только после того, как сыграют ее и прослушают партию каждого. Игра показывает не только природу самой музыки, но и возможности исполнения каждого музыканта в данной композиции. Затем они решают, каким, по их мнению, должен быть звук. Поиск правильного решения осуществля­ется опытным путем.
В том же интервью, отвечая на вопрос о роли второй скрипки, Майкл Три сказал, что ее задачей является поддерживать единство все­го ансамбля, когда первая скрипка играет более или менее свободно основную мелодию. Вторая скрипка тем временем также лидирует то­гда, как остальные следуют им или обеспечивают фон. Тем не менее, что в квартете все инструменты важны, все играют одинаковую роль в создании общего образа. Каждый в какой-то момент играет ведущую партию, а в какой-то создает фон для солирующего инструмента.
На одной из открытых репетиций один из зрителей спросил членов квартета, могут ли они свободно изменять музыку композитора, чтобы усовершенствовать ее или привлечь слушателей. Музыканты мгновенно и без колебаний ответили: «Нет». Они считают своей обязанностью пе­редать новым поколениям шедевры прошлого и открыть публике то, что хотел сказать композитор. Они также отметили, что их аудитория, к ко­торой относятся постоянные посетители, студенты университетов, представители музыкальных организаций и обществ, воспринимает их музыку серьезно.
Многие годы музыканты получали советы и замечания от разных артистов и дирижеров, с которыми они выступали. Некоторые из них могли показаться незначительными, например совет изменить свое положение на сцене по отношению к залу, чтобы изменить восприятие музыки аудиторией.
Члены квартета часто вспоминали своих бывших учителей, говоря о том, что они чувствуют ответственность перед ними и стараются со­ответствовать ожиданиям своих уже ушедших из жизни наставников. Они также чувствовали, что обязаны воспитать новое поколение музы­кантов в благодарность за то, что они получили от своих учителей и на­ставников, отмечая при этом, что каждый из них учил по-своему, но способствовал развитию их собственной индивидуальности.
Например, Дэвид Сойер, виолончелист, однажды сказал: «Я дол­жен признаться, что иногда во время нашей игры у меня возникало странное ощущение, что кто-то наблюдает за мной. Меня смущал сам факт того, что я это допускаю. Иногда я чувствовал, что рядом со мной стоит Касальс, иногда это был Франк Миллер — мои учителя».
В свою очередь Стэйнхардт считал, что совсем неважно, посещают ли учителя их как призраки или нет, интересной является мысль о том, что дух наставников живет и возрождается в каждом из музыкантов. Это похоже на кристаллизацию или фильтрацию всего того, что чело­век получил от окружающих за многие годы: смесь компонентов, кото­рые затем принимают форму индивидуальности. Совершенно очевид­но, что музыканты не могут принять на себя все заслуги за достижения в исполнении. Если они хорошо подготовлены и открыты для посто­янного обучения и совершенствования, то в самом деле являются про­водниками, через которые проходит музыка: они вынуждены при­знать, что существует сила, превосходящая их.
Конечно же, нельзя не учитывать значения длительной совместной деятельности членов квартета. Они рассказывали, как однажды помог совет одного известного струнного квартета из Будапешта, члены которого посоветовали им на ранней стадии их карьеры не общаться друг с другом больше, чем необходимо, и сохранять независимости личной жизни. Они последовали этому совету. Однако они также  шли к выводу, что длительное сотрудничество с кем-либо требует большой преданности. Как заметил однажды Майкл Три: «Играть в квартете — это все равно, что состоять в браке, и во многих отношениях  это даже сложнее. Я играл в разных квартетах на протяжении многих лет, но не осознавал, каким огромным чувством преданности должен обладать каждый музыкант в небольшом ансамбле с постоянным составом. Если ты сольный исполнитель или член оркестра, тебе, конечно же, можно самому выбрать: участвовать в каком-либо турне или нет, отменить концерт в самой середине твоего турне, если плохо себя чувствуешь, или нет. Но как участник квартета, ты приходишь к выводу, что несешь ответственность за репутацию других так же, как и за свою. Ты начинаешь чувствовать глубокую преданность своим колле­гам на сцене и вне ее».
Когда музыкантов спросили о том, как они решают разногласия, Дэллей ответил: «К счастью, нам обычно удается примирить различные точки зрения, но бывают случаи, когда это не получается. К сожа­лению, квартет состоит из четного числа человек, поэтому ситуация «двое против двоих» заводит в тупик. Очевидно, что какая-то одна точ­ка зрения должна превалировать. На самом деле это не так. Эта точка зрения может быть самой разумной или убедительной в данный мо­мент, но потом все может измениться. Урегулирование разногласий — это постоянный творческий процесс».
Вопросы и задания.
1. Какие факторы обеспечивают высокую сплоченность квартета Гварнери?
2.  Какие факторы влияют на высокую эффективность работы группы музыкантов?        

4. Кейс «Формирование временной рабочей группы»

Цели.
1. Отработка умения формировать временные рабочие группы для выполнения конкретного задания.
2. Актуализация знаний об индикаторе типов личности, созданном Майерс-Бриггс.
Ситуация.
Компания «Сирена» несколько лет успешно работает на рынке минеральных удобрений. В настоящее время руководство компании на­чинает осуществление нескольких новых проектов, в связи с чем при­нято решение о формировании временных рабочих групп для их разра­ботки и реализации.
В ближайшее время необходимо сформировать временные рабо­чие группы     
1) для: разработки и выведения на рынок Восточной Европы принци­пиально нового продукта;
2) модификации и поддержания на рынке стран СНГ хорошо зарекомендовавшего себя товара;
3) проведения полевых исследований и разработки плана вывода на рынок Западной Европы продукта, находящегося в стадии разра­ботки.
Дополнительная информация
Компания «Сирена» ориентируется на матричную организацион­ную структуру.
Руководители различных подразделений компании имеют следую­щие психологические профили: маркетингового отдела — ISFP, отде­ла сбыта — ESFJ, финансового отдела — ESTP, отдела логистики — ENTJ, отдела кадров— ESTJ, отдела Восточной Европы — INFJ, отде­ла Западной Европы — ESTJ, отдела стран СНГ — INTP.
Задания.

• Сформируйте временные рабочие группы из 5—9 специалистов для выполнения каждого задания. При сформировании группы необходимо учесть профессиональную подготовку и личностные качества специалистов.
• Оцените психологическую совместимость и работоспособность созданных рабочих групп.

Деловая игра

«Распределение ролей»

Цель.
Отработка на практике умений управлять дискуссией, используя методику распределения ролей.
Задание.
Сформируйте рабочую группу для решения разных категорий задач, предложенных преподавателем, используя методику распре­деления ролей. Проанализируйте полученный опыт.
Чтобы организовать, а затем и управлять дискуссиями, полезно заранее распределить роли между несколькими участниками: два человека получают роли людей, находящихся в оппозиции, а тре­тий — промежуточную роль. Таких триад может быть несколько.
Триады ролей, распределяемых на различных этапах обсужде­ния:
1. Восприятие предмета дискуссии.
а) роль «Интегратор»
Действия: воспринимает предмет дискуссии в целом и создает о нем обобщенное представление.
Средства: обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, установка на решение проблемы в целом.
б) роль «Аналитик»
Действия: воспринимает специальный аспект предмета дискус­сии, создает детальное представление об одной его стороне.
Средства: специальные знания, установка на решение общей задачи.
в) роль «Системный аналитик»
Действия: те же, что у Интегратора и Аналитика, но используе­мые в оптимальном соотношении.
Средства: те же, что у Интегратора и Аналитика, но используе­мые в оптимальном соотношении.
2. Анализ предмета дискуссии.
г) роль «Футуролог»
Действия: дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует по­следствия и значение для будущего.
Средства: интуиция, воображение, методы прогнозирования.
д) роль «Историк»
Действия: дополняет имеющуюся информацию ретроспектив­ным анализом, выводит следствия о предмете дискуссии из прошлого, определяет происхождение, преемственность, историчес­кое значение предмета дискуссии.
Средства: знание истории и развития предмета дискуссии.
е) роль «Синхронист»
Действия: на основе имеющейся информации создает вневре­менное представление о предмете дискуссии, описывает его об­щую структуру.
Средства: функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет.
3. Оценка предмета дискуссии.
ж) роль «Оптимист»
Действия: преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет дискуссий, склонен к рискованным поспешным действи­ям и выводам.
Средства: установка преувеличивать все положительное, отсут­ствие осторожности, приуменьшение риска и опасности.
з) роль «Пессимист»
Действия: осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковать и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низко.
Средства: установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности.
и) роль «Реалист»
Действия: реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, взвешивание риска.
Средства: установки, позволяющие не впадать в крайние оцен­ки, владение способами, позволяющими компенсировать возможные отрицательные откровения.
4. Принятие решения.
к) роль «Критик»
Действия: суммирует недостатки предмета дискуссии и форму­лирует решение «против» новой идеи, выдвигает обвинение.
Средства: вывод из анализа недостатков, их причин и следствий.
л) роль «Защитник»
Действия: суммирует достоинства и формулирует решение «за» новую идею, отклоняет обвинения.
Средства: вывод из анализа достоинств, их причин и следствий.
м) роль «Судья»
Действия: суммирует достоинства и недостатки, по возможно­сти компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение.
Средства: способы совмещения структур достоинств и недостат­ков.
Контрольные вопросы.

• С какими трудностями может столкнуться руководитель при внедрении методики распределения ролей?
• Какие стратегии борьбы с деструктивными конфликтами можно выработать?

ТЕСТЫ

1. Тест «Геометрическая картина мира»

Умеете ли вы работать в коллективе

Посмотрите на композицию, составленную из четырех геометрических фигур и одной произвольной. Вы должны закрасить одну фигуру, часть фигуры или несколько таким образом, чтобы рисунок приобрел законченность.
Каждая из представленных в тесте фигур является симво­лом. Остановимся на каждой фигуре в отдельности.

• Круг — это ваша коммуникабельность, способность идти на компромисс, умение сглаживать острые углы. Если вы закрасили только круг, то вас можно назвать прекрасным исполнителем, идеальным подчиненным, вы умеете работать в любом коллективе и ладить практически со всеми людьми.
• Квадрат — это ваша твердость и принципиальность, умение настоять на своем, способность к принятию решений. Если вы закрасили только квадрат, то это значит, что вы сможете довести до конца любое дело и выполнить самую трудную работу. Вы трудолюбивы и прилежны.
• Овал — это гибкость вашего мышления, инициативность, умение улавливать новые тенденции и веяния, способность к анализу. Если вы выделили только овал, то это говорит о вашем желании играть
  в коллективе лидирующую роль, вы просто не можете удовлетвориться ролью прилежного исполнителя, вам необходимо чувствовать себя впереди всех, и вы действительно стоите на шаг впереди своих коллег.
• Произвольная фигура - это ваше творческое начало, бунтарство, стремление разрушить старое и создать новое. Если вы закрасили только эту фигуру, то вас можно назвать бунтарем и выскочкой, вы будете работать в коллективе только в том случае, если ваш руководитель заслужит ваше искреннее восхищение и уважение. Вы не признаете общепринятые авторитеты, вы сами их устанавливаете.
• Самая большая фигура, прямоугольник, — это коллектив, в который вы умещаетесь или нет. Если вы частично закрасили одну (две, три или все) фигуры таким образом, что закрашенные части оказались в прямоугольнике, а за его пределами фигуры остались незакрашенными, то это говорит о вашей исполнительности. Вы любите и умеете работать в коллективе, хотя при необходимо­сти могли бы работать и самостоятельно. Если вы закрасили весь прямоугольник, оставив незакрашенными только «наползающие» на него фигуры, то это говорит о том, что вы не способны проявить инициативу ни в чем, вы несамостоятельны, и коллективный труд для вас единственно приемле­мый способ работы. Вы нуждаетесь в руководителе, как овца нуждается в пастухе. Вы по жизни ведомый.

2. Тест «Привлекательность группы»

Отметьте тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.
1. Как вы оценили бы свою принадлежность к коллективу:
а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;
б) участвую в большинстве видов деятельности;
в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;
г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;
д) работаю отдельно от других членов группы;
е) не знаю, затрудняюсь ответить.
2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):
а) да, очень хотел бы перейти;
б) скорее перешел бы, чем остался;
в) не вижу разницы;
г) скорее всего, остался бы;
д) ни в коем случае;
е) не знаю, затрудняюсь ответить.
3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:
3.1. В течение обычного рабочего общения:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
3.2. В ответственных условиях:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
3.3. Вне работы, на отдыхе:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
5. Каково отношение к делу в коллективе:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
Ключ к тесту

Наилучшая сумма — 25, наихудшая — 7.

3. Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

Ответьте искренне «да», если вы согласны с приведенными утверждениями, или «нет», если не согласны.
1. Мне кажется трудным подражать другим людям.
2. Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

• Из меня мог бы выйти неплохой актер.
• Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем это есть на самом деле.
• В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
• В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.
• Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.
• Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.
• Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я всегда такой, каким кажусь.
Ключ к тесту.
Начислите себе по одному баллу за ответы: «нет» — на 1-й, 5-й и 7-й вопросы; «да» — на все остальные вопросы. Подсчитайте сумму баллов.
До 3 баллов. У вас низкие коммуникативные качества. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас «неудобным» в общении по причине вашей прямолинейности.
4—6 баллов. У вас средние коммуникативные качества. Вы искренний, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими.    
7—10 баллов. У вас высокие коммуникативные качества. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

4. Тест «Авторитет работника в коллективе»

Выберите, вариант ответа, который наиболее соответствует вашим личным убеждениям.
1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моей деятельности явления и события:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения:
а) признаю полностью; б) согласен частично;
в) скорее не согласен;   г) совершенно не согласен.
5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи:
а) совершенно верно;   б) частично верно;
в) скорее неверно;        г) совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться:
а) согласен полностью; б) согласен частично;
в) скорее не согласен;   г) совершенно не согласен.
7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя:
а) согласен полностью; б) согласен частично;
в) скорее не согласен;   г) совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого:
а) всегда;    б) в общем; в) иногда;   г) почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя:
а) согласен полностью; б) согласен частично;
в) скорее не согласен;   г) совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений:
а) всегда;    б) обычно; в) иногда;   г) почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:
а) согласен полностью; б) согласен частично;
в) скорее не согласен;   г) совершенно не согласен.
Ключ к тесту
Подсчитайте ответы.
Если у вас преобладают ответы «а», будьте осторожны — «комп­лекс угрожаемого авторитета» может стать болезнью.
Если у вас преобладают ответы «б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к упоминавшейся «болезни».
Если у вас преобладают ответы «в», то вы занимаете по отноше­нию к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если у вас преобладают ответы «г», то, скорее всего, вы не под­ходите для роли «авторитета».
Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преиму­щества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.

5. Тест Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций»
Инструкция: В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов.
1. Что я могу предложить команде:

10		Я думаю, что в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности
11		Я легко кооперируюсь с людьми разных типов
12		Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи
13		Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей
14		Мои личные способности – эффективно доводить дело до самого конца
15		Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли
16		Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно
17		Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости

2. Что характеризует меня как члена команды:

20		Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованны
21		Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена
22		Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить
23		Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом
24		Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно
25		Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы
26		У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг
27		Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено

3. Когда я работаю с другими над проектом:

30		Я могу хорошо влиять на других людей, при этом не оказывая на них сильного давления
31		Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности
32		Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждение
33		От меня всегда можно ожидать чего-то оригинального
34		Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем
35		Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения
36		Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений
37		На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы

4. Мое отношение и  интерес к групповой работе:

40		Я искренне желаю узнать своих коллег получше
41		Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться  в меньшинстве
42		Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения
43		Я думаю, что я способен хорошо выполнять любую функцию ради выполнения общего плана
44		Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы
45		Я стремлюсь все, что я делаю доводить до совершенства
46		Я готов использовать контакты вне группы
47		Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения

5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что:

50		Мне нравится анализировать ситуации  и оценивать возможные направления деятельности
51		Мне интересно находить практические пути решения проблемы
52		Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе
53		Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения
54		Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое
55		Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий
56		Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию
57		Я люблю работать с чем-то, что стимулирует мое воображение

6. Когда задание трудное и незнакомое:

60		Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой
61		Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме
62		Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы
63		Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания
64		Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие
65		Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели
66		Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует
67		Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы

7. Проблемы, возникающие при работе в группах:

70		Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают)
71		Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию
72		Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке
73		Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес
74		Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели
75		Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе
76		Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить
77		Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству

Ключ.
Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу.

	Председатель / Координатор	Творец / Формирователь	Генератор идей / Мыслитель	Эксперт / Оценщик	Работник / Исполнитель	Исследователь / Разведик	Дипломат / Коллективист	Реализатор / Доводчик
1 блок	13	15	12	17	14	10	11	16
2 блок	21	24	26	23	27	22	25	20
3 блок	30	32	33	36	31	35	34	37
4 блок	47	41	44	42	45	46	40	43
5 блок	55	53	57	50	56	54	52	51
6 блок	62	66	60	64	63	67	61	65
7 блок	76	70	75	71	72	73	77	74
Итого

Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка. Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.
Расшифровка (ответы) к методике Мередита Белбина.
Согласно теории Белбина, идеальный менеджер – тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует. Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.
В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.
Классификация ролей в группе по Белбину.
Председатель. Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.
Формирователь. Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.
Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.
Мыслитель. Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.
Оценщик. Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.
Исполнитель. Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.
Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.
В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.
Разведчик. Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
Коллективист. Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
Доводчик. Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми

Игры-тренинги

1. Упражнение «Охотники и утки»  (социометрия)

Цель.
Анализ социально-психологических отношений в группе.
Ход работы.
Преподаватель выбирает трех «охотников»,  которые ловят уток – по очереди выбирают в свою команду участников.

2. Упражнение «Командное взаимодействие»

Цель.
Включить участников в групповое взаимодействие, сблизить группу, активизировать творческое мышление.
Ход работы.
Объясняется задание, дается 10 минут на обсуждение того, как оно будет выполняться. Во время обсуждения касаться материалов нельзя. Следующие 10 минут группа выполняет задание без слов.
Башня.
Материал: бумага и скрепки.
Необходимо построить из этого материала башню, которая должна быть устойчивой.
Машина.
Материал: сами члены группы.
Нужно построить любой действующий механизм.
Летающие яйца.
Материалы: бумажный конверт, целлофановый пакет, липкая лента, скрепки, нитки, лист бумаги, сырое яйцо.
Необходимо сделать такую конструкцию, с помощью которой можно выбросить яйцо с высоты 2-3 этажа, и оно должно остаться целым.
Обсуждение.
– Что произошло в группе во время работы?
– Как себя чувствовал каждый участник? Какую роль выполнял? Почему?
– Была ли возможность у каждого высказаться, внести предложение?
– Всех ли выслушивали в процессе подготовки?
– Чему научились в процессе этого упражнения, какие выводы сделали?

3. Упражнение «Проблемные люди»

Цель.
Анализ работы с «проблемными» для эффективного группового взаимодействия людьми.
Ход работы.
Командам для обсуждения раздается анкета. Через 15-20 минут оглашаются и обсуждаются варианты ответов.

Проблемное поведение	Что бы вы сказали или сделали?
Молчун – член команды не принимает участия в работе
Говорун – член команды по каждому вопросу пускается в чрезмерно долгие комментарии
Юморист - член команды постоянно шутит даже над очень серьезными вопросами
Непунктуальный - член команды постоянно опаздывает
Откровенный - член команды выносит на обсуждение личные проблемы или тревоги
Диктатор - член команды монополизирует дискуссию так, что другие не имеют возможности высказаться
Провокатор - член команды провоцирует команду к быстрому необдуманному принятию решения и скорому завершению встречи

4. Упражнение «Идеальная команда»

Цель.
Научиться вырабатывать и анализировать нормы поведения в группе.
Ход работы.
Каждого из участников просят описать лучшие моменты из своего опыта работы в команде – неважно, формальные или неформальные, рабочие или нерабочие. А также объяснить, что именно сделало эти моменты такими запоминающимися.
Далее предлагается разработать правила поведения для команды. При этом следует опираться на прошлый позитивный опыт. Группа делится опытом и вырабатывает своеобразный кодекс, который можно записать в виде таблицы с двумя колонками: «Приемлемое поведение» и «Неприемлемое поведение». В конце преподаватель рекомендует группе всегда руководствоваться получившимися правилами.

Предыдущая

Оглавление

Следующая