Современные концепции антикризисного управления предприятием

Т.М. Катаева, М.Ю. Ланкина
Основы антикризисного менеджмента

1.3. Современные концепции антикризисного управления предприятием

Современные теория и практика кризис-менеджмента выделяют несколько подходов к реализации данного типа управления в деятельности предприятия. В зависимости от стабильности финансово-экономического состояния организации и перечня реализуемых антикризисных мероприятий, принято выделять [7. С.29, 28, 29, 30] следующие.
1. Превентивное или упреждающее антикризисное управление (ПАУ), которое предполагает реализацию мер по предупреждению на ранних стадиях ситуации возникновения и развития кризисных явлений в компании. Такое управление предполагает реализацию мероприятий по выявлению, оценке вероятности наступления рисковых событий в деятельности предприятия и заблаговременной разработке мер по недопущению возможности их реализации и/или минимизации возможных негативных последствий. По мнению некоторых исследователей [7. С. 29], ПАУ предусматривает также планирование и осуществление комплекса действий по повышению экономической безопасности предприятия путем повышения его адаптируемости к различным по своей природе и характеру изменениям внешней среды.
В труде под общей редакцией Э.М. Короткова подобное управление не выделено в качестве отдельного вида, однако его сущность и содержание определяют значение одной из основных функций кризис-менеджмента - предкризисного управления.
Е.А. Файншмидт в своей работе именует данный вид антикризисного управления рутинно-профилактическим, цель которого заключается в снижении вероятности возникновения кризисов в организации посредствам планомерной постоянной реализации определенного комплекса профилактических мероприятий [23. С. 48].
Некоторые ученые [7. С. 29-30] отмечают возможность выделения в составе ПАУ двух подвидов, а именно:

раннего антикризисного управления, осуществляемого с целью преодоления опасности кризиса и создания потенциала прибыльности в случае изменения рыночной конъюнктуры. В данном случае регулярное управление дополняется рядом специальных функций, например, по реализации антикризисных инноваций, способных оказать предупреждающее действие в случае регресса в организации;
антикризисного управления по некоторым слабым сигналам об угрозе кризиса, реализуемого при потере конкурентоспособности продукции и организации в целом. Его основная цель заключается в том, чтобы избегать надвигающегося кризиса платежей, и в этом смысле данный вид ПАУ сочетает в себе примерно в равной степени функции как регулярного, так и антикризисного управления.

По мнению А.Н. Ряховской и С.Е. Кован, ранее антикризисное управление целесообразнее выделить в качестве отдельного самостоятельного вида антикризисного управления, определив его как антиципативное антикризисное управление. Его основная цель заключается в реализации комплекса мер, обеспечивающих предприятию, имеющему в настоящее время устойчивое финансово-экономическое состояние, дальнейшее стабильное бескризисное развитие. Превентивное же антикризисное управление осуществляется на предприятии, финансово-экономическое состояние которого является квазиустойчивым.
Таким образом, главное отличие антиципативного антикризисного управления от превентивного, по мнению авторов исследования, заключается в том, что первое из них применяется задолго до того, как кризисные явления могут быть выявлены.
2. Реактивное (экстренное) антикризисное управление (РАУ) осуществляется, как правило, на стадии острого кризиса в условиях значительного дефицита времени, когда достаточно сложным является глубокое переосмысление принятых ранее стратегических целей предприятия и разработка взвешенной антикризисной концепции [7. С. 29, 28]. Основная цель данного типа антикризисного управления заключается в восстановлении достаточного уровня ликвидности и платежеспособности предприятия, т.е. его переход к прежнему, докризисному состоянию.
Основными задачами РАУ являются [7. С. 29, 28]:

после выявления признаков кризиса осуществляется блокировка сопровождающих их наиболее опасных негативных проявлений;
разработка и выполнение планов, намеченных мер по ликвидации кризисов и их последствий;
поиск и реализация новой модели функционирования предприятия как совокупности организационных и технологических процессов работы объекта антикризисного управления, которая сможет обеспечить жизнеспособность компании в будущем в отличие от старой оказавшейся несостоятельной модели.

При реактивном антикризисном управлении на корпоративном уровне, когда система находится в неустойчивом финансово-экономическом состоянии, как правило, проводятся следующие мероприятия: разработка и реализация мер по ликвидации симптомов неплатежеспособности организации, защита от рейдерских захватов и предотвращение возбуждения дела о банкротстве и пр. [28, 30].
Особой формой экстренного антикризисного управления является арбитражное управление, осуществляемое в рамках формализованных процедур на основе решения арбитражного суда.
Е.А. Файншмидт в своих учебных пособиях определяет данный вид антикризисного управления как чрезвычайное, объектом которого является непосредственно кризисный процесс, а целью реализации – «спасение любой ценой той социально-экономической системы, которая переживает кризис» [23. С. 45].
3. Реабилитационное антикризисное управление, реализуемое в посткризисный период, основными задачами которого являются минимизация негативных финансово-экономических и социальных последствий кризиса, а также использование факторов кризиса для развития и обеспечение финансовой устойчивости бизнеса.
Как отмечают в своих научных изданиях А.Н. Ряховская и С.Е. Кован [29, 30], именно арбитражное управление в посткризисный период преобразуется в реабилитационное антикризисное управление, в том числе при завершении процедур банкротства, результатом чего становится восстановление платежеспособности организации и сохранение ее бизнеса.
Выход любого предприятия из кризиса сопряжен с потерями независимости от того, насколько успешно он окончился. Как правило, подобные потери связаны с ликвидацией некоторых нежизнеспособных элементов социально-экономической системы, коей и является организация. В этом случае еще одной немаловажной задачей реабилитационного кризис-менеджмента является «цивилизованная утилизация элементов разрушенной структуры», которая представляет собой «своеобразную расчистку экономического пространства» для новых составляющих данной системы либо новых систем в целом [28].
4. Провокативное (провоцирующее) антикризисное управление, которое предусматривает планирование и реализацию мероприятий по организации контролируемого кризиса, ограниченного по времени, масштабам и последствиям, с целью предотвращения катастрофического кризиса.
Данный вид антикризисного управления достаточно подробно описан в учебном издании Е.А. Файншмидта [23. С. 50-52], где указано, что его содержание определяется комплексом мероприятий, провоцирующих в первую очередь социально-психологическую напряженность сотрудников всего трудового коллектива компании либо его части. Основными задачами провоцирующего кризис-менеджмента является активизация усилий служащих предприятия, выявление сотрудников, имеющих наименьшую профессиональную компетенцию, либо нелояльных членов трудового коллектива, в том числе из числа руководителей, а также отвлечение внимания на спровоцированную проблему от конфликта более системного и значимого и пр.
При этом автор отмечает, что основными сферами применения провокативного кризис-менеджмента являются, прежде всего, военное дело и медицина, однако в настоящее время достаточно четко и явно прослеживается тенденция развития данного типа управления кризисами в отношении предприятий других отраслей, что требует его дальнейшего глубокого изучения.

Оглавление