В.Е. Ланкин, Г.В. Горелова, В.Д. Сербин, Д.В. Арутюнова, А.В. Татарова, Г.Б. Баканов, Е.Л. Макарова
Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях
Монография. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 178 с.
| Предыдущая |
Приложение 3. Конструкция холдинга в отечественной системе институтов корпоративного управления
Основополагающие проблемы понятия и конструкции холдинга в отечественной системе институтов корпоративного управления проще всего рассматривать через призму следующих вопросов:
– как будет складываться экономика во вновь созданном холдинге;
– как будет организовано управление в условиях сформулированной общей для холдинга цели при одновременном наличии частных корпоративных целей;
– какие права и особенности правовых действий получат участники холдинга;
– какой будет информационная система и система документооборота для выполнения целей корпоративного управления.
При решении этих вопросов сразу во главу угла становится проблема, как в новом холдинге будет построен центральный орган управления, а именно ‒ будет ли это специальный орган в среде элементов корпоративного управления или функции центра получает один из элементов корпоративной структуры.
Опыт создания холдингов в РФ показывает, что решение этой проблемы приобретает наиболее важное значение.
Продумай описание сферы образования, когда совместно работает несколько институтов. Надо проанализировать следующие аспекты:
· причины совместной работы,
· выгодность,
· какими должны быть элементы,
· какими должны быть связи,
· как строить совместное управление по целям (по цели).
Рассмотрим решение этой проблемы по некоторым литературным источникам.
В прошедшем десятилетии, начиная с 2000 и по 2009 гг., преобладающей была точка зрения, согласно которой холдинг ‒ это компания, которая контролирует деятельность других юридических лиц, входящих в соответствующую группу предприятий, которые, в свою очередь, в той или иной мере и в силу тех или иных обстоятельств зависимы от нее. Очевидно, что такой подход естественно возникает, когда одно из предприятий, скупив акции других предприятий, входящих в холдинг, может в пространстве акций предъявить свои лидирующие амбиции. Однако в сфере образования такой подход по-видимому невозможен. В этой связи проблема центрального органа становится неоднозначной. С одной стороны, можно административным решением назначить один из элементов корпоративной структуры в качестве центрального, а с другой – само это административное вмешательство может нанести будущему холдингу непоправимый вред.
Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, живо и поныне, хотя и " потрепано" серийными изъятиями, придуманными для отдельных компаний. (И тот факт, что документ в целом до сих пор не отменен, в институциональном плане являет собой некоторый парадокс). Так например по этому документу хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. Вторым важным аспектом является нормативное влияние (или нормативное регулирование), которое вносится или является обязательным со стороны центра. Примером такого решения является понятие холдинга, закрепленное в ст. 4 ФЗ "О банках и банковской деятельности". Полагаем, в свете поставленных нами аналитических задач оно заслуживает дословного воспроизведения: "Банковской группой признается не являющееся юридическим лицом объединение кредитных организаций, в котором одна (головная) кредитная организация оказывает прямо или косвенно (через третье лицо) существенное влияние на решения, принимаемые органами управления другой (других) кредитной организации (кредитных организаций). Банковским холдингом признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц с участием кредитной организации (кредитных организаций), в котором юридическое лицо, не являющееся кредитной организацией (головная организация банковского холдинга), имеет возможность прямо или косвенно (через третье лицо) оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления кредитной организации (кредитных организаций). Такая институциональная модель холдинга, предложенная ФЗ " О банках и банковской деятельности", хотя и отразила доминирующую на практике точку зрения на феномен центра и входящие в холдинг компании, также подвергалась (и подвергается ныне) серьезной критике.
Конкуренция двух описанных выше точек зрения к образованию центра, равно как и пресловутое отсутствие отраслевого закона о холдингах, сослужила недобрую службу акционерному праву как целостному институту. Долгие 11 лет, с 1995 по 2006 г., ст. 48 ФЗ " Об акционерных обществах" относила к компетенции общего собрания акционеров и такой вопрос, как "участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций". Однако по воле Федерального закона от 27 июля 2006 г. N 146-ФЗ данная норма обрела следующую редакцию: "...принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций". Любопытно, что некоторые сторонники расширительной точки зрения на понятие холдинга воспринимали указанную норму как косвенное доказательство поддержки законодателем их взгляда на данный феномен как на разновидность " объединения коммерческих организаций".
Дискуссия о понятийных рамках холдинга имела одним из своих иллюзорных результатов формирование своего рода компромиссного мнения о том, что две описанные выше конкурирующие точки зрения можно легко примирить, если категориально отделить понятие " холдинговая компания", которое обозначает головную компанию соответствующей группы лиц, от понятия "холдинг", применяемого для характеристики группы организаций, ведущих согласованную корпоративную деятельность под управлением специально созданного управляющего центра.
Особенности конструирования холдингов
Обобщение экспертной практики убеждает в том, что конструирование холдингов ‒ чрезвычайно богатый класс юридическо-управленческих алгоритмов, основанных на решении по крайней мере следующих задач:
– определение базисных целей холдинга;
– создания желаемой холдинговой структуры и сопутствующих ей экономических, правовых и институциональных правил деятельности;
– разработка проекта юридического и организационного инструментария формирования холдинга на начальном этапе и возможного включения (или исключения) элементов корпоративной структуры в последующие годы;
– разработка юридического и организационного инструментария изменения связей в структуре управления холдингом;
– построение дерева целей для основополагающих и вторичных оперативных задач функционирования холдинга при условии, что сопровождающие деятельность холдинга риски не смогут вызвать существенное изменение стратегической цели.
Причем наиболее взаимно интегрированы, пожалуй, два первых аспекта: определение " меры долгосрочности" реализации проекта "холдингирования" с учетом решаемых им ключевых задач. Принимая во внимание это объективное обстоятельство, стартовый материал по вопросу конструирования холдингов считаем возможным посвятить именно указанному блоку проблем.
Несколько предварительных замечаний. Первое замечание. Наблюдения автора за созданием и эволюционированием ряда отечественных холдинговых конструкций, в том числе весьма крупных, не дают повода для оптимизма в восприятии интеллектуально-плановой фазы подготовки и корректировки соответствующих усилий конструкторов. Как ни печально это признать, но в доминирующем числе известных нам прецедентов, насколько можно было судить уже по некоторым результатам осуществления изначального плана, отечественные холдинги возникают на основе сугубо интуитивных представлений владельцев бизнеса, нанятых ими директоров и специалистов о полезности того или иного архитектурного замысла при избыточно интенсивном применении метода проб и ошибок. Правда, почти всегда рождению холдинга предшествовали написание и последующая торжественная презентация некоего драфта ‒ красиво оформленного, неотвратимо объемного и снабженного гигантским количеством таблиц, диаграмм, блок-схем и прочих продуктов экспертных упрощений (видимо, в расчете на особо непонятливых), так сказать, труда на заданную тему. Данные признаки, увы, не гарантируют глубину содержания. Во всяком случае, судя по делам, практике, корректировать стартовую диспозицию приходится нередко при активной эксплуатации упомянутого метода, в нашей стране излишне популярного. Виной тому, впрочем, бывает вмешательство неких внешних, по сути форс-мажорных обстоятельств ‒ политики, резких виражей нормотворческого процесса, сумасшедших изменений экономической конъюнктуры и т.п. Однако гораздо чаще программы "сбоят" в этой области из-за откровенных ляпов их создателей, по нашим сугубо эмпирическим наблюдениям, в гораздо меньшей мере касающихся правовой стороны вопроса, нежели экономических и управленческих аспектов. В компаниях, основанных на директивно-авторитарных методах принятия управленческих решений, которых в России куда больше, чем принято считать, потребности в независимых экспертных проработках и их модных нынче спутниках ‒ драфтах и презентациях ‒ не возникает. Владелец бизнеса дает команду, основанную чаще всего на интуиции и рефлекторной уверенности, что, раз ранее получалось, получится и сейчас, команда исполняется ‒ скажем, некая компания поглощается либо активы выделяются в дочернюю компанию или, наконец, реорганизация запускается <1>. То, что под директивы босса "создать солидный холдинг" пишутся некие брошюры, ничего, по сути, не меняет: это уже не объективный независимый взгляд экспертов, а действия по поддержанию " линии руководства", за что осуждать означенных экспертов, как 14 "домашних", так и " на аутсорсинге", вряд ли разумно: кому охота терять клиента или благоприобретенное рабочее место. А менталитет владельца бизнеса в наших национальных условиях ‒ решающий фактор. Именно так возникают "мощные интегрированные корпоративные структуры" на базе одной отдельно взятой парикмахерской, ремонтной бригады или цветочной лавки. Да и в менее потешных ситуациях ‒ в крупном и даже весьма крупном бизнесе ‒ такие вещи раритетом решительно не являются. Как сказал однажды коллега автора, "покажите мне любую умеренно крупную российскую компанию, и я с высокой уверенностью распознаю в ней холдинг". Чаще всего на практике мелькает как раз первый жанр. Все просто. На рынке появляется предложение продать бизнес. Если при нынешней M&A-конъюнктуре не среагируешь супероперативно, будешь потом жалеть. Какие тут "холдинг-проекты" и прочие "дью дилидженс"? Конечно, известны и определенные исключения из правил. Некоторые отечественные холдинги формируются фантастически продуманно, и работа их архитекторов и строителей вызывает истинное восхищение. Собственно, итоги исследования такого рода позитивного опыта, как полагает автор, и достойны обобщения и всемерной популяризации. Второе замечание. В многочисленных отечественных научных, учебных и экспертных изданиях по холдингам рефреном разделов о "достоинствах и недостатках холдинговых образований" является богато сдобренное современной англизированной лексикой воспроизведение ныне почти забытых выводов классиков марксизма-ленинизма об объективных преимуществах и столь же неизбежных минусах и соответствующих общественных вызовах концентрированного производства и централизованного ведения бизнеса сравнительно с бизнесом "автономно-непаразитарным", почему-то не стремящимся к пресловутому монопольному отрыву. В этой связи хотелось бы отметить, что содержательным антиподом холдинговой версии структурирования предпринимательской деятельности на самом деле являются не мелкий бизнес и диссоциированная структура уставного капитала средней и крупной акционерной компании (нет контрольного участника), а форматы функционирования неких бизнес-единиц (т.е., проще говоря, микроэкономических систем, представленных по меньшей мере самодостаточным коллективом работников, финансовыми ресурсами и соответствующими основными средствами, способных создавать новую стоимость либо иным образом обеспечивать получение доходов), не связанных с отношениями жестко субординационной зависимости. Такими микроэкономическими системами являются: функционирование означенных бизнес-единиц в качестве:
1) структурных подразделений единого управленческого, имущественного и воспроизводственного комплекса одной компании, жестко интегрированных в процесс принятия ее внутрифирменных решений;
2) обособленных структурных подразделений компании (прежде всего, речь идет о филиалах);
3) совместной хозяйственной деятельности с партнерами (простое товарищество);
4) подсистемы макрокомпании, в которой бывший владелец указанной бизнес-единицы после ее передачи в качестве вклада в уставный капитал стал миноритарным акционером.
При этом следует признать безоговорочную сравнительную весомость двух первых вариантов. Третье замечание. "Конструирование холдингов" ‒ весьма емкое понятие, которое, вопреки мнению некоторых специалистов, не сводится к их "созданию". Как показывает та же новейшая отечественная управленческая практика, романтические представления некоторых конструкторов многоярусных и разветвленных холдингов о том, что они создаются отныне и довеку, нередко не выдерживают даже легкого "полевого испытания". Холдинги приходится и капитально перестраивать, и даже "разбирать". Собственно, эти три вполне созидательных экспертных жанра ‒ создание, трансформация и демонтаж ‒ формируют институт конструирования холдинговых образований. Четвертое замечание. На первый взгляд две из шести выделенных выше опорных задач конструирования холдинга, акцентируя внимание на целевых установках этой многотрудной работы, предлагают нам ответить на вопрос: зачем формируются холдинги? Этот вопрос, как несложно заметить, довольно абсурден. Если исходить из того определения холдинга, который был нами предложен выше, и принять при этом во внимание, что акцент в данном вопросе, по сути, сделан на холдинге вообще, он (вопрос) равносилен "интриге" на тему "А зачем консолидируются или приобретаются "готовые" контрольные пакеты акций?". Холдинг ‒ это ведь и простейшая "связка" ‒ акционерное общество и одно лицо, владеющее только доминирующим участием в капитале этой компании. Кому интересен анализ проблем целеполагания при создании такого холдинга? Поэтому, признавая в целом актуальность рассуждений о плюсах и минусах контрольного участия как заметного в нашей стране экономического института, уделим большее внимание дифференцированным холдинговым конструкциям, отличающимся наличием в системе доминирования (что, как мы помним, характеризует сущность холдинга) ряда управляемых компаний и (или) нескольких "этажей" здания холдинга. Итак, о временном структурировании и основных целях конструирования дифференцированных холдингов. Первый аспект. Ориентируясь на основную целевую установку создания (эта фаза нас интересует, конечно же, более всего) и его принципиальный вид (архитектуру) на заключительной стадии проекта реформирования бизнеса, разработчикам такового резонно "сориентироваться" не только в пространстве, но и во времени. Это означает, что проект должен быть квалифицирован как стратегический, среднесрочный или краткосрочный.
Определенным критерием, весьма, впрочем, условным, может быть ориентировочный срок реализации всех его этапов. Практика выработала следующие эмпирические рамки: более трех лет ‒ это стратегия, два-три года ‒ среднесрочный проект, год и менее ‒ это "тактика". Повторим во избежание недоразумений: данную группировку ни в коем случае не следует воспринимать догматически. Длительность осуществления проекта "холдингирования" сама по себе, в отрыве от других значимых корпоративных и внешних обстоятельств и оценок не может служить поводом для оценки характера соответствующих юридико-управленческих и имущественных преобразований. В том, что касается упомянутых обстоятельств, имеют серьезное значение, в частности, ответы на следующие вопросы: ‒ встроен ли соответствующий проект реструктуризации в общую бизнес-стратегию развития данной корпорации; ‒ на каком уровне управления корпорацией намечено одобрить проект формирования холдинга, если планируется принимать решение совета директоров в порядке и в соответствии с п. 1 ст. 65 ФЗ "Об акционерных обществах" ("определение приоритетных направлений деятельности общества"), это, по нашему убеждению, серьезная легальная заявка на стратегическую окрашенность проекта формирования холдинговой структуры; ‒ насколько масштабна реструктуризация с точки зрения задействованных в ней активов; ‒ какие серьезные изменения способна внести реализация проекта в осуществление предпринимательской деятельности компании, а также в процесс ее капитализации; ‒ "привязаны" ли условия осуществления проекта, а также существенные корпоративные действия по его реализации к значимым внешним обстоятельствам, которые обязательно наступят или могут наступить (выборы в представительные органы власти, назначение или ротация лидеров соответствующих органов исполнительной власти, ожидаемое радикальное изменение законодательства, некие вехи в развитии макрокомпании, на обслуживание которой в значительной мере ориентирована данная корпорация (это касается прежде всего так называемых инфраструктурных компаний)); ‒ создается ли холдинговая структура на обозримую перспективу или ее задачами является решение неких локальных проблем, после чего холдинг полностью или в значительной мере будет демонтирован. Перейдем к рассмотрению фундаментальных и так называемых неклассических целей создания холдингов. В совокупности первой группы лидирующие позиции вполне заслуженно занимают целевые установки создания горизонтально интегрированных холдингов, под которыми, как хорошо известно, подразумеваются диверсифицированные холдинги, основанные на подчинении дочерних компаний одной отраслевой (или даже уже подотраслевой) принадлежности некоему головному звену холдинга, каковым может быть и одно лицо (физическое или юридическое) либо группа фактически и (или) юридически связанных между едиными материальными целями (строго говоря, не только экономическими) лиц. На практике такую интеграцию иногда называют еще отраслевым, или " плоским", холдингом, что, если иметь в виду последний термин, ни в коем случае не означает, что горизонтально интегрированный холдинг представляет собой одноуровневую конструкцию. Понятно, что у дочерней компании, подчиненной непосредственно головному элементу холдинга, может быть своя "дочка", у последней ‒ своя и т.д. Понятно, что все перечисленные входят в структуру одного холдинга. Отраслевые холдинги формируются главным образом для решения двух взаимосвязанных задач. Первая из преследуемых целей ‒ закрепление достигнутого положения или расширения присутствия на соответствующем рынке товаров, работ или услуг. Имеет смысл подчеркнуть, что данная задача решается главным образом в проектах "холдингирования", в основе которых лежит серия поглощений предприятий отрасли, в которой соответствующая корпорация уже "присутствует" (выделение или учреждение дочерних компаний на основе имеющихся активов данную цель, как правило, не реализует). Не важно, каких именно поглощений, дружественных или не вполне, в результате сделок, осуществляемых прямым владельцем контрольного участия либо с помощью дилеров или брокеров рынка капитала, в том числе и рейдеров. Тут важен результат. Уместно вспомнить в этой связи о так называемой акульей тактике крупных банковских групп середины 90-х годов прошлого века (в числе которых прародители как ныне существующих вполне успешных ФПГ, так и по различным причинам прекративших свое существование), когда "глотались не глядя" многие приватизируемые предприятия только в силу сложившейся между олигархами "специализации" отраслевой принадлежности предлагаемых фондами имущества объектов. Сколько критических стрел в СМИ, экспертной и даже научной литературе было выпущено в адрес идеологов этой политики! Однако стоит признать: эта политика не была лишена серьезных экономических резонов в эпоху первоначального накопления капитала. Место на рынке, измеряемое хорошо известными экспертам показателями, теми самыми, динамика которых отслеживается антимонопольными органами (в частности, доля продаж соответствующих товаров на региональном и федеральных рынках), дорогого стоит! Это, по сути, самодостаточная экономическая ценность, состоящая прежде всего в том, что рынку при соблюдении известной лояльности к госрегулятору и поворотам его контрольно-надзорной конъюнктуры можно если не диктовать свои условия, то, во всяком случае, убедить его потребителей в своем лидерстве, надежности и респектабельности, тем самым воспроизводя свои лидирующие позиции <1>. Главное ‒ не допустить заклейменного классиками политэкономии " загнивания", по сути своей являющегося продуктом игнорирования всевозможных сигналов рынка. Признаем, у олигархов прошлого десятилетия был шанс сформировать серьезные отраслевые холдинги. К сожалению, для некоторых из них критический момент перехода от масштабных спекуляций ‒ азартных игр в ГКО ‒ ОФЗ ‒ в реальный сектор экономики был упущен, что и оказалось для них фатальным. Вторая цель, реализуемая при создании "плоских" холдингов, ‒ всемерное использование эффекта специализации предприятий на производстве определенной продукции. Так, если взять кондитерскую отрасль, экономически эффективным может оказаться сосредоточение на одном предприятии производства плиточного шоколада, на другом ‒ конфет, на третьем ‒ булочно-кондитерских изделий и т.д. Понятно, что в этом случае одновременно исключаются негативные моменты, связанные с внутрифирменной конкуренцией компаний данного холдинга. Третья цель ‒ стабилизация воспроизводственного цикла опорных компаний холдинга и предохранение их, а равно и самого объединения компаний от резких колебаний политической и экономической конъюнктуры, неизбежных при узкой специализации холдинга на производстве продукции одного типа. Напомним, что воспроизводство, в отличие от производства в узком смысле, представляет собой органичное единство процесса создания нового продукта и его (процесса создания) инфраструктурного обеспечения ‒ материально-технического снабжения, сугубо управленческого блока задач, рекламы, маркетинга, хранения, транспортировки и, наконец, реализации. Реализации данной задачи, как нетрудно догадаться, в полной мере соответствует модель вертикально интегрированной группы компаний, основанная на отношениях собственнического и управленческого контроля. Стоит заметить, что многие крупные отечественные холдинги представляют собой некую комбинацию отраслевого и вертикально интегрированного типов объединения. Так, типична ситуация, когда некая нефтяная гиперкомпания старается иметь в составе холдинга предприятия по всей цепочке воспроизводственного цикла ‒ от геологоразведки до реализации продуктов окончательной переработки первичных энергоносителей розничным потребителям на собственных АЗС. При этом опорный фрагмент холдинга (в данном случае это собственно нефтедобыча) представлен не одной компанией, а группой компаний в разных регионах страны. Четвертая цель создания холдинговой структуры носит комплексный характер и при ближайшем рассмотрении являет собой группу довольно разнообразных задач, объединяемых, впрочем, одним существенным обстоятельством: все они в той или иной мере связаны со спекулятивными мотивами и технологиями извлечения предпринимательского дохода. Пример 1. Крупные риелторы предпочитают иметь дело не с объектами недвижимости, а с фирмами, имеющими их на балансе. Налицо холдинг, головным звеном которого является сама риелторская компания или специально созданные для целей ведения операционной практики удерживающие структуры (иногда их роль выполняют некие облеченные особым доверием владельцев бизнеса физлица), т.е., по сути, ‒ минихолдинги. Пример 2. Спекулятивными холдингами являются и компании, учрежденные (или приобретенные на рынке) фондами прямых инвестиций (последние, как известно, делают ставку на обладание контрольными пакетами акций оказавшихся для них привлекательными предприятий). Пример 3. Рейдерские группировки, использующие для недружественных незаконных поглощений собственный капитал и не имеющие при этом в начальной фазе атаки конкретных заказчиков проекта (т.е. работающие по дилерским схемам), также относятся к этой группе холдингов. Однако, когда пресловутый стратегический инвестор (вариант: другой спекулянт) находится и рейдеры "закрывают позицию", ими извлекается как раз классический спекулятивный доход. К данной группе целей логично отнести и все иные локальные (узкопрагматические) резоны создания зависимости "материнская структура - дочерняя компания". Приведем соответствующие примеры. В антирейдерских методиках фигурирует формат негласной сделки репо, которая заключается в том, что дружественная и при этом могущественная финансовая группа сначала выкупает по не вызывающей в своей экономической справедливости и юридической корректности цене контрольный пакет акций у владельца подвергшегося агрессии предприятия либо его привлекательных для рейдеров дочерних компаний, а затем, когда рейдер перед лицом многократно превосходящего по силе противника ретируется и ситуация вокруг объекта атаки в репутационном и правоприменительном плане стабилизуется, снова уступается первому владельцу. Очевидно, что дружественный банк становится на время головной структурой некоего холдинга. Некоторые крупные корпорации, столкнувшиеся с финансовыми проблемами, доселе не помышлявшие о масштабном " холдингировании", создают на основе наиболее ликвидных фрагментов своих имущественных комплексов дочерние фирмы, обеспечивают их грамотным персоналом, какое-то время убеждают рынок, что эти компании вполне работоспособны, и затем "выбрасывают" их на рынок. Что и позволяет решать эффективно означенные проблемы. Пятая группа целей ‒ холдинги нередко в российских условиях создаются ради прямого контроля бизнеса соответствующих дочерних компаний как такового. Стоит признать, что здесь мы невольно отвечаем на упомянутый выше и в общем не слишком деликатный вопрос: кому и зачем нужны контрольные участия? Примем при этом во внимание, что национальный колорит в данном случае отличает отечественный инвестиционный бизнес от западного капитальным образом, что делает поиски ответа на означенный вопрос не такими уж и тривиальными. Итак, доморощенный обладатель контрольного пакета извлекает экономическую выгоду в форме: ‒ классических доходов от инвестирования в корпоративные ценные бумаги в форме дивидендов, каковыми, как известно, являются курсовая разница и дивиденды. При этом способом "закрытия позиции" (реального извлечения дохода) применительно к курсовой разнице с учетом сохранения контрольного участия является так называемый сброс "лишних" акций, который, если ориентироваться на сложившуюся отечественную практику, осуществляется либо в виде прямых сделок возмездного отчуждения указанных акций, либо в виде организованного IPO (нанимается располагающая должной международной репутацией инвестиционная компания или инвестиционный банк, которые и продают указанные акции на западных биржевых площадках). "Лишними" для ЗАО являются акции в размере пакета менее 25 % от общего количества размещенных акций, в ОАО ‒ менее 5 % (в последнем случае критерием выступает императив ст. 84.8 ФЗ "Об акционерных обществах"); - гонораров председателя совета директоров и иных членов совета директоров компании, фактически представляющих контрольного участника. В последнее время гонорары членов совета директоров крупных компаний стали настолько внушительными, что это позволяет экономистам рассматривать данные "заработки", обычно выплачиваемые из прибыли, как классическую форму предпринимательского дохода мажоритарного инвестора, которым он делится со "своими" членами наблюдательных советов. Подробнее об указанной тенденции см. статью с весьма, на наш взгляд, удачным названием: Рожков А., Мазнева Е., Сункина В., Саидмурсалов Р. Дойные "дочки" // Ведомости. 2007. 11 июля; ‒ супербонусов топ-менеджеров, являющихся "людьми главного акционера" . Та же практика не оставляет сомнений в том, что наиболее серьезные "мотивационные программы" высших менеджеров именно у данной группы руководителей аппарата управления; – "серых" и " черных" форм прямого контроля финансовых потоков дочерней компании (откаты, дискриминационное ценообразование, "мягкие" формы явного вывода активов, мобилизация финансовых ресурсов компании для совместных проектов прямо контролируемыми мажоритарием фирмами в закрытых организационно-правовых формах и т.д.); ‒ прямых и косвенных выгод, обретаемых по итогам вхождения контрольного участника компании или владельцев соответствующей удерживающей компании в так называемую региональную бизнес-элиту ("входным билетом", как правило, служит статус "хозяина компании", а не просто "состоятельного человека"); ‒ латентного (скрытого) неосновательного обогащения указанных выше физических лиц ("олицетворяющих" собой контрольного участника) при негласном использовании активов соответствующей дочерней компании в их интересах (речь идет о систематическом использовании строительных подразделений компании, ее средств транспорта, социальной инфраструктуры, от "корпоративных квартир в столичных городах" и спортзалов до принадлежащих компании охотничьих заимок, использовании в личных целях "домашних" юристов, инженеров, проектировщиков и иных носителей специальных знаний и технологий "двойного назначения"). Подчеркнем, первые три формы носят легальный или почти легальный характер, остальные ‒ вне правового поля, что, к сожалению, с учетом фактора глубокой латентности не делает их менее востребованными. Так, если принять во внимание воцарившиеся в последнее время "деловые" этические ценности, нет никакой уверенности в том, что упомянутые выше члены советов и топ-менеджеры не "отчисляют" часть своих откровенно не соответствующих их вкладу в управление предприятием средств непосредственно контрольному участнику или неким людям, на которых он указал. Шестая цель ‒ уход от рискового актива (бизнес-единицы). Речь идет о следующем. В составе крупной компании существует некая организационно или только экономически автономная бизнес-подсистема, в отношении которой специалистами аппарата управления компании сделан вывод о том, что она тянет на дно (расходы не соразмерны доходам и мера интеграции в основную воспроизводственную цепочку компании невелика). С чем, как правило, по понятным причинам редко бывают согласны руководители и специалисты этой бизнес-единицы. Высшее корпоративное руководство в таких ситуациях нередко идет на своего рода хозяйственный эксперимент: создает на базе бизнес-единицы дочернюю компанию с достаточно широкими полномочиями ее исполнительных органов. В роли критерия оценки итогов данного рискового проекта используется старинная прагматическая логика: "выплывет ‒ хорошо, нет ‒ туда им и дорога". Понятно, в расчет принимается прежде всего то, что во втором случае ("не выплывет") материнская компания, не располагающая привилегиями давать директивные указания "дочке", по ее долгам не отвечает. Более распространенная версия реализации данной цели заключается в том, что в процессе реорганизации путем выделения некой из иных версий реструктуризации имущественного комплекса на вновь возникшую дочернюю фирму " вешаются" обязательства и иные риски большой компании. Седьмая цель ‒ осуществление с помощью специально создаваемых для этого дочерних структур значимых пилотных проектов в интересах компании, ставшей таким образом холдингом. Акцент (в сравнении с описанной выше ситуацией узкопрагматического экономического эксперимента) ‒ на термине "значимые". То есть в данных алгоритмах работает более осторожная и гуманная в отношении выделенной компании идеология. В случае удачи некоего бизнес-эксперимента по проторенному пути пойдут иные дочерние компании или холдинг в целом. В случае частичной удачи, как правило, осуществляется детальный анализ, меняются условия эксперимента, который тем не менее обычно продолжается. В случае откровенного фиаско дочерняя компания, как правило, не "оставляется на минном поле": персонал и активы интегрируются в основной бизнес холдинга либо в иные его дочерние структуры. Восьмая цель ‒ повышение ликвидности продаваемой компании перед подготовкой гласной сделки по уступке контрольного пакета. Оговоримся, чаще всего в предпродажной фазе компания "диссоциируется" в сеть дочерних компаний при наличии строго определенных обстоятельств. Пример. Потенциальный покупатель представляет собой диверсифицированный холдинг, разделенный на несколько дивизионов. Объект ожидаемой сделки ‒ концерн, имеющий структурные подразделения в тех же отраслях (всех или нескольких), что и упомянутые дивизионы покупателя. Стараясь "подыграть" корпоративной структуре последнего, продавец ее в принципиальном плане копирует свою компанию, которая тем самым превращается в холдинг. На практике такие ходы обычно согласовываются с потенциальным покупателем, который кроме принципиального одобрения схемы реструктуризации высказывает продавцу также "настоятельные пожелания" относительно текста устава создаваемых "дочек", состава органов управления и контроля, мест их регистрации и прочих прикладных моментов. Девятая цель ‒ миссия отраслевой консолидации ведущих предприятий соответствующего сегмента экономики как таковой. Имеет смысл особо указать на то, что данная цель не обязательно совпадает с первой (расширение в результате поглощения компаний производственного и сбытового "присутствия" на отраслевом рынке). Так, создаваемые сейчас по инициативе федерального центра и при его решающем участии в атомной, нефтяной и машиностроительной (станкостроение, самолетостроение, автомобилестроение и др.) отраслях холдинги преследуют, как неоднократно заявлялось, фундаментальные макроэкономические цели, не сводящиеся лишь к реализации узкокоммерческих задач и завоеванию рынка вообще. Напротив, когда холдинги формируются субъектами Федерации и при этом нередко контрольный пакет холдинга достается частным инвесторам (области и столичные города довольствуются блок-пакетом), стратегическая установка таких преобразований остается в рамках традиционных частнокапиталистических мотивов "холдингирования". При этом используется один из вполне законных способов приватизации государственного имущества ‒ внесение ранее "недоприватизи-рованных" акций экс-госпредприятий (ныне чаще всего ОАО), принадлежащих субъекту Федерации или муниципальному образованию, в уставный капитал вновь создаваемой или существующей акционерной компании. Десятая цель ‒ налоговые и ценовые резоны. Принято считать, что при диссоциации единого имущественного комплекса компании в сеть " дочек" фискальное бремя возрастает главным образом за счет "трансфертного" НДС и налогообложения дивидендов по акциям дочерних фирм, принадлежащих головному элементу холдинговой структуры. Это в принципе верно, однако разработчики проектов реструктуризации нередко имеют в виду и выигрыши от перспектив применения, скажем, трансфертного ценообразования, не попадающего в зоны рисков свежей конъюнктуры налогового администрирования и актуальной судебной правоприменительной практики. Было бы странным полагать, что по итогам "дела ЮКОСа" внутрифирменное ценообразование, равно как и налоговое планирование в целом, прекратит свое существование как отечественный бизнес-институт. Одиннадцатая цель ‒ стабилизация основного бизнеса компании. Пример. Сильный банк активно скупает проблемные предприятия реального сектора экономики, руководствуясь не только хрестоматийными инвестиционными ценностями и мотивацией (санировать, "упаковать" и продать отраслевому инвестору), но и выгодами от гарантированного обретения клиентов (купленных дочерних фирм) по всем направлениям ортодоксального банковского бизнеса ‒ расчетно-кассового обслуживания, кредито-вания, реализации программ пластиковых карт для персонала предприятий, его (персонала) ипотечного, общекредитного и депозитного обслуживания, "добровольно-принудительного" участия дочерних предприятий в периодических IPO банка при изменении соответствующих нормативов Центробанка и т.д. Двенадцатая целевая установка, как и рассмотренная выше пятая, представляет собой некую группу специфических задач. Она описывает резоны создания так называемых всеядных холдингов, или конгломератов, отличающихся от холдинговых структур, основанных на горизонтальной и вертикальной интеграции, тем, что в конгломераты входят со статусом дочерних помимо формирующих полный или частичный цикл создания некоего завершенного продукта также и экономически не связанные воспроизводственным единством компании и даже отдельные мини-холдинги. В западной, а в последние годы и в отечественной экспертной литературе по экономике и корпоративному управлению можно найти весьма эмоциональные суждения относительно врожденной хозяйственной неэффективности и негибкости конгломератов. Признаем, в них много теоретических резонов, опирающихся на исследования холдинговых структур развитых капиталистических стран. Россия, по глубокому убеждению автора, к последним не относится. Одно это делает обличение учеными мужами отечественных "всеядных холдингов" неуместной данью экономическому романтизму. В России как стране с переходной экономикой холдинги конгломератного типа объективно необходимы и, как представляется, достаточно эффективны в силу следующих причин, которые одновременно являются целями формирования таких холдингов: ‒ инвестиционная ставка на предприятия самых различных отраслей, обретающих статус дочерних компаний некоего корпоративного центра, оправданна из-за значительных политико-юридических рисков осуществления крупной бизнес-практики в нашей стране (скажем, некая отрасль может быть объявлена зоной стратегических интересов государства, что для узкоспециализированного холдинга окажется фатальным, конгломерат же выживет, перенеся центр тяжести своих рыночных усилий на другие освоенные отрасли, и сохранит своему владельцу место в бизнес-элите; о резких и неожиданных скачках законодательства, способных кардинально изменить " правила игры" в целой отрасли, выше уже шла речь); ‒ конгломерат, по нашим эмпирическим наблюдениям, позволяет с учетом реальной российской финансовой инфраструктуры более результативно и оперативно, нежели классические холдинги, маневрировать соответствующими ресурсами интегрированной корпоративной структуры, в частности, при перебрасывании капитала из одной отрасли в другую, осуществлении взаимных (перекрестных) заимствований фирм одной группы, обеспечении обязательств поручительства по "внешним" заимствованиям и тому подобным операциям; ‒ в условиях неустоявшейся рыночной конъюнктуры, мониторить которую гораздо проще и надежнее, практически "находясь в отрасли", будучи ее инсайдером (если угодно, налицо интерпретация метода встроенного наблюдения), весьма сложно осуществлять реалистическое прогнозирование развития соответствующей отрасли и выстраивать грамотную стратегию: приходится пользоваться методом проб и ошибок, внося коррективы в ранее определенные приоритеты развития крупного бизнеса, так сказать, на марше, нежели платить все более возрастающую сумму на приобретение " билета на вхождение в отрасль" (аутсайдеры); ‒ в условиях несбалансированного и неровно развивающегося фондового рынка компании могут оказывать серьезное влияние на вторичный рынок своих акций и холдинги реального сектора экономики, имеющие в своей структуре "заведомо" непрофильные дочерние формирования вроде инвестиционных банков или компаний, консалтинговых структур и тому подобных фирм, располагающих профессионалами соответствующего профиля, как показывает новейшая отечественная практика, реализуют данные цели более напористо и результативно и, что особенно важно, экономично, нежели холдинги, привлекающие специалистов-фондовиков по аутсорсингу. Тринадцатая цель ‒ привлечение в целях дальнейшего развития бизнеса свободного капитала с фондового рынка. Данная цель особо актуальна в ситуации, когда по тем или иным причинам IPO для "большой компании" невозможно или нецелесообразно. В этом случае наиболее привлекательный по канонам фондового рынка самодостаточный бизнес-объект корпорации превращается в "дочку" в организационно-правовой форме ОАО, которое специальным образом готовится профессионалами (корпоративными юристами и специалистами в области рынка ценных бумаг) по программам обеспечения высокой инвестиционной привлекательности, после чего акции "выбрасываются" на свободный рынок, что, как правило, не может позитивно не сказаться на капитализации всего холдинга. Четырнадцатая цель ‒ усиление лидирующего положения крупной бизнес-структуры на рынке путем создания и культивирования юридически защищенных фирменных и товарных брендов. Процесс "взращивания" товарных брендов ‒ многотрудный процесс, который едва ли возможен в отрыве от обретения и закрепления высокой фирменной репутации. В сущности, оба этих института начинают со временем работать друг на друга, что учитывается маркетологами больших корпораций, которые в соответствии со своими рекомендациями нередко создают сеть дочерних структур специально для решения такого рода задач. Пятнадцатая цель ‒ использование холдинговой структуры для защиты от недружественных незаконных поглощений и корпоративного шантажа. Отечественная корпоративно-правозащитная практика располагает в этом проблемном поле довольно серьезным инструментарием, который так или иначе эксплуатирует следующую опорную предпосылку: крупная компания, все активы которой размещены на одном балансе, представляет собой для рейдеров значительно более привлекательный объект для атаки (по принципу "пусть сложно, но зато все сразу"), нежели группа компаний, связанных неявными отношениями подчинения, атака на которые неизбежно при данных обстоятельствах превращается для рейдера в серию самостоятельных бизнес-проектов с соответствующими затратами и рисками. Так называемые новые бизнесы, имеющие основания рассчитывать на рыночный успех, опираясь на тот же посыл, довольно удачно используют технологии "параллелизации холдингов" и "отделения бизнеса от ликвидных активов". Их суть заключается в том, что на старте один инвестор создает две или даже три формально независимые (псевдосамостоятельные) холдинговые вертикали, которые тем не менее позиционируются на рынке как бизнес господина (или господ) N. При этом неким лидером, активно привлекающим клиентуру, становится только одна из них, в то время как другие, "будучи в отрасли", широко себя не рекламируют, работают лишь с отдельными особо надежными клиентами и, что существенно, нередко являются обладателями активов данной фактически взаимосвязанной группы холдингов ‒ недвижимости, интеллектуальной собственности и т.п. Если первый мини-холдинг, неизбежно привлекая к себе внимание агрессора, окажется объектом рейдерской атаки, в частности отрабатывающим небезызвестные риски компаний, имеющих многочисленную клиентуру, и его не удастся отстоять, бизнес N будет продолжен, поскольку клиентура, скорее всего, послушно перейдет в "резервные компании". Не менее популярны приемы разного рода "отвлекающих маневров", принципиально отличающихся от описанного выше приема тем, что холдинговая зависимость не маскируется, а, напротив, вполне целенаправленно всячески афишируется. Пример. Большинством совета директоров обороняющейся компании становятся представители могущественной ФПГ или даже госчиновники. Другими словами, возникает холдинг по признаку личной унии, посылающий рейдерам сигнал: к проекту на стороне защиты подключилась внушительная сила. По достижении желаемой цели псевдохолдинг демонтируется. Крупные бизнесы еще в середине 90-х годов прошлого века успешно апробировали технологии деятельного запутывания потенциального агрессора ‒ от частных корпоративных агрессоров всех мастей до любознательных компетентных государственных органов, которые на практике называют "ведьмины круги". Создается довольно сложная конструкция зависимости компаний, в схематичном плане напоминающая неправильную спираль, "распутывание" которой заводит аналитиков в тупик: получается, что бизнес "никому не принадлежит", так как через многие посредствующие звенья компании выявляется принадлежность всех компаний группы самим себе. Для рейдеров, предпочитающих иметь дела после первых агрессивных действий с реальными хозяевами - физическими лицами, ‒ это создает серьезные проблемы.
В текущем десятилетии схемы "ведьминых кругов", институционально основанных на несовпадении конструкций реального (фактического) и формального холдингов, стали применяться в умеренно крупном и даже в среднем бизнесе.
Можно вспомнить, что попытки доказать аффилированность и наличие в соответствующих сделках некоторых очень крупных холдингов федерального масштаба признаков заинтересованности предпринимались и госрегуляторами, и миноритарными акционерами публичных компаний, оказавшихся в этих "спиралях". Однако, насколько известно автору, эти попытки были тщетными. Шестнадцатая цель ‒ описанные выше приемы (создание группы компаний, в которой отношения доминирования и зависимости, на самом деле имеющие место, тщательно закамуфлированы) используются в отечественной практике для ослабления внимания к бизнесу антимонопольных и иных контрольно-надзорных структур. Как известно, те же антимонопольные органы резко настораживаются в случае разного рода укрупнения бизнеса ‒ слияний, присоединений, поглощений и т.д. При разукрупнении ‒ разделении, выделении и тем более продаже - бизнеса с формальной потерей контроля и более мягких форм зависимости они склонны делать вывод о том, что конкурентная среда в соответствующей отрасли или подотрасли стала более здоровой, что делает их мониторинг "разделившейся" группы компаний менее плотным. Не располагая правами на осуществление оперативной практики, экономические ведомства довольствуются анализом документарной базы и доказать фактическую зависимость не могут, что откровенно поощряет такого рода "серые" технологии "холдингирования".
Как уже отмечалось выше, одно из направлений конструирования холдингов ‒ их трансформация. Основные цели перестройки холдинговых структур так или иначе связаны с классическими экономическими мотивами видоизменения структур управления компаниями и группами компаний ‒ обеспечением высокой конкурентоспособности производимых товаров и услуг и снижением управленческих и иных затрат. В то же время следует указать на некоторые общие задачи создания и трансформации холдингов: ‒ проведение корпоративных экономических экспериментов на "пилотных" дочерних компаниях; ‒ уход от рисковых активов путем предоставления экономической и правовой самостоятельности вновь создаваемым в процессе трансформации дочерним структурам; ‒ обеспечение более высокой управляемости компаниями группы. В заключение этого раздела ‒ об основных мотивах демонтажа холдингов. Если группа компаний имеет шансы осуществить публичную эмиссию акций головной компании концерна в целях демонстрации потенциальным инвесторам прозрачности отношений собственности и управления, она обычно " заводит" наиболее ликвидные активы на свой баланс, например, присоединяя к себе соответствующие дочерние компании (где эти активы находились перед IPO) или, реже, осуществляя перевод активов путем не слишком обременительных для себя сделок вне реорганизации. Понятно, что в первом случае холдинг сворачивается.
Парадоксальным образом превращение дочерних компаний в филиальную сеть, так же как и при иных обстоятельствах обратный процесс (о чем шла речь выше), может сулить серьезную экономию управленческих затрат. Дело в том, что, как показывает практика, юридические лица, даже находящиеся под жестким контролем головного звена холдинга, редко находят силы отринуть такие соблазны, как раздувание штатов и максимизация иных статей управленческих расходов. Сметирование и бюджетирование работы обособленных подразделений (экс-"дочек") ставят на этом пути жесткие заслоны. По этой причине эволюция даже очень крупных холдинговых образований в нашей стране представляет синусоиду ‒диверсификацию сети дочерних структур группы и, напротив, ее свертывание в пользу обособленных структурных подразделений. Примерно то же самое можно сказать и о резонах налоговой экономии, которые стимулируют то диверсификацию холдинга, то его редуцирование.
Один из примеров см.: Ерохина И. «Система "Телеком"» попала под сокращение. Из отдельной компании она превращается в подразделение АФК "Система" // Ведомости. 2007. 2 июля. Отказаться от излишне вычурной структуры холдинга, особенно после популяризации "прецедента ЮКОСа", заставляют опасения привлечь внимание контролирующих органов к системе трансфертного ценообразования, которая, как известно, может получить и жесткие уголовно-правовые оценки. В банковском секторе экономики " дехолдингирование" порой оказывается продиктованным жесткой позицией ЦБ РФ, рефреном которой выступает неоднократно комментировавшаяся его руководителями в соответствующих интервью прессе установка: "Не раскрывающим своих бенефициаров банкам новую эмиссию не регистрировать". О корпоративно-правозащитных мотивах. Новейшая практика показывает, что, если структура холдинга избыточно усложнена, его головной блок нередко оказывается не способен выстроить и гарантировать надежную систему эффективной защиты "нижних этажей" холдинга от рейдеров и гринмейлеров. Поэтому конструкторы этого "здания" приходят к выводу о том, что проще изменить "этажность". Особо следует упомянуть подробно прокомментированную нами выше нормативно-правовую запущенность регулирования деятельности холдинговых структур. О том, что "за холдинги скоро возьмутся всерьез", неоднократно заявляли представители различных субъектов законотворческой инициативы. Складывается впечатление, что в последние год-два лидеры некоторых наших крупных ФПГ начали в это верить. Рефлекторно не ожидая ничего хорошего в этом плане, они начинают упрощать структуры своих владений, иногда весьма радикально, в частности, ликвидируя форматы так популярного в 90-е годы кросс-холдинга.
Резюмируя, можно предложить следующую классификацию холдингов.
Типы холдингов:
Критерий 1. По ключевому механизму обеспечения доминирования:
1) имущественный (механизм ‒ отношения собственности);
2) формально-договорный (доминирование явно вытекает из соответствующего договора);
3) хозяйственно-договорный (доминирование неявно вытекает из соответствующего хозяйственного договора или нескольких договоров);
4) основанный на личной унии (доминирование "представителей холдинга" в коллегиальном органе управления дочерней компании при отсутствии у холдинга контрольного пакета акций данной компании).
Критерий 2. По типу объединения компаний, входящих в состав холдинга:
1) вертикально интегрированный;
2) горизонтально интегрированный;
3) комбинированный;
4) конгломерат.
Критерий 3. По сути инвестиционной миссии головного звена холдинга:
1) финансовый ("удерживающая компания");
2) смешанный (промышленный, "операционный").
Критерий 4. По доминирующей форме собственности головного звена холдинга:
1) частный (негосударственный);
2) государственный;
3) частно-государственный.
Критерий 5. По мере (масштабам) интеграции компаний холдинга:
1) международный (транснациональный);
2) федеральный;
3) отраслевой;
4) региональный;
5) микрохолдинг ("холдинг одной компании").
| Предыдущая |