Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

9. Проблемы неопределенности при принятии предпринимательских решений и риски при выполнении инновационных проектов

9.3. Практика риск-менеджмента инновационного процесса

Практически редко фирма выполняет только один инновационный процесс. Реальной является задача учета неопределенностей при управлении портфелем НИОКР. Последние подходы к решению этой проблемы можно оценить по работе [36]. Авторы статьи - специалисты с многолетним опытом работы в области НИОКР, маркетинга, а также консалтинга по принятию сложных решений в бизнесе в условиях рисков и неопределенности. Рассматриваемая в статье задача распределения ограниченных ресурсов по проектам НИОКР является одной из наиболее трудных для руководства корпорации из-за всегда присутствующей неопределенности в оценке будущих результатов. Численный анализ и ранжирование идей на ранних стадиях процесса может ввести в заблуждение, так как:

· метрика и "взвешивание" могут меняться с изменением фазы проекта НИОКР;
· текущий портфель НИОКР отображает сегодняшние оценки рисков и эффективности отдельных работ;
· оценка качественной информации может быть критичной для оценки всего портфеля;
· портфель НИОКР должен быть сбалансирован с целями и стратегиями корпорации.

Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, но надо иметь в виду, что каждая из них может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят:

· решетку оценок по стадиям и фазам проекта [37], однако в этом случае можно получить противоречивые результаты на ранних стадиях и при разработке концепции проекта;
· графы потребителей, однако конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что может привести к заведомо плохим решениям;
· набор критериев (метрики), что дает численное ранжирование проектов, однако остается проблема неопределенности информации, поэтому использование метрик на ранних стадиях проекта может привести к ошибкам на поздних стадиях [4, 37];
· деревья решений [38], которые позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, однако требуют точной информации о вероятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.

Мы видим, что в большинстве случаев время - лучший ключ к идентификации, а не дискуссии по численным оценкам.

В американской практике НИОКР принято выделять шесть фаз или стадий процесса НИОКР:

- идея;
- концепция;
- прототип;
- разработка;
- коммерциализация;
- завершение.

Каждая фаза содержит контрольную точку для обзора, переосмысления и оценки прогресса (рис. 9.2). Стадию "завершения" можно назвать "подведение итогов". Её задача: определение источников принятых решений, создание базы для улучшения рассмотрения результатов на различных стадиях, возможность учесть моральный климат в команде, получить источники будущих идей.

Рис. 9.2. Схема фаз проекта

На всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могут сильно отличаться. Хорошей отправной точкой выявления критических факторов, которыми могут быть риск или неопределенность, является применение критериев, использованных на ранних стадиях, впоследствии.

В случае неопределенности точки на некоторой диаграмме не могут отражать ситуацию и следует переходить к областям возможного разброса данных (рис. 9.3). Важно ограничить неопределенность по оси успеха в разработке и производстве, что влияет на будущие финансовые потоки. Критичные факторы в этом случае: время разработки, издержки с учетом масштаба производства, необходимость дополнительного персонала для разработки.

Анализ графиков проектов (рис. 9.3) дает полезную информацию для решений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсов неопределенности на графике вероятность успеха – чистая текущая стоимость (NPV) совместно с перечнями ключевых факторов, определяющих риск и будущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж и необходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяют текущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы. В табл. 9.1. приведены неопределенности, которые могут существенно влиять, по мнению авторов [36], на вероятность технического или производственного успеха проекта и его NPV.

Рис. 9.3. Оценка неопределенности в отдельных проектах

Таблица 9.1

Неопределенности, которые могут существенно влиять на вероятность успеха проекта и его NPV

Вероятность успеха	NPV
1. Требуемые инвестиции	1. Время, отводимое покупателю на решение о покупке
2. Требуемая новая технология	2. Угроза конкуренции
3. Требуемые новые продукты	3. Новые барьеры, препятствующие входу на рынок
4. Потенциальные проблемы снабжения	4. Необходимость продуктовой дифференциации в результате конкуренции
5. Прогнозируемое время разработки	5. Эрозия цены
6. Расширение диапазона продуктов	6. Возможность глобализации рынка
7. Партнерство, лицензирование и слияние	7. Стоимость коммерциализации
8. Качество и организация процесса изготовления	8. Динамика масштабов рынка
9. Наличие необходимых искусств у персонала фирмы

Первичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить с помощью рекомендаций рис. 9.4.

Рис. 9.4. Индикаторы возможной вероятности успеха проекта

Сложной задачей остается объединение количественной и качественной информации (особенно опыта и интуиции ЛПР).

Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансировано с краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения по краткосрочным целям могут входить в противоречие с решениями, обеспечивающими достижение долгосрочных целей. Типичные противоречия приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Противоречия частных задач при доминировании долгосрочных и краткосрочных целей

Краткосрочные цели	Долгосрочные цели
1. Недифференцированные продукты 2. Снижение издержек на производство существующих продуктов 3. Цены, основанные на рыночной ситуации 4. Снижение текущих затрат и инвестиций 5. Допустимый риск 6. Отсутствие четкого видения и стратегии 7. Широко определенное направление бизнеса	1. Целевые продукты 2. Рост объемов продаж новых продуктов 3. Цены, учитывающие идею качества продуктов 4. Рост продаж и прибыли 5. Допущение определенного риска 6. Ясные, четкие видения и стратегии 7. Узкая фокусировка бизнеса

Авторы работы [36] делают упор на следующие подходы к учету неопределенности при выполнении проектов НИОКР:

·         фиксирование факта различий подходов к неопределенности на разных стадиях разработки;

·         целесообразность преодоления неопределенности на более поздних этапах разработки после накопления необходимой информации;

·         обеспечение баланса целей, оценок и частных задач исходя из стратегии корпорации;

·         учет неопределенности при принятии решений о распределении ресурсов и приоритетах отдельных проектов в портфеле НИОКР.

Автор работы [38] является видным ученым и практиком в области НИОКР в следующих отраслях: механика, электроника, программное обеспечение. Он работал инженером и менеджером в таких компаниях, как IBM, Bell Lab и других. Его подход к риск-менеджменту в НИОКР можно назвать агрессивным. Это следует из названия статьи [38] и книги, соавтором которой он является [39].

Главный лозунг автора [38] - "эффективное управление рисками весьма продуктивно". Он считает, что ожидание момента материализации риска лишь расточает время и средства. Наиболее выгодный путь риск-менеджмента - идентификация рисков, когда еще остается свобода действий и решений. В таких случаях можно минимизировать влияние рисков на выполнение графика работ и бюджет НИОКР.

Исследовав 2000 разработок, выполненных в течение последних 25 лет, автор [38] нашел, что успех зависит, главным образом, от следующих шести факторов:

·     дифференцированности суперпродуктов;
·     солидной подготовки разработки (оценок конкурентной обстановки, наличия технического и финансового обеспечения и т.д.);
·     отличных маркетинговых действий;
·     технологической стороны разработки;
·     точного определения продукта в начале разработки;
·     правильного подбора межфункциональной команды.

Очевидно, что диапазон возможных источников риска достаточно широк. Степень влияния конкретного риска часто зависит от того, что уже проинвестировано к моменту оценки. Если в этом случае будет сделана попытка вернуться назад, то, безусловно, задержится прогресс разработки. Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятности появления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Риск остается, но, управляя им, мы снижаем шансы того, что возможна катастрофа. Эффективно управляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на его проявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рисках отражен на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Сравнение последствий неуправляемого (A) и управляемого (B) рисков

Уровень риска есть базовый критерий для решения о начале проекта, как и графика его выполнения, и бюджета. Неточность оценки уровня риска до начала работ может быть устранена впоследствии.

После идентификации рисков следует установить их приоритеты. Полезно при этом использовать карту рисков (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Карта рисков

На поле карты рисков нанесены данные для шести рисков, выбранных из более длинного списка:

- P₃ - не определены требования к эксплуатации продукта;
- M₈ - крестный отец проекта уходит, возникают проблемы с управлением;
- T_S11 - будет ли тестирование воспроизводить условия эксплуатации?;
- T_С4 - будет ли обеспечена работа при требуемой температуре?;
- C₁₃ - не надо ли улучшить основной параметр в интересах победы в конкуренции?;
- S₂ - отсутствие проверенной системы компьютерной поддержки поставок.

Пороговая линия на рис. 9.6 отсекает риски, особо важные (расположены выше неё), требующие активного риск-менеджмента. Риски, расположенные на карте ниже этой линии, не требуют такого подхода. Управление обычно заключается в понижении вероятности риска. Каждый риск требует специального плана действий со своими сроками и критериями выполнения. Пример такого плана в Web-исполнении фирмы Tellabs показан на рис. 9.7.

Управление рисками включает работу по каждому конкретному плану и обновление данных на карте рисков. Это обновление должно содержать следующие компоненты:

- перемещение точек рисков при активном управлении (обычно влево);
- перемещение точек рисков, лежащих ниже пороговой линии;
- идентификация новых рисков и их нанесение на карту;
- генерацию планов действий для тех рисков, которые лежат ниже этой линии.

Основная часть риск-менеджмента сводится, как правило, к избежанию слабостей. Однако слабости могут обеспечить фирму информацией, которая позволяет быстрее разработать новый продукт. Разработка продукта есть процесс обучения. Поэтому целесообразно планировать эксперименты таким образом, чтобы они давали информацию о "среднем пути" между удовлетворением требований и ошибками.

В заключении целесообразно привести ряд рекомендаций автора [38]:

·     ключом к управлению рисками является обычно контроль отношения правдоподобия, которое должно двигаться вниз по мере прогресса разработки;
·     так как большинство критичных рисков носят межфункциональный характер, то для поиска их следует создавать межфункциональные группы специалистов;
·     начало работы с наиболее легкими для устранения рисками - плохой путь в разработке нового продукта;

·     для ускорения обучения следует планировать эксперименты так, чтобы результаты были "средним путем" между критериями соответствия требованиям и несоответствия им.

RisklD: Testproj-079

State: CLOSED

Date Originated: 1999/03/05

Originator: Guy Merritt

Owner:	Joan Hoigard	Owner e-mail:	hoieard@tellabs.com
Impact Severity:	30 Work Days	Risk Exposure:	4.50
Impact Type:	Schedule Impact	Risk Factor:	0.92

Risk Event	Risk Impact
Prototype build for ABC module on the Surface Mount Technology (SMT) line will not be completed by April 20, 1999.	Firmware unit testing for the ABC module will delayed by six weeks.

Event Drivers	Impact Drivers
1. SMT line is scheduled for replacement during the prototype build for the ABC module. Time required for replacement is six weeks.	1. Firmware Unit testing activity for A3C module is on the critical path. 2. Firmware Unit testing requires ABC module.

Probability of Event (Pe): 0.3

Probability of Impact (Pi): 0.5

Prevention Plan 1

Contingency Plan 1

Due Date:	March 9 1999	Due Date:	April 101999
Date Completed:	March 29 1999	Date Completed:	April 141999
Owner:	Joan Hoigard	Owner:	Bob Maher

Plan the replacement for the SMT line to occur four weeks earlier to allow the ABC module to be built on time. We need to contact the vendor.

Develop a hardware emulator to allow unit testing to continue without the A3C module.

Status 1	Status 1
March 29, 1999: SMT line vendor is not able to install earlier due to other customer commitments.	April 6, 1999: A simple emulator has been developed. It appears that 85% of the firmware functions can be tested without the ABC module.

Notes:

April 10, 1999: Risk Event occured and Firmware unit testing has been completed using the hardware emulator. Resultant schedule slip will only be 4 work days. May 10, 1999: Prototypes have bean built and the last 15% of testing has been completed.

Closure Data

Actual Closed Date:	May 101999	Actual Impact:	4 Work Days
Disposition of Risk	Occured	Disposition of Risk	Mitigated
Event:		Impact:

Last Modified: 1999/03/05

Рис. 9.7. Web-версия плана работы фирмы по конкретному риску

Предыдущая

Оглавление

Следующая