Г.Я.
Гольдштейн
Основы менеджмента
Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997.
Предыдущая |
17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
Задачи рационализации организационных
структур управления сводятся к двум видам:
- анализ (диагностика) существующих структур управления,
- синтез (проектирование) структур управления.
Мы видели, что применение той
или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы,
- стили ее организационного поведения,
- основные задачи и методы деятельности,
- исторически сложившиеся традиции в фирме,
- национальные особенности общества,
- персональные аспекты,
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)
Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.
Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).
17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения
Практически управление любой фирмой
имеет два режима работы:
- стратегическое управление;
- оперативное управление.
Их сопоставление позволяет сделать
выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 17.1).
Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного
поведения. Крайними являются следующие:
- производственный,
- предпринимательский.
Таблица 17.1
Основные характеристики режимов управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Культура фирменного поведения |
Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве. |
Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением |
Характеристики управляющего лица |
Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. |
Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. |
Основные методы управления |
Долгосрочное планирование, контроль. |
Стратегическое планирование, управление и контроль |
Типовые структуры управления |
Линейно-функциональные, дивизиональные. |
Матричные, множественные. |
Динамичность структуры управления |
Стабильная |
Динамичная |
Характер власти |
Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. |
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР. |
Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2.
Таблица 17.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
Стиль Характеристики |
Производственный |
Предпринимательский |
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Оптимизация потенциала прибыльности |
Пути достижения цели |
Экстраполяция прошлых подходов |
Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления |
Ограничения |
По окружающей среде и внутренним возможностям |
По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения |
Система стимулирования |
За стабильную эффективность и прошлую деятельность |
За творчество и инициативу |
Информация |
Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности |
Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности |
Стиль руководства |
Популярность, обеспечение единства подходов |
Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений |
Оргструктура |
Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности |
Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности |
Подходы к решению управленческих проблем |
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы |
Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив |
Отношение к риску |
Минимизация риска, соответствие прошлому опыту |
Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов |
Как уже указывалось, не только
преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения,
но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения
во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные
потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:
- производственную,
- конкурентную,
- инновационную,
- предпринимательскую.
Их основные характеристики приведены в табл. 17.3.
Таблица 17.3
Характеристики основных реакций фирмы
Типы реакций Характеристики |
Производственная |
Конкурентная |
Инновационная |
Предпринимательская |
Характерные черты управления |
Минимально необходимое общее руководство. |
Балансировка маркетинга и производства. |
Нововведение в управлении. |
Прогнозирование изменений. |
Цели фирмы |
Минимум затрат |
Обеспечение оптимальной прибыли |
Обеспечение краткосрочного потенциала |
Обеспечение долгосрочного потенциала |
Цели НИОКР |
Снижение себестоимости Повышение надежности |
Улучшение товарного вида, Модернизация продукции |
Разработка новой продукции |
Создание новых технологий для новой продукции |
Поведение в конкуренции |
Реакция на ценовую конкуренцию. |
Агрессивная стратегия сбыта |
Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции |
Разработка новых концепций маркетинга. |
Системы премирования |
За снижение себестоимости |
За повышение рентабельности |
За новаторство |
За предпринимательство |
Типичный индекс нестабильности |
1-2 |
2-3 |
3-4 |
4-5 |
Рекомендуемая структура управления |
Линейно-функциональная |
Дивизиональная |
Матричная |
Множественная |
17.3. Анализ структуры управления фирмы
Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл. 17.4.
Таблица 17.4
Классификация практических методов управления
Система |
Информация |
Место реализации |
Контроль |
Финансовое планирование |
Принятие решения по |
Контроль |
Традиционная |
Подразделение |
Традиционный |
- |
Коррекции |
Финансовое планирование |
Экстраполяционная |
-"- |
-"- |
Кратко- срочное |
Целям |
Долгосрочное планирование |
-"- |
-"- |
Опережающий |
Долго- срочное |
-"- |
Квазистратегическое планиро-вание |
Наблюдения за средой |
+ Проекты |
-"- |
+ Смета на тему |
+ Темам |
Стратегическое планирование |
+ Проекты в СЗХ |
-"- |
+ Стратеги-ческий |
+ Стратеги-ческий бюджет |
+ Задачам, +Стратегии |
Стратегическое управление |
+ Наблюдение за внутренней ситуацией |
-"- |
-"- |
-"- |
+ Потенци-альным возмож-ностям |
Управление по проблемам |
По отдельным событиям |
Проекты |
-"- |
По проблеме |
Проблеме |
Управление в неожиданных ситуациях |
Традиционная |
-"- |
-"- |
По проектам |
Ликвидации ущерба |
Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы.
Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ).
Таблица 17.5
Предпочтительные методы и оргструктуры управления
Системы |
Уровень нестабильности |
Характер среды |
Решаемые проблемы |
Вклад руководства в управление |
Предпочтительные оргструктуры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Контроль |
1 |
Повторяющийся |
Сложность работы |
Контроль по отклонениям |
Линейно- функциональная |
Финансовое планирование |
2 |
Расширяющийся |
Длительные сроки реализации НИОКР |
Регулирование ресурсов |
-"- |
Долгосрочное планирование |
3 |
Быстро расширяющийся |
Быстрый рост |
Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР |
Дивизиональная |
Квазистратегическое планирование |
3,5 |
Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции |
Реакция на смену номенклатуры |
Управление меняющейся ситуацией |
Матричная |
Стратегическое планирование |
4 |
Смешанные, разрозненные проекты |
Определение стратегических позиций |
Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов |
-"- |
Стратегическое управление |
4,5 |
Совершенно новые проекты |
+ Развитие потенциала |
Управление стратегическими изменениями |
Множественная |
Управление по проблеме |
4,5 |
Частично предсказуемые явления |
Предотвращение неожиданностей |
Управление частично предсказуемыми переменами |
-"- |
Управление в неожиданной ситуации |
5 |
Неожиданный |
"Выздоровление" от неожиданностей |
Упорядочение реакции на кризисную ситуацию |
-"- |
17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы
Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости).
Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная табл. 17.6.
Таблица 17.6
Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности
Диапазон индексов нестабильностей |
СЗХ |
Доля прибыли |
Интенсивность конкуренции в баллах |
Весовой коэффициент |
1 - 2 |
Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:
где - i - текущий номер СЗХ, n - общее число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii - показатель нестабильности в i-й СЗХ.
Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5).
17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления
После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.
Единицей оргструктуры может являться
структурный модуль. Основные требования к нему:
- выполнение определенной цели,
- совместимость с другими составными частями,
- возможность использования в разных сочетаниях.
Моделирование взаимодействия структурных
модулей предусматривает три среза:
- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),
- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),
- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).
В результате получается некоторая структурная решетка размерностью , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют).
В зависимости от вида деятельности
решения и управление в процессе их реализации связаны с:
- реконструкцией функции (инновационная деятельность),
- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),
- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).
Соответственно инновационная деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.
Группы структурных модулей, объединенных
сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков
(табл. 17.7):
У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности
фирмы;
У2 - реализация тиража продукции (услуг);
У3 - синтез образцов изделий, услуг;
У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z - общее руководство фирмой.
На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 57.
Рис. 57. Контур принятия решения
Таблица 17.7
Перечень структурных модулей, входящих в модель нормативной структуры системы
Тип структурного модуля |
Тип результата, обеспечиваемый данным модулем |
Характер принимаемых решений |
Направление деятельности |
Область ответственности |
Подразделения управления завода, реализующие модуль |
У1 |
Промежуточный |
Выбор режима |
Привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям данной хозяйственной системы |
Уровень использования хозяйственного потенциала данной хозяйственной системы |
Главный экономист |
У11 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам входа данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных ограничений по элементам входа потребностям функционирования данной хозяйственной системы |
ПЭО |
У12 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений инфраструктуры к элементам выхода данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных ограничений по элементам выхода возможностям данной хозяйственной системы |
ПЭО, Финансовый отдел |
У13 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам процессора данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных ограничений по элементам процессора мощности данной хозяйственной системы |
ПЭО, ПДО, ОТЗ, ОГМ, ОГЭ |
У14 |
-"- |
Защита режима |
Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий |
Соответствие установленного размера тиража изделий предъявляемому потребительскому спросу |
ПДО, Отдел маркетинга |
У15 |
-"- |
-"- |
Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий |
Соответствие реализуемого размера тиража изделий (продуктов, услуг) предъявляемому потребительскому спросу |
ПДО, Отдел маркетинга |
У2 |
Замыкающий |
-"- |
Реализация тиража изделий (продуктов, услуг) |
Размер тиража изделий (продуктов, услуг) |
Отдел маркетинга |
У21 |
Замыкающий |
Защита режима |
Ограничение разнообразия образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже (ограничение в разнообразии собственной технологии) |
Мера унификации образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже |
КТОС, Отдел маркетинга |
У22 |
-"- |
-"- |
Установление условий поставки образцов изделий (продуктов, услуг) |
Мера согласования хозяйственных интересов поставщиков и потребителей |
ОГК, Отдел маркетинга |
У23 |
-"- |
-"- |
Создание условий эксплуатации данного образца изделий (продукта, услуги) у потребителя |
Соответствие условий эксплуатации данного образца изделия у потребителя его техническим характеристикам (авторский надзор) |
ОГК, Служба надежности |
У3 |
Промежуточный Замыкающий |
Реконструкция функции |
Синтез образцов изделий (продуктов, услуг) |
Соответствие образцов изделий (продуктов, услуг) структуре предъявляемых потребностей |
НИИ, КБ ОГК |
У31 |
Промежуточный |
-"- |
Изменение элементов оснащения данной хозяйственной системы |
Мера приращения хозяйственного потенциала данной системы |
ОГТ, ОМА, ОИХ, ОГМ, ОГЭ |
У32 |
-"- |
-"- |
Изменение элементов катализатора данной хозяйственной системы (изменение уровня и запаса квалификации) |
Мера приращивания хозяйственного потенциала данной системы |
Отдел подготовки кадров, отдел кадров |
У33 |
-"- |
-"- |
Изменение элементов входа данной хозяйственной системы |
Мера приращения свойств образцов изделий (продуктов, услуг) |
ОГТ, ОГК |
У34 |
Замыкающий |
-"- |
Изменение свойств образцов изделий (продуктов, услуг) для удовлетворения более эффективным образом возникших потребностей |
Соответствие потребительских свойств образца изделий (продукта, услуги ) предъявляемым требованиям |
ОГК, Отдел маркетинга |
У4 |
Исходный |
Защита режима |
Обеспечение условий реализации процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
Мера обеспеченности процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
ОГТ, ОИХ, ОГМ, ОМТС, Отдел кооперации |
У41 |
-"- |
-"- |
Создание резервов ресурсов для обеспечения процессов преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
Уровень запасов ресурсов |
ОМТС, Отдел кооперации |
У42 |
-"- |
-"- |
Регулирование ресурсов во времени |
Время пополнения (возобновления) запаса |
ОМТС, Отдел кооперации |
У43 |
-"- |
-"- |
Обеспечение процессов преобразования образцов изделий (продуктов, услуг) в соответствующий тираж изделий (продуктов, услуг) элементами оснащения |
Изменение технических характеристик элементов оснащения во времени |
ОГТ, ОКС |
Z1 |
Промежуточный |
Выбор режима |
Компенсация возможных возмущений по элементам входа и процессора |
Соответствие достигнутых результатов деятельности установленным ограничениям |
Руководство, финансовый отдел, бухгалтерия |
Z2 |
-"- |
Защита режима |
Создание условий деятельности руководства в хозяйственной системе |
Качество обслуживания руководства |
АСУП, Канцелярия |
Эта схема отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия решений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован.
Следующая задача модульного проектирования - установление области ответственности каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений (табл. 17.8).
Таким образом, в блоке У1 выделяются две группы структурных модулей: первая (У11, У12, У13) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14, У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.
В блоке У2 - три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).
Таблица 17.8
Соответствие структурных блоков и характера решений
Структурный блок |
Тип деятельности |
Характер принимаемых решений |
Фаза принятия решения |
|
Выбор и координация |
Выполнение плана |
|||
У1 |
Инфраструктурный |
Выбор режима |
У11, У12, У13 |
У14, У15 |
У2 |
Эксплуатационный |
Защита режима |
У21, У22, У23 |
- |
У3 |
Инновационный |
Реконструкция функции |
У31, У32, У33 |
У34 |
У4 |
Эксплуатационный |
Защита режима |
У41, У42, У43 |
- |
Z |
Инфраструктурный |
Выбор режима |
Z1 |
Z2 |
В блоке У3 выделено две группы модулей: (У31, У32, У33) - формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, (У34) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).
В блоке У4 выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У41, У42, У43 отвечают за распределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.
По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.
Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.
Алгоритм анализа состоит в следующем:
1. Анализируются функции управления, производится их разделение на группы
в соответствии с перечнем структурных модулей нормативной модели.
2. Оценивается "представительность" каждой группы в соответственно
нормативно выделенном блоке структуры.
3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.
4. Дополняется список функций управления.
При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.
Предыдущая |