С.П. Бурланков, Д.И. Долгов
Экономика и управление на предприятиях промышленности
Учебное пособие для студентов экономических специальностей. – 128 с.
| Предыдущая |
II. Управление на промышленном предприятии
2.2. Структура управления производством
В процессе производственной деятельности между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер и определяют организационную целостность, интеграцию элементов данной системы. Требования к ним противоречивы. С одной стороны, для устойчивой работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны; с другой - включение новых участников, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей. Внутренняя противоречивость должна быть отражена в структуре и функциональных связях системы управления.
Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) составляет структуру управления [41, c.255].
Функции играют определяющую роль в формировании структуры управления. Собственно процесс ее формирования заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления [28, c.55].
Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе, взаимосвязи и соподчиненности отделов, секторов, служб аппарата управления, штатных расписаниях, положениях, должностных инструкциях.
Структура управления характеризуется рядом свойств:
- выражает субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности, закрепляемые юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т. д.;
- функционирует в соответствии с технологией управленческой деятельности, определяющей последовательность процедур;
- ограничивается рамками данной производственной системы;
- осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда; чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее и устойчивее деятельность и развитие производственной системы [28, c.85].
На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия [25, c.35].
К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также размещением объекта (объемом и характером внешних связей, национальными, историческими и климатическими условиями), подчиненностью, кооперацией и т. д. С развитием общества и производства эти факторы изменяются, что обусловливает необходимость выявления тенденций изменений. Внешние факторы влияют, прежде всего, на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления.
К внутренним факторам, влияющим на структуру управления, относятся основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное расположение, рельеф, дороги, контурность полей, размещение населенных пунктов по территории, их размеры и т: д.), наличие средств связи. Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организационную [18, c.155].
Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции главных, дополнительных и вспомогательных отраслей предприятия, формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Элементы производственной структуры, например, сельскохозяйственных предприятий отрасли растениеводства, животноводства, а также подсобных и перерабатывающих производств. В зависимости от производимого продукта выделяют предприятия различной специализации, каждое из которых характеризуется присущим данному типу составом отраслей, особенностями технологии, набором средств производства, рабочей силой и т.д. Соответственно на предприятии имеются производственные подразделения (отделения, цехи, фермы и т. д.) разного типа и размера [19, c.75].
Производственная структура непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них. Так, число зоотехников зависит от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства. С углублением специализации структура управления упрощается ввиду сокращения числа функциональных служб при увеличении объема однородных работ, операций [24, c.255].
От организационного устройства зависят число ступеней, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих звеньев управления. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта управления, его иерархический строй 47, c.55].
С повышением уровня механизации и автоматизации производства увеличиваются объем инженерно-технического обслуживания, численность соответствующих работников, появляются новые их категории, что ведет к усложнению структуры отделов и служб. Существенное влияние на структуру управления оказывают размещение производственных подразделений, населенных пунктов по территории, наличие дорог, средств связи, транспорта [29, c.155].
Так, при прочих равных условиях в хозяйстве, занимающем компактную территорию, имеющем хорошие дороги с твердым покрытием, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, целый ряд функций обслуживания производства, а соответственно и управления им могут быть централизованы (складское хозяйство, ремонтная база, снабжение и сбыт), что облегчит руководство, в целом [28, c.55].
Территориальная разобщенность производства при прочих равных условиях обусловливает децентрализацию функций. В таком случае самостоятельное решение текущих хозяйственных вопросов на уровне подразделения становится необходимым. В сельском хозяйстве, например, территориальный фактор, играя большую роль в формировании структуры управления производством, имеет и важное социальное значение.
При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров. Только благодаря наличию работников требуемой квалификации можно реализовать те или иные структурные изменения [8, c.55].
На построение структуры управления кроме внешних и внутренних факторов оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия структуры управления организационной структуре производства, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления, уровень механизации и автоматизации управленческих работ и т. д.
Выбор типа и вида структуры управления, на которые следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов: стратегии развития организации, ее размеров, применяемых технологий, воздействия окружающей среды [3, c.855].
Стратегия предопределяет структуру управления. Если организация приняла план инновационного развития, потребуется гибкая структура управления. Если выбрана стратегия максимального сокращения затрат, ей в большей мере подойдет жесткая иерархическая структура. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру управления ощущается меньше [7, c.155].
Большое влияние на выбор структуры управления оказывают размеры организации. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответетвующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности [11, c.115].
Технологии - также важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг [14, c.755].
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления предопределяется характером и теснотой связей между ними. Чем более динамично окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, учитывают возможности разделения труда. Выбор той или иной формы его разделения зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также характера и разнообразия видов деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения труда между управленческим персоналом [8, c.48].
Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческого труда и централизованный подход к принятию решений. Разнообразие видов деятельности вынуждает отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подхода к разделению труда с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
Рассмотрим более детально принципы проектирования структур управления.
Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т. д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов влияния с соответствующими принципами. Чем сложнее объект, тем большую роль в формировании структуры управления играют принципы (правила), которым она должна отвечать [47, c.55].
Демократичность основ управления - правильное соотношение централизации и децентрализации в принятии решений, способствующее разделению управленческих, стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом при проектировании структуры управления необходимо обеспечить единоначалие и персональную ответственность за ведение дел [42, c.33].
Системный подход требует формирования совокупности управленческих решений, охватывающих и реализующих все цели предприятия.
Управляемость предполагает оптимальное соотношение числа подчиненных и руководителей. Важно распределение управленческих решений по уровням, предусматривающее рациональную загрузку руководителей. Если загрузка превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Применение этого принципа на практике затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости [24, c.25].
Соответствие субъекта объекту управления - важный методологический принцип, заключающийся в том, что структура управления Должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта. Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функционирования управляющей системы не будет достаточным без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования структуры управления [27, c.75].
Принцип адаптации. При многообразии производственных задач повышается роль координации функциональных подразделений, их управляемости, гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационной обеспеченности [28, c.33].
Специализация предполагает такое проектирование структуры управления, которое обеспечило бы технологическое разделение труда.
Централизация означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов выполнения (плановые, бухгалтерские, учетные и т. д.). Соблюдение принципа централизации приводит к сокращению уровней управления.
Профессиональная регламентация предполагает группировку функциональных звеньев на всех организационных уровнях таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретных, целей и несло полную ответственность за результат. Решающее значение в этой связи приобретает разделение работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решение в пределах своей компетенции [7, c.455].
Правовая регламентация отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей всех единиц аппарата управления. Необходимость создания нового управленческого подразделения либо реорганизация уже существующих может быть продиктована лишь целями, которые ставит производство перед управлением [8, c.55].
Экономичность заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства [47, c.85].
Принципы формирования структуры управления детализируются следующими правилами:
- предельная простота структуры, чем она проще, тем легче ее воспримет персонал;
- обозримость структуры;
- обеспечение каждого работника должностной инструкцией;
- передача информации информационными каналами как в прямом (управленческие решения), так и в обратном (контроль исполнения) направлении;
- координация деятельности высшим руководством;
- принятие окончательных, глобальных решений на уровне руководителя предприятия с учетом возможностей и перспектив развития;
- четкость линий подчиненности и ответственности - необходимо избегать двойного подчинения и дублирования функций;
- разграничение линейного и функционального руководства [29, c.29].
При проектировании системы управления начинают с ее структуры. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческого труда по уровням, следовательно, и число самих уровней. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Спроектировать эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования объекта управления [28, c.45].
Далее необходимо выделить типы структур управления.
Структуры управления классифицируются в зависимости от характера и целей исследования. Наиболее широко распространена их классификация по признаку ступенчатости. По этой классификации выделяют двух-, трех-, четырех- и т. д. ступенчатые и комбинированные структуры управления. Характеристика структуры по ступеням исключительно важна при рационализации управления, механизации и автоматизации управленческого труда [32, c.33].
В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по двухступенчатой схеме: руководитель предприятия - бригадир. Это обеспечивает высокую оперативность, качество, надежность функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание [23, c.75].
В крупных предприятиях неизбежно выделение промежуточных звеньев (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие - цех - бригада. Соответственно и структура управления может быть трехступенчатой. Возникновение этой структуры обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой - низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью размещения рабочей силы.
В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесообразно на определенное время вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых - руководителям промежуточных подразделений: руководитель предприятия - бригадир (начальник участка) - начальник цеха [34, c.35].
Четырехступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях [27, c.75].
Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками могут строиться на линейной, функциональной или комбинированной (линейно-функциональной) основе [29, c.155].
Линейная структура управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению [25, c.85].
Преимущества линейной структуры следующие:
- исключаются дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;
- высока личная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
- решения принимаются оперативно [7, c. 5].
К недостаткам линейной структуры можно отнести:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем направлениям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого им подразделения и возможности эффективного управления;
- перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Линейная структура управления используется на мелких предприятиях с несложным производством [8, c.88].
С усложнением задач производства требуются более глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это обусловливает переход к функциональной структуре управления [50, c.155].
Функциональная структура управления - это структура, при которой для выполнения специализированных функций выделяются функциональные звенья или отдельные исполнители (по планированию, агрономии, зоотехнике, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким руководителям. Преимущества функциональной структуры управления:
- высокая компетентность специалистов;
- расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством за счет освобождения их от вопросов функциональной деятельности [7, c.85].
К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительность процедуры принятия решений;
- трудности координации действий работников функциональных служб разной специализации;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- каждый функциональный руководитель пытается поставить «свои» вопросы на первое место, в результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;
- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
По мере развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур (линейно – функциональная структура) [14, c.85].
Рассмотренная классификация не раскрывает ряд качественных параметров структуры управления предприятием, имеющих важное практическое значение. В связи с этим была разработана типизация структур управления, отражающая особенности построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления [18, c.105].
Отделенческая структура управления характеризуется производственно-территориальным принципом организации и управления, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции, например, растениеводства и животноводства. Руководят отделениями управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. [19, c.205].
Отделенческая структура типична для крупных хозяйств с многоотраслевым производством и значительной его территориальной разобщенностью. Для этой структуры характерна линейно - функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб - агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материальнотехнические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.
Однако, рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки [28, c.35].
При углубленной специализации усиливаются внутриотраслевые связи и ослабляются связи по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственныe подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи [32, c.36].
Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными. В хозяйствах, развивающих несколько отраслей в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять, например, растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции [38, c.66].
Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управления:
- узкая специализация предприятия;
- компактность территории;
- высококвалифицированные специалисты;
- надежные средства связи.
Бригадная структура управления - наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Она может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает [17, c.515].
Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах с многоотраслевыми подразделениями, организованными по территориальному принципу и специализированными (цехи, бригады), в основе организации которые лежат отраслевые принципы. На практике эта структура может иметь множество комбинаций [15, c.255].
Типизация структур управления важна для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления. Она позволяет использовать стандартизацию и унификацию элементов и процессов управления, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д. [3, c.45].
Практика показывает, что формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития предприятий, факторах производства. Цели и задачи, стоящие перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. Поэтому типовые структуры не надо рассматривать как стандартные решения. Их следует привязывать к конкретным условиям [18, c.85].
| Предыдущая |