Бенчмаркинг как инструмент управления эффективностью деятельности вуза и конкурентоспособностью его образовательных услуг

М.Г. Подопригора
Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов
Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2011. 216 с.

Оглавление

2.2. Бенчмаркинг как инструмент управления эффективностью деятельности вуза и конкурентоспособностью его образовательных услуг

Высшее учебное заведение как организация, производящая особый товар – образовательные услуги, имеющие ряд указанных нами выше особенностей, на современном этапе развития рынка должно особенно тщательно подходить к процессу разработки стратегии конкурентоспособности. Вузам, все больше приобретающим черты организаций предпринимательского типа, целесообразно ориентироваться на применение инновационных методов, форм и инструментов управления всеми видами собственной деятельности, в том числе и образовательным процессом. Только при соблюдении данного условия высшее учебное заведение сможет отвечать современным требованиям и тенденциям развития мирового образовательного рынка, обеспечивая себе достижение заданного уровня конкурентоспособности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В результате проведенного в 1.3. исследования в качестве инструмента, обеспечивающего конкурентоспособность образовательного учреждения, был выбран бенчмаркинг как наиболее универсальное средство сравнения и оценки образовательных услуг, осознания потребностей потребителей, выявления сильных и слабых сторон вуза в сопоставлении с позицией других высших учебных заведений и использованием лучшего опыта ведения деятельности. Применение бенчмаркинга в системе планирования стратегии конкурентоспособности вуза позволяет непрерывно выявлять и те качества высшего учебного заведения, которые служат источником ключевых преимуществ, и те качества, которые требуют осуществления эффективных преобразований. Тем самым данный инструмент демонстрирует направления путей развития, совершенствования и коррекции основных свойств и принципов функционирования вуза с целью усиления его конкурентоспособности.

Именно идеи о непрерывном совершенствовании, систематизации процесса изучения и внедрения лучших методов ведения деятельности лежат в основе концепции бенчмаркинга [13; 24; 31; 49; 60; 73; 101; 116; 126; 132].

В Японии, США и других странах мира с конца прошлого века программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там, по словам Филиппа Котлера [11], действуют своеобразные "индустриальные бюро знакомств", которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу [135; 136; 137; 138; 142]. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывают и отдельно взятые организации, и экономика страны в целом.

В России же практика бенчмаркинга не является такой распространенной, несмотря на то, что она способствует открытости ведения деятельности, повышению ее эффективности, позволяет идти в ногу со временем и занимать достойные места на мировом рынке [5; 60; 64; 101], что является очень актуальным для российской экономики в условиях выхода из мирового финансового кризиса и интеграции в межнациональное сообщество.

Вероятно, дело в том, что использование бенчмаркинга сопряжено с рядом серьезных проблем, приобретающих особую остроту именно в России.

Одной из ключевых проблем является нежелание некоторых руководителей признать слабость конкурентной позиции их образовательной организации и необходимость изменений их управленческой системы или всего образовательного процесса.

Кроме того, при внедрении технологии бенчмаркинга необходимо учесть ряд моментов.

1. Бенчмаркинг – ресурсоемкий процесс, который требует больших затрат времени, денег и т.д. Не каждый руководитель согласен на получение отсроченных результатов при условии вложения определенного количества финансовых ресурсов на исследования и внедрение инноваций.

Кроме того, ограниченность ресурсов приводит к отказу от привлечения специалистов со стороны и использования услуг консультационных фирм. Часто управленческие решения принимаются только на основе научно-популярных бизнес-изданий, что может повлечь за собой следующую проблему.

2. Разрыв между теорией и практикой. Знание о сущности инструмента не обеспечивает возможность владения им. Именно поэтому для успешного внедрения адаптированного заимствованного опыта необходимы специалисты с опытом применения современного инструментария менеджмента в рамках специфики образовательных организаций.

3. Непонимание границ проекта. Образовательная организация-реципиент желает улучшить сразу все области своей деятельности, что, в принципе, невозможно. Или, имея позитивный опыт использования бенчмаркинга, например, для улучшения одного из процессов, вуз переносит свои действия для совершенствования процесса другого порядка. Проблемы также могут возникнуть и при нечеткой постановке цели бенчмаркинга [22; 31; 74; 75].

4. Выбор компании-эталона также может стать серьезной проблемой, поскольку риск ошибки здесь очень велик. Именно поэтому в команду по внедрению бенчмаркинга желательно включать экспертов, имеющих опыт работы с данной технологией.

Решение указанной проблемы, на наш взгляд, может заключаться также в использовании методики распознавания образов, о которой пойдет речь далее.

5. В качестве одной из основных выделяют также проблему неосязаемых показателей.

Как правило, используются легкоизмеряемые показатели (финансовые показатели, количество выданных дипломов, образовательных программ т.п.), коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Вследствие отсутствия в образовательных организациях сбалансированных систем сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений редко измеряются и сопоставляются показатели, не имеющие строгих методик определения, например, командный дух, уровень стрессов [65] у сотрудников вуза, степень внимания к потребителям образовательных услуг или уровень их физического и психологического комфорта.

6. Понимание всеми сотрудниками необходимости внедрения бенчмаркинга и роли каждого в процессе осуществления улучшений является важным условием его успешного использования. Отрицательный настрой как руководителей, так и подчиненных может стать большой проблемой при желании эффективного использования бенчмаркинга.

7. Злоупотребление бенчмаркингом. Речь идет о нарушении «Кодекса бенчмаркинга».

Так, например, часто нарушаются следующие требования:

- законность – используются незаконные способы поиска или использования информации и т.п.;

- обмен – одна из образовательных организаций, получив необходимые сведения, отказывается предоставлять аналогичную информацию партнеру по бенчмаркингу;

- конфиденциальность и использование информации – полученная информация разглашается или используется вне целей бенчмаркинга и т.д.

8. Информационная проблема. Она тесно связана с предыдущей.

Комплекс "засекреченности" организаций, особенно российских, является большой преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям [64; 73]. До недавних пор данная проблема на была так актуальна именно для учебных заведений, но в условиях приобретения вузами черт предпринимательских организаций может зазвучать с новой силой.

В целом же решение выявленных проблем позволяет реализовывать потенциал и создавать инфраструктуру для технологии бенчмаркинга, способствует более широкому и эффективному использованию чужого опыта в качестве ориентира совершенствования деятельности для образовательных организаций.

Различные вузы, подходя индивидуально к процессу внедрения бенчмаркинга, тем не менее, должны ориентироваться на определенные этапы в его проведении (рис. 16).

Рисунок 16 – Алгоритм применения бенчмаркинга в процессе формирования стратегии конкурентоспособности вуза

Управление процессом внедрения бенчмаркинга осуществляется в рамках единого процесса управления вузом, что показано на рис.17.

Рисунок 17 – Круговой процесс бенчмаркинга в рамках основных этапов управления образовательной организацией

На этапе постановки цели, в основе которой лежит необходимость совершенствования определенной области деятельности образовательной организации, выбирается объект для сравнения, которым может быть конкретная образовательная услуга, процесс, функция или в целом стратегия.

Стадии планирования соответствует несколько этапов бенчмаркинга: выделение основных критериев оценки, выбор компании-эталона или подразделения внутри вуза. При этом компанией-эталоном может выступать как другое учебное заведение, так и организация, функционирующая в иной сфере деятельности.

При организации управления собирается информация, необходимая для внедрения системы улучшения, анализируются интересующие вуза-реципиента показатели организации-эталона, после чего проводится анализ возможностей применения полученных данных на базе собственной образовательной организации.

На этапе реализации происходит собственно реализация процесса улучшения, адаптируется полученный опыт.

При проведении контроля проверяются и оцениваются результаты процесса бенчмаркинга, происходит сравнение полученного эффекта с планируемым, что может явиться исходной базой для постановки следующей цели управленческой деятельности.

Круговой процесс бенчмаркинга, вписывающегося в общее кольцо управления вузом, замыкается.

Таким образом, осуществление общего управления образовательной организацией определяет процесс внедрения бенчмаркинга вне зависимости от его вида с целью повышения эффективности деятельности и обеспечения конкурентоспособности высшего учебного заведения.

Существующее многообразие типов бенчмаркинга представлено в табл. 2.

Таблица 2 – Классификация основных типов бенчмаркинга

Вид бенчмаркинга	Характеристика вида	Целесообразность использования
По статусу партнера
Конкурентный бенчмаркинг	Объект сравнивается с аналогичными позициями прямых конкурентов-вузов	Наличие договоренности о сотрудничестве с конкурентами. Отсутствие удачного опыта в собственном вузе. Наличие третьей стороны для соблюдения бенчмаркингового «Кодекса поведения». Основная цель – улучшение по сравнению с текущими показателями.
Функционально- отраслевой бенчмаркинг	Объектом для сравнения выступает эффективность определенных функций: сбыта, закупок, управления персоналом и проч., по отношению к организациям в отрасли образования	Готовность к сложному процессу адаптации. Отсутствие возможности нарушения закона о конфиденциальной информации. Неограниченные возможности обнаружения нестандартных подходов. Основная цель – овладение наилучшей практикой.
Общий бенчмаркинг	Объект сравнивается с аналогичными позициями организаций, действующих в других отраслях	Отсутствие удачного опыта в образовательной отрасли. Поиск инноваций. Наличие экспертов. Основная цель – овладение наилучшей практикой.
Внутренний бенчмаркинг	Сравнивается эффективность работы разных структурных подразделений одной образовательной организации	Наличие одного или нескольких структурных подразделений, показывающих отличные результаты. Нежелательность обмена информацией в т.ч. с образовательными организациями. Отсутствие опыта использования бенчмаркинга. Ограниченность в ресурсах. Готовность к изменению корпоративной и кадровой политики. Основная цель – улучшение по сравнению с текущими показателями.
Международный бенчмаркинг	Объект сравнивается с аналогичными позициями образовательных организаций, действующих в других странах	Отсутствие удачного опыта в своей стране. Наличие партнера в другой стране. Отсутствие ограниченности ресурсной базы. Готовность к проблемам, связанным и языковыми и культурными различиями. Основная цель – достичь мирового уровня, занять лидерское положение.
По типу объекта для сравнения
Стратегический бенчмаркинг	Объектом выступают стратегические решения, подходы к их выработке и реализации	Наличие необходимости в пересмотре стратегии, вызванной изменением условий внешней среды косвенного воздействия. Нацеленность на долгосрочные результаты. Готовность вуза к глобальным изменениям. Основная цель – овладение наилучшей практикой.
Процессуальный бенчмаркинг	Объектом выступают производственные или бизнес-процессы	Необходимость изменений ключевых образовательных процессов Нацеленность на короткие результаты. Наличие возможности моделирования процессов. Основная цель – овладение наилучшей практикой.
Бенчмаркинг показателей	Объектом выступают измеряемые показатели	Необходимость достижения определенных показателей для обеспечения конкурентоспособности. Достаточность локальных преобразований. Основная цель – улучшение по сравнению с текущими показателями.
По характеру проведения
Сравнительный бенчмаркинг	Измерение, оценка и сравнение конкретных показателей деятельности образовательной организации и уровня ее развития	Необходимость прояснения конкурентной позиции. Отсутствие необходимости глобальных изменений. Основная цель – улучшение по сравнению с текущими показателями.
Процессный бенчмаркинг	Поиск лучших хозяйственных и др. решений или изучение факторов, способствующих улучшению образовательного процесса	Готовность к длительности и детальности проработки. Необходимость в поиске инноваций. Отсутствие ограниченности ресурсной базы. Необходимость соблюдения бенчмаркингового «Кодекса поведения». Основная цель – овладение наилучшей практикой, достижение лидерского положения.

Выбор вузом определенного вида бенчмаркинга определяется целями, потребностями, средовыми требованиями, имеющимися в наличии ресурсами и потенциалом развития, а также возможностью включения технологии внедрения в механизм стратегического управления, обеспечивающего его конкурентоспособность.

Базирующийся на использовании концепции бенчмаркинга механизм совершенствования деятельности вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг представлен на рис. 18.

Рисунок 18 – Алгоритмизированная модель формирования и апробации механизма стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг

Оценка эффективности деятельности вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг является основой для принятия управленческих решений о целесообразности и характере изменений в функционировании и реализации образовательного процесса. Подобная оценка может быть выполнена на основе методики, предложенной в 2.1. Это позволит определить ключевые факторы успеха и перспективы развития образовательной организации, а также выявить и диагностировать проблемные области (ПО) в ее функционировании, что способствует конкретизации объекта и плана стратегического изменения с целью повышения конкурентоспособности.

Существование ПО в деятельности высшего учебного заведения обусловливает неэффективность его функционирования в качестве носителя и провайдера образовательных услуг. Особого внимания заслуживают проблемные области, относящиеся непосредственно к основному бизнес-процессу – образовательному, обладающие высокими издержками и/или требующие срочной реорганизации. Инструменты моделирования, которые могут быть использованы на втором и пятом этапах общей модели улучшения деятельности учебного заведения: приложение Process Performance Manager, обеспечивающее многогранную ИТ-поддержку непрерывного управления бизнес-процессами, ARIS-Toolset, AENEIS, Bonapart, COOL:Biz и др. [69]

Диагностика ПО позволяет определить слабые места в выполнении бизнес-процессов, к которым относится образовательный процесс. Целесообразно разделить все слабые места на три группы. К первой категории следует отнести «слабости» в самом порядке выполнения процессов (отсутствие необходимых, наличие лишних или эквивалентных по содержанию процессов, обеспечивающих образовательный процесс, неоптимальная последовательность операций процесса, недостаточная наполненность содержательной стороны учебных программ и т.д.). Вторая группа – слабые места, связанные с недостаточной информационно-технической поддержкой процессов (отсутствие необходимой учебно-методической и материально-технической базы, несовершенство электронного обмена данными между подразделениями образовательной организации или с деловыми партнерами и т.д.). И, наконец, третью группу составляют «слабости», возникающие по вине организационной структуры и служащих вуза (например, отсутствие системы мотивации сотрудников, наличие лишних уровней иерархии, затрудняющей принятие решений, неопределенность сфер ответственности и т.п.) [69, C.125-128].

Подобная оценка слабых мест является основой для поиска и анализа возможных путей их оптимизации. Существует несколько таких путей: принятие оперативных мер, частично нейтрализующих слабые места, и разработка комплексной программы, направленной на реорганизацию слабых мест. В обоих случаях можно действовать, используя разработанные инновационные модели и применяя аккумулирующие чужой опыт (теоретический или практический) эталонные механизмы улучшения. Второй вариант может повлечь за собой проблему выбора компании-эталона, которой должна стать организация, уже имевшая в ходе своей деятельности подобные слабые места, но успешно нейтрализовавшая их. Данные механизмы решения проблемы могут выступать в качестве готовой эталонной модели или являться основой для собственного моделирования эталонного механизма.

В любом случае вуз-реципиент сталкивается с рядом трудностей. Во-первых, существует проблема выбора и приобретения качественной модели. Во-вторых, поиск и использование эталона влечет за собой значительные расходы. И, в-третьих, не каждая модель может быть одинаково принята и трактована вследствие применения различных техник моделирования, терминологических словарей, степени детализации. Именно данный аспект говорит в пользу собственного моделирования эталонного механизма.

Адаптация эталонного механизма улучшения предполагает наложение данной модели на существующую модель процессов в проблемной области, влияющей на качество и эффективность ОУ, что позволяет, используя gap-анализ, выявить бреши в первоначальном выполнении операций и определить адаптационные условия внедрения эталонного механизма.

Результаты внедрения оцениваются с точки зрения решения поставленных задач процесса улучшения. Если ожидаемый результат по оптимизации проблемных бизнес-процессов, влияющих на качество и эффективность образовательных услуг, достигнут, то происходит очередной анализ эффективности деятельности высшего учебного заведения с последующим определением необходимости и возможностей для усовершенствования.

Если ожидаемый результат не достигнут, что может возникнуть вследствие, например, неэффективности внедренных улучшений процессов на базе вуза-реципиента, нарушения адаптационного механизма применения чужого опыта или возникших изменений, происходящих как внутри образовательной организации, так и вне ее, то необходимо или выяснение причин и повторение технологии с учетом выявленных обстоятельств, или переопределение задач или процессов с использованием реинжиниринга бизнес-процессов.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о возможности использования данного механизма, основанного на концепции бенчмаркинга, в системе стратегического управления учебным заведением с целью обеспечения его конкурентоспособности и повышения эффективности функционирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Инструментарий бенчмаркинга ориентирует систему стратегического управления вузом на непрерывное совершенствование деятельности путем улучшения по сравнению с текущими показателями, овладения наилучшей практикой или достижения лидерского положения в конкретной сфере функционирования. Данная технология в процессе корректировки стратегии конкурент-менеджмента образовательной организации выполняет регулирующую функцию в области выбора объекта инновационных преобразований, отбора основных критериев оценки, поиска компании-эталона и т.д.

Однако следует отметить, что ретроспективный анализ применения бенчмаркинга показал, что одним из факторов его затратности до недавнего времени являлось отсутствие специальных программных средств и информационных систем, которые обеспечивали бы его проведение и контроль. Поэтому перед организациями любого типа стояла проблема исследования возможностей применения существующих интеллектуальных систем в процессе бенчмаркинга.

Чаще всего использовались наиболее универсальные программные средства. Так, например, для хранения и анализа данных можно было использовать различные приложения в зависимости от их сложности, типа, размера, назначения: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Access, Microsoft Navision, SPSS и SAS. Для большого количества данных целесообразно было использовать техники Data Mining, включающие в себя нейронные сети, регрессионный анализ, деревья решений и т.п., и позволяющие выявлять скрытые взаимосвязи внутри больших баз данных. Контроль за внедрением полученного опыта также возможно было осуществлять при помощи программного обеспечения SPSS или Microsoft Navision.

Использование подобного подхода позволяло в некоторой степени решать проблему затратности бенчмаркинга. Однако повышение эффективности применения данной технологии для разработки и реализации стратегии конкурентоспособности образовательной организации стало возможным только в течение последних пяти лет благодаря появлению специальных программных продуктов и технологий поддержки и контроля внедрения этого инструмента управления.

Обзорный анализ современных специализированных программ поддержки технологии бенчмаркинга показал следующее.

Лидером в разработке данных программных средств является компания КОНСи. Основной арсенал средств поддержки процесса использования бенчмаркинг-технологии в организациях, в том числе и образовательных, представлен ниже.

Так, например, программа KonSi-Multi SWOT Analysis [144] позволяет провести сравнительный конкурентный бенчмаркинг с позиций классических принципов SWOT анализа и стратегического планирования, что приобретает особую актуальность при потребности обеспечения конкурентоспособности высшего учебного заведения.

Программный продукт KonSi-Competitive Intelligence&Benchmarking поддерживает проведение детального бенчмаркинга прямых конкурентов и позволяет разрабатывать многоуровневое описание их бизнес-процессов [144]. Данное программное средство обеспечит вуз информацией о непосредственной подготовке и реализации образовательного процесса вузами-конкурентами.

KonSi-Data Envelopment Analysis for Benchmarking подразумевает поддержку выполнения сравнения эффективности деятельности конкурентов в качестве носителей и провайдеров образовательных услуг на основе сравнения эффективности использования входного потенциала для получения выходного результата и базируется на известном методе DEA (Data Envelopment Analysis) [139].

KonSi-Segmentation&Positioning базируется на методах кластерного и факторного анализа, общих идеях и принципах технологии сегментирования и позиционирования и позволяет проводить бенчмаркинг многочисленных объектов с позиций их схожести [144]. Данное программное средство позволит, например, производить сегментирование потребителей, объединять существующие проблемы в деятельности вуза и его конкурентные преимущества, правильно выстраивать политику позиционирования образовательной организации и т.п.

KonSi-Price Monitoring for Marketing [144] поддерживает ведение списка конкурентов и поставщиков ресурсов, истории сбора информации и контактов с конкурентами для получения прайсов и проведения закупок. Кроме того, поддерживается ведение обширной базы коммерческих предложений конкурентов, различных типов цен на образовательные услуги и основные ресурсы (в том числе и валютных), пересчет в единые сопоставимые цены и т.д. Данный программный продукт становится особенно важным при реализации международного и конкурентного бенчмаркинга вуза.

KonSi-Benchmarking Prices [144] обеспечивает поддержкой процесс сбора, сравнительного анализа действующих цен конкурентов на основные образовательные программы и планирование новых цен с учетом результатов проведенного мониторинга цен в вузах-конкурентах.

Существуют и некоторые другие программные продукты, которые могут в той или иной мере облегчить процесс внедрения бенчмаркинга в образовательной организации с целью повышения ее конкурентоспособности. Среди них можно выделить: Connect, Benchmark Index и Inside UK Enterprise [89] и др.

Однако наибольшие возможности информационно-технической и аналитической поддержки бенчмаркинг-процесса предоставляют описанные выше программные продукты компании KonSi.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Современные условия развития рынка образовательных услуг определяют потребность российских высших учебных заведений в поиске путей обеспечения высоких конкурентных позиций, что предопределяет необходимость в разработке механизма управления конкурентоспособностью национальных вузов. Данный механизм состоит из этапов анализа эффективности деятельности образовательной организации в качестве носителя и провайдера ОУ, выявления и диагностики проблемных областей и их слабых мест, поиска и моделирования эталонных решений, их внедрения и адаптации с возможностью внесения корректив в стратегию и принципы функционирования учебного заведения.

Использование в механизме управления конкурентоспособностью вуза концепции бенчмаркинга позволяет внедрять лучший опыт ведения деятельности, совершенствовать качество и эффективность ОУ, формировать новую концепцию ведения образовательного процесса, оценивать профессионализм руководства, что в конечном итоге приводит к обеспечению устойчивого развития учебного заведения и достижения заданного уровня конкурентоспособности. Однако результативность применения бенчмаркинга зависит от верного выбора объекта совершенствования, определения компании–эталона и полезности ее опыта для вуза-реципиента, разработки системы внедрения и поддержки данного опыта в деятельность образовательной организации во взаимосвязи с системой ее стратегического менеджмента. Это достаточно ресурсоемкий процесс, поэтому использование методики измерения достижений вуза в качестве носителя и провайдера ОУ, а также применение интеллектуальных систем в процессе внедрения бенчмаркинга в механизм обеспечения конкурентоспособности – необходимое условие его эффективной реализации.

Оглавление