Подопригора М.Г.
Организационное поведение
Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

V. Организационное поведение в международном контексте

5.1. Национальная культура и особенности поведения людей в международных организациях[12]

Впишите основные слова, которые у вас ассоциируются с понятием «национальная культура» (Рис.22).

Рисунок 22. Что такое национальная культура?

1. Понятие национальной культуры

Стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные многонациональные корпорации, участие организаций в различных формах международной кооперации, а также глобализация мировой экономики в целом выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. В последнее время становится очевидным тот факт, что эффективность международного бизнеса зависит от понимания особенностей национальной культуры других стран, способности адаптироваться к культурным различиям наций. Так как именно национальная культура существенно влияет на поведение людей и принятие решений в организации.

Национальная культура — основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны.

В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организаций, технологии производства, развитии инновационных процессов; с другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран, а, следовательно, и присущие им отличия в системе управления.

2. Характеристика национальной культуры

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейшие критерия различия представителей этих стран:

-  индивидуализм/коллективизм;

-  отношение к власти;

-  отношение к риску;

-  преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе).

3. Особенности российской национальной культуры

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно, поскольку культурные ценности в различных регионах нашей страны, а также в различных социальных группах и поколениях существенно различаются. Тем не менее некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению персоналом, могут быть сделаны.

В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстеде они были охарактеризованы следующим образом:

-  индивидуализм/коллективизм — преобладание коллективистских наклонностей;

-  отношение к власти – «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

-  отношение к риску – сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

-  преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе) – только формальное равноправие.

Количественные показатели оценки различных национальных культур приведены в табл. 8.

Таблица 8

Особенности национальной культуры различных стран в соответствии с критериями, разработанными Г. Хофстеде

Г. Хофстеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта (ВНП) на душу населения. Так, страны с индивидуалистскими наклонностями (США и многие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями ВНП на душу населения, а страны с коллективистскими наклонностями — относительно низкими.

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстеде может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах принято больше полагаться на собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

В России достаточно высока «дистанция власти», т.е. работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей; звания и статус имеют большой вес, определяя поведение людей.

По оценке специалистов стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, перераспределения средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

4. Оценка влияния опыта других стран

Знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета.

Так, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теорий управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения наши страны существенно отличаются — например, если среди американцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Кроме того, в Америке, как правило, принято поощрять риск (тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери); в России же, как правило, принято распределять риск, а, следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела.

Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются японские «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике). Американские специалисты утверждают, что «кружки качества» изначально появились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Японию. В условиях японского коллективистского менталитета они оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке.

5. Культурный шок и культурная адаптация

Большинство людей, сталкиваясь с национальной культурой других стран, испытывают состояние шока. Культурный шок – это состояние растерянности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием ценностей другой культуры. Состояние культурного шока обычно продолжается 4—6 месяцев и состоит из следующих основных этапов:

1) все кажется новым и интересным, настроение оптимистическое;

2) появляются сложности в общении — сказываются языковые барьеры;

3) возникает чувство разочарования, настроение угнетенное;

4) адаптация к новой культуре (культурная адаптация) — наступает понимание того, что действительно важно, а что нет, как правильно вести себя в различных ситуациях.

Темы рефератов

1. Японский менеджмент.

2. Американский менеджмент.

3. Европейский менеджмент.

4. Процесс глобализации мировой экономики и его влияние на человеческий потенциал организации.

5. Стили корпоративного управления в зарубежных странах (на примере конкретной страны).

6. Управленческие навыки глобального менеджера.

7. Проблемы управления многонациональными командами.

8. Зарубежный опыт управления многонациональными командами.

9. Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.

10. Использование российскими предприятиями зарубежного опыта развития организации.

11. Управление межкультурными различиями в современных корпорациях.

12. Особенности мотивации в разных культурах.

13. Глобальный и традиционный менеджер. Можно ли поставить знак равенства?

14. Типология многонациональных корпораций.

15. Взаимное влияние многонациональной корпорации и национальной культуры принимающей страны.

16. Методы облегчения процесса аккультурации при поступлении на работу в многонациональные корпорации.

17. Стадии отбора и подготовки сотрудников для работы в зарубежных странах.

Практические упражнения

1. Упражнение «Поведенческие особенности российского менталитета»

Цели.

1. Закрепление знаний классических и современных подходов к оценке национальной культуры различных стран.

2. Понимание особенностей российского менталитета.

Задание.

Какие подходы к характеристике национальных особенностей управления используются в менеджменте? Охарактеризуйте менталитет и национальные особенности управления в России на основе критериев, предложенных Г. Хофстеде, заполнив табл. Аргументируйте свою позицию.

Таблица

Особенности поведения людей в России

С — средний уровень;

+, ++, +++ — выше среднего уровня;

—, —,        ниже среднего уровня.

2. Анализ конкретной ситуации «Эффективность обучения национальным особенностям управления [CROSS-CULTURAL TRAINING]»

Цель.

Отработка умения использовать международный опыт и достижения в области менеджмента применительно к российским условиям.

Ситуация.

Объективная необходимость усиления внимания к проблеме национальных особенностей управления подтверждается, в частности, увеличением числа заказов со стороны предприятий и организаций на проведение тренингов для персонала в этой области. Наиболее отчетливо данная тенденция проявилась в США. Об эффективности подобных тренингов свидетельствуют результаты специальных исследований. По данным одного из таких исследований, проведенного в середине 90-х гг. в США, из каждых 100 уехавших на работу в Саудовскую Аравию американцев, не получивших специальной подготовки в области особенностей поведения и управления в данной стране, 68 вернулись домой до истечения установленного в договоре срока. В то же время из 800 американцев, которые перед отправкой в Саудовскую Аравию прошли специальный тренинг по вопросам особенностей трудовых отношений, культурных ценностей и общепринятых норм поведения в этой стране, домой досрочно вернулись лишь только трое.

Вопросы

1.  Что такое «культурный шок», который испытывает иностранцы, попадая в другую страну? Охарактеризуйте это явление, его проявления и стадии развития.

2.  Каково ваше отношение к «кросс-культурным» тренингам? Насколько они эффективны?

3.  Предположим, ваш зарубежный партнер обратился к вам с просьбой организовать трехдневный «кросс-культурный тренинг» для менеджеров из зарубежных стран, намеревающихся в течение нескольких лет жить и работать в России. Какое содержание тренинга вы могли бы ему предложить? Заполните табл. 2.

Таблица

Содержание тренинга

3. Упражнение «Адаптация к особенностям другой культуры»

Цель.

Выявить и проанализировать факторы, способствующие культурной адаптации.

Задание.

В таблице 12.2 приведены причины культурного шока. Дополните список и предложите возможные способы преодоления шока, вызванного попаданием работника в другую культурную среду.

Таблица 12.2

Причины культурного шока и пути его преодоления

Причины шока	Возможные пути преодоления
Общение на другом языке
Иной деловой этикет
Различия в системе ценностей
Отношение к связям и знакомствам

Кейсы

1. Кейс «Классовая борьба английских рабочих»

Цель.

Закрепление знаний по теме главы.

Ситуация.

Сопротивление работников МакДоналдс (СРМ) — группа политически активных сотрудников ресторана в Глазго, которые приняли смелое решение объединить работников компании. На первом этапе своей деятельности они начали выпускать информационные листки, содержащие сведения, представляющие интерес для всех сотрудников компании. Даже работники МакДоналдс, не разделяющие цели СРМ, находят эти листки забавными и с удовольствием читают их. Это само по себе уже достижение, так как привлекает к группе внимание окружающих. Активисты СРМ обратились ко всем сотрудникам с просьбой внести свой вклад в подготовку сведений для информационных листков. В перспективе СРМ надеется установить связь с аналогичными группами других ресторанов МакДоналдс. В этой связи члены группы решили дать интервью одному из английских журналов, чтобы о них узнали заинтересованные лица.

Вот что они о себе рассказали.

В ресторане МакДоналдс в Глазго регулярно возникали конфликты, заставлявшие людей уходить из компании. Причин для этого имелось достаточно. Например, ресторан задолжал сотрудникам сотни фунтов, не выплачивая премий и не увеличивая заработную плату. Это вызывало недовольство людей, однако открыто высказать руководству претензии никто не решался. В то же время за годы совместной работы многие работники ресторана подружились между собой, и, в конце концов, они решили объединиться и попытаться использовать организованное сопротивление, чтобы оказать давление на владельцев ресторана и заставить их выполнить свои обязательства. Многого им добиться не удалось: заработную плату не увеличили, но премии частично выплатили.

Несмотря на некоторые успехи, члены СРМ остаются реалистами: чтобы достичь чего-то, надо объединиться с работниками ресторанов, расположенных в других районах. Если учесть, что в разных странах мира достаточно регулярно открываются новые рестораны МакДоналдс, то соотношение «организованные работники — неорганизованные работники» изменяется в пользу последних. Так что работы предстоит много.

Члены СРМ не связаны уставом или каким-либо иным документом и не должны придерживаться единых взглядов.

Борьба СРМ за свои права на рабочем месте связана и координируется с другими формами борьбы и с борьбой других групп, например безработных. Кроме того, члены СРМ готовы сотрудничать с теми работниками компании, которые добиваются создания профсоюзных организаций, в частности в Канаде и России. Тем не менее, СРМ отдает себе отчет в том, что не всегда успех приносят действия, согласованные с профсоюзами. Успех работников МакДоналдс в Шотландии и Италии подтверждает мнение о том, что часто эффективны решения, противоречащие позиции профсоюзных лидеров. Практика доказала, что там, где текучесть кадров так же велика, как в ресторанах компании, традиционные действия профсоюзов не годятся.

Руководство компании не поддерживает деятельность СРМ: все, что делают члены СРМ, они делают анонимно (распространяют пропагандистские материалы, связываются с другими работниками МакДоналдса и т.д.). Они не сомневаются в том, что их уволят, как только найдут. Активисты сами говорят: «Они ищут нас повсюду, но они не найдут нас, кого бы ни спрашивали, потому что наш славный народ просто не стучит».

Протестуя против эксплуатации наемного труда и разделяя антикапиталистические настроения, СРМ тем не менее не согласна с действиями экстремистски настроенных антиглобалистов, громящих витрины магазинов и ресторанов, нанося вред простым работникам. Члены СРМ считают, что надо уметь отделять компанию от ее сотрудников: они готовы включиться в борьбу, но только если она направлена не против простых людей.

СРМ пытается установить контакты с работниками компании по всему миру, чтобы объединить усилия в борьбе. В начале нового тысячелетия некоторые из инициатив сопротивления достаточно продвинулись во Франции, прошли забастовки в Италии, прослеживается тенденция к образованию подобных групп в Канаде и России. Члены СРМ надеются сформировать межнациональную сеть работников МакДоналдса под девизом «Глобальный бизнес — глобальное сопротивление».

Вопросы и задания

1.Влияет ли на процесс глобализации создание неформальных групп среди работников транснациональной корпорации?

2.Как глобализация влияет на межкультурные различия?        

3.Охарактеризуйте группу СРМ.

4.Как СРМ влияет на стабильность развития МакДоналдса?

5.Каковы перспективы создания аналогичных групп в российских компаниях?

Деловая игра

«Особенности организационного поведения с учетом национального аспекта»

Цели.

1. Получение знаний об особенностях национального делового этикета, принятого в различных странах мира.

2. Отработка навыков делового общения с представителями других национальных культур.

Задание.

В вашу фирму приехал иностранный партнер(ша) X (страну выберите сами). Как вы его встретите, что подарите? Ознакомьтесь с национальными особенностями делового этикета в данной стране и обоснуйте ответ.

1. США

Для американского стиля делового взаимодействия характерен утилитаризм (все должно давать доходы): отсутствие напрасных затрат труда; пренебрежение к традициям; пунктуальность в выполнении данного обещания; тщательность в проработке организации любого дела; анализ, разделение функций и скрупулезная проверка исполнения; нацеленность на то, чтобы сегодня сделать лучше, чем вчера; большое внимание к мелочам; специализация кадров и производства; краткость и ясность, конструктивизм.

Российским бизнесменам необходимо придерживаться определенных правил, чтобы успешно решать свои проблемы.  

Руководитель группы стратегических исследований американского бизнеса, осуществляющей проекты и обучение в области маркетинга и хозяйственных связей, В. Кей обращает внимание на некоторые особенности  предпринимательского климата в США.

При деловых контактах американцы не сообщают вам детальную информацию, но ожидают от вас понимания порядка работы и ведения бизнеса по-американски.

Если при деловых переговорах вы не имеете информации, которую вам предоставляют, то принимайте ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнеров того же. Для более быстрого общения используются факсимильные аппараты.

В деловых письмах и разговорах всегда указывайте названия организаций или имена людей, которые представили вас партнеру. Желательно попросить человека, предлагающего вам контактировать с какой-либо фирмой, позвонить в эту фирму и представить вас.

При деловых переговорах обязательно постарайтесь обратить внимание вашего партнера на особенности деятельности вашего предприятия, отличающие его от других аналогичных фирм.

Всеобщий принцип американского бизнеса — получение прибыли. Цели ваших совместных действий могут быть ближними и дальними. Если ваши предложения способствуют достижению важнейшей цели американского партнера, то они обязательно его заинтересуют. Но эти предложения должны быть обязательно реально выполнимыми.

При поиске американского партнера выберите 10—15 фирм, с которыми, на ваш взгляд, будет выгодно работать. Старайтесь не выбирать большие и известные фирмы, так как они обычно имеют много подобных предложений и могут проигнорировать ваше. Собирайте как можно больше побочной информации о своих предполагаемых партнерах.

Перед деловыми переговорами заранее определите желаемый результат. Спланируйте разговор так, чтобы он коснулся ваших главных задач и преимуществ.

Итак, заключает В. Кей, ищите успеха на американском рынке, соблюдая деловой этикет, четко организуйте свою деятельность как самостоятельно, так и с привлечением специалистов, которые всегда готовы предоставить свой опыт и знания.

2. Великобритания

Прежде всего, надо отметить, что деловой мир Великобритании неоднороден не только в социальном плане, но и в своей «цеховой» специализации, что отличает его от деловых кругов других стран.

Для английского бизнеса характерна кастовость, которая, с одной стороны, определяет его высокий профессиональный уровень, а с другой — препятствует притоку «свежей крови».

Бизнесмены Великобритании — одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Но в силу специфики исторического и экономического развития, политического устройства, взаимоотношений различных социальных слоев и групп населения бизнес в этой стране, вернее, его промышленный сектор, не достиг тех высот развития, которые отмечаются в ФРГ, Японии и США. Английские бизнесмены, работающие в промышленности, умеют тщательно анализировать ситуацию, складывающуюся на рынке, составлять краткосрочные и среднесрочные прогнозы. Однако в целом они не могут подняться до высочайшего уровня анализа долгосрочных перспектив, где помимо экономических факторов огромное значение имеют социальные, политические и общемировые. Как правило, английские бизнесмены проявляют напористость, когда дело идет о сиюминутной выгоде, заключении сделок, приносящих немедленную прибыль, и очень неохотно идут на расходы, отдача от которых будет лишь через 5 – 10 лет.

В то же время финансовому и сырьевому секторам британского бизнеса практически нет равных в мире. Финансовый сектор играет роль не только банка идей, но и идеолога в проведении тех или иных нововведений.

Отечественным предпринимателям следует хорошо представлять себе портрет английского бизнесмена, четко знать «правила игры» бизнеса в этой стране.

Английский бизнесмен – это эрудированный человек, сочетающий в себе высочайшую профессиональную подготовку и своеобразный политический инфантилизм. Чисто человеческие факторы имеют для него огромное значение. Он не замыкается в своей работе, а имеет широкий круг интересов, связанных не только с экономикой, но и со спортом, литературой, искусством. Он очень наблюдателен. Английский бизнесмен – хороший психолог и не приемлет фальши и сокрытия слабой профессиональной подготовки.

В связи с этим вам лучше сразу заявить, что у англичан есть чему поучиться, и вы просите своего английского коллегу о практической помощи. Тем более что они делятся своими знаниями и опытом весьма охотно, часто раскрывают секреты своего ремесла и указывают на особенности того или иного рынка.

В английском бизнесе существует определенный ритуал общения, которого стараются строго придерживаться: при телефонном и личном общении; при проведении деловых ланчей, обедов; при посещении симпозиумов, конгрессов, семинаров, выставок и участии в работе престижных клубов. Для британской элиты, в том числе и для бизнесменов, немаловажное значение имеет посещение таких зрелищных мероприятий, как теннисные турниры, скачки и др.

Все это надо учитывать, чтобы расположить к себе английского бизнесмена. Установив с ним контакт, вы не только приобретаете делового партнера на настоящий момент, но и создадите основу для установления длительных деловых взаимоотношений, которые в будущем принесут вам и вашему предприятию немалую прибыль.

Если английский партнер пригласил вас на ланч, не отказывайтесь, но запомните, что вы должны также организовать подобное мероприятие. Перед началом встречи поинтересуйтесь, каким временем располагает ваш партнер, тем самым, показав, что цените не только свое, но и его время. Не огорчайтесь, если первая встреча не принесла вам желаемого результата. Проанализируйте ход встречи и оцените свои действия — может быть, вы допустили какую-то оплошность. Это позволит вам при следующей встрече исправить ошибки и не допускать их в дальнейшем.

Не менее важно не забывать оказывать знаки внимания тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры. Поздравительная открытка к празднику или по случаю дня рождения, приветы близким вашего английского коллеги повысят ваш деловой авторитет и укажут на вашу вежливость и наличие хороших человеческих качеств.

В английских деловых кругах выработан ритуал вручения подарков и определен круг товаров, которые рассматриваются не как взятки, а как подарки. К этим товарам относятся календари, записные книжки, зажигалки, фирменные авторучки, на Рождество — алкогольные напитки. Другие товары рассматриваются не как знаки внимания, а как средства давления на партнера. Английские фирмы очень щепетильно относятся к этому. Если в деловых кругах станет известно, что представители каких-то фирм принимали или предлагали более ценные подарки, то доверие к ним пострадает — и настолько серьезно, что этим бизнесменам приходится уходить из данной сферы деятельности.

Необходимо отметить, что английским фирмам для определения позиции на переговорах по заключению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важны следующие факторы: торгово-политический, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую прибыль и выгоду и отказаться от контракта; длительность периода контактов с российской организацией (чем продолжительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями и даже симпатией к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключать сделки если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой).

Позиция на переговорах любой английской фирмы, как правило, жесткая. Переговоры ведутся с привлечением многочисленного фактического, справочного и статистического материала. Просчитывается каждая позиция, строго фиксируется каждая деталь, каждый параметр контракта. Обговариваются и определяются не только все, что связано с контрактом, но и деятельность, направленная на дальнейшее развитие делового сотрудничества, в частности перспективы заключения других возможных сделок, возможность сотрудничества в производственной и сбытовой сферах.

Хотя британские фирмы принимают решения не так быстро, как, например, европейские или японские, зато степень риска в принятом решении минимальная. И последнее: везде и всегда британский бизнес умело и эффективно проявляет и отстаивает свои интересы.

3. Франция

Прежде чем приступить к установлению деловых отношений с французскими фирмами, необходимо четко определить цели этих отношений: выход на рынок со своими товарами; налаживание сотрудничества и научно-технических связей; создание совместного предприятия и т.д. В каждом случае методы работы будут различаться.

Узнав как можно больше об интересующих вас фирмах, отправьте в их адрес комплект рекламной литературы и каталогов, в которых представлена продукция вашего предприятия, а также сообщите условия, на которых вы готовы поставлять свою продукцию. Все это должно быть изложено на французском языке; французы болезненно реагируют на использование английского или немецкого языка в деловом общении с ними, полагая, что это ущемляет их чувство национального достоинства. Если вы импортер, направляйте запрос с максимальным перечнем того, что бы вы хотели получить от французской фирмы. Попробуйте выяснить реакцию партнера на сделанное предложение, позвонив ему или связавшись по факсу, попросите его подтвердить получение предложения, выразив надежду на скорейший ответ.

В деловой жизни Франции большую роль играют связи и знакомства. Поэтому обычно новые контакты устанавливаются через посредников, которые связаны родственными, финансовыми или дружественными отношениями с нужным вам лицом. Элита делового мира здесь ограничена и не впускает в свой мир новых, никому не известных людей.       

Следует быть готовым и к бюрократической волоките, особенно на национализированных крупных предприятиях. Если у вас нет прямого выхода на ответственных руководителей, и вы ведете переговоры на менее высоком уровне, следует дождаться, пока ваше предложение дойдет до соответствующего управленческого звена и будет выработано решение; здесь решения принимаются ограниченным числом лиц высокого ранга.

Французы досконально изучают все аспекты и последствия поступающих предложений. В отличие от американских бизнесменов французские стараются избегать рискованных финансовых операций. Они не сразу позволяют убедить себя в целесообразности сделанного предложения, предпочитая аргументировано и всесторонне обсудить каждую деталь предстоящей сделки.

Иногда во время обсуждения французские предприниматели перебивают собеседника, высказывая критические замечания или контраргументы. Это не должно восприниматься как проявление неуважения — так у них принято. Но лучше, если вы хорошо подготовитесь к переговорам, овладеете существом дела, не дадите сбить себя с толку и проявите определенную напористость.

Для французов важнее аргументы, подкрепленные фактами и хорошим технико-экономическим анализом.

При заключении контрактов с крупными предприятиями основное внимание следует уделять техническим характеристикам и долговечности предлагаемых товаров; на переговорах с мелкими и средними предприятиями надо сразу же продемонстрировать ощутимые материальные выгоды сделки.

Контракты, заключаемые французами, архиконкретны, точны в формулировках и лаконичны. Французы не любят, если их партнеры вносят какие-то изменения в ходе переговоров.

Во Франции многие важные решения принимаются не только в служебном кабинете, но и за обеденным столом. Деловые приемы могут принимать форму коктейля, завтрака, обеда или ужина. О делах принято говорить только после того как подадут кофе. Французы не любят с ходу обсуждать вопрос, который интересует их больше всего, — к нему подходят постепенно, после долгого разговора на разные нейтральные темы и как бы вскользь.

Наиболее подходящие темы для застольной беседы: спектакли, книги, выставки, туристические достопримечательности страны и города. Особенно высоко ценится в собеседнике знание искусства, в первую очередь французского. Следует остерегаться затрагивать вопросы вероисповедания, личные проблемы, вопросы, связанные с положением на службе, доходами и расходами, обсуждать собственные болезни, семейное положение, политические пристрастия.

Если вас пригласили на ужин — это исключительная честь. Прибыть на ужин следует на четверть часа позже назначенного времени. Следует принести с собой подарки: цветы (только не белые и не хризантемы, которые во Франции считаются символом скорби), бутылку шампанского (или вина дорогой марки), коробку шоколадных конфет.

Кухня для французов — предмет их национальной гордости. Приветствуются любые восторженные комментарии по поводу качества блюд и напитков на столе. Не принято оставлять еду на тарелке, подсаливать блюда по своему вкусу или пользоваться пряностями — это может быть расценено как неуважение к хозяевам.

Культура потребления спиртных напитков, являющихся непременными спутниками французского застолья, предполагает рюмку аперитива (портвейн, анисовый ликер или виски с содовой, к которым подаются соленые орешки, специальное печенье, небольшие сандвичи с сыром или ветчиной), три-четыре бокала вина (белое под рыбу и морепродукты, красное — под мясо и сыр), а после  десерта или кофе — фруктовую водку, крепкий ликер или коньяк. Важнейшим требованием является умеренность в употреблении напитков.

Большое значение придают французы различным формам вежливости. Когда вас пропускают вперед, не расшаркивайтесь в дверях — идите первым. Но во время важных собраний и совещаний первым входит руководитель наиболее высокого ранга.

Во Франции не принято обращаться к собеседникам по имени, если только они сами об этом не попросили. Обычно употребляют «мсье», обращаясь к мужчинам, и «мадам», обращаясь к женщинам. Считается невежливым, если к традиционным приветствиям не добавить «мсье» или «мадам» или их имена. В деловом мире к женщинам обращаются со словом «мадам» независимо от их семейного положения. Мужчины, как правило, обмениваются рукопожатиями.

Как и везде, при деловом знакомстве во Франции необходимо вручить свою визитную карточку, но поскольку здесь придают большое значение образованию, рекомендуется указать на карточке высшее учебное заведение, которое вы закончили, особенно если оно пользуется хорошей репутацией. Если с французской стороны на встрече присутствуют несколько человек, визитная карточка вручается лицу, занимающему более высокое положение.

Требования к внешнему виду делового человека во Франции в основном те же, что и в других европейских странах, но есть одно важное правило: одежда должна быть высокого качества и из натурального, а не синтетического материала.

4. Японии

Деловая этика японских бизнесменов существенно отличается от правил и норм делового мира Запада.

Прежде всего не похож на западный подход японцев к установлению деловых контактов. Они предпочитают не письма и телефонные звонки, а личные контакты, но не прямые, а через посредника — хорошо известного обеим сторонам японского бизнесмена либо хорошо зарекомендовавшего себя отечественного предпринимателя или организацию. При этом посредник должен быть вознагражден материально или встречной услугой.

Знакомство с представителем японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Если в ответ на протянутую визитную карточку вы не предложите свою, это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена.

Японцы придают большое значение тому, чтобы общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе. Официальное общение с нижестоящими согласно представлениям традиционной морали чревато «потерей собственного лица». Поэтому японцы с первой же встречи выясняют, соответствуют ли уровни представительств участников переговоров. Несоответствие уровней хотя бы на одну ступень означает для японцев, что сторона, нарушившая этикет, не котируется в деловом мире или выступает в роли просителя. В связи с этим необходимо заранее узнать уровень представительства японской стороны и постараться обеспечить такой же уровень, а если это не удастся — ограничиться кратким протокольным визитом.

При встречах с руководством фирмы и переговорах необходимо быть пунктуальными: японцы болезненно относятся к опозданиям, какими бы причинами они ни были вызваны. Если вы не можете прибыть вовремя, обязательно предупредите об этом японскую сторону, а продолжительность встречи сократите на время опоздания, так как у партнера по встрече могут быть другие дела.

Избегайте рукопожатий при встрече с японцами — они предпочитают поклон.

В традициях деловых людей Японии внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая и не делая никаких замечаний. Представитель японской стороны на переговорах может кивать во время беседы. Но это совсем не означает, что он согласен с вами, а только то, что он понял вас.

Следует знать и еще об одной особенности японского бизнеса. Японский предприниматель стремится к реализации продукции и получению прибыли так же, как его американские и европейские коллеги, но в отличие от них он старается привнести в деловые отношения дух гармонии, установить между партнерами человеческие отношения. Поэтому в деловом мире Японии распространены неформальные отношения, основанные наличном знакомстве. Желание сохранить гармонию в отношениях с партнерами считается добродетелью. Японские бизнесмены избегают конфликтных ситуаций, пытаясь прийти к разумному компромиссу. Сторона, которая пошла на уступки в каком-то вопросе, по традиции может рассчитывать на преимущество при решении другого вопроса. При кадровых изменениях в японских фирмах всем, имеющим с ними контакты, посылаются уведомления об этом. Нередко бизнесмен, переходящий на другую должность, лично знакомит тех, с кем установлены тесные деловые отношения, с новым сотрудником, назначенным на его пост, и высказывает пожелания, чтобы и дальнейшие контакты были не менее плодотворными. Отечественным предпринимателям следует поучиться у своих японских коллег этой норме деловой этики.

Прежде чем отправиться в Японию, необходимо лучше узнать национальные обычаи.

Будьте максимально вежливы, поскольку сами японцы очень вежливы и высоко ценят такое же обращение к ним самим. Впрочем, следует соблюдать меру, говоря комплименты, иначе японцы сочтут вас неискренним. Больше делайте упор на факты и точные доводы.

Не теряйте самообладания, не горячитесь в присутствии японских партнеров. Даже если вас довели до белого каления, оставайтесь спокойным и улыбайтесь, пока можете. Нет сил улыбаться — держите себя в руках и не допускайте воинственных действий и слов. Не оказывайте сильного давления на японского партнера, принуждая его к конкретным действиям, — он может замкнуться, и потребуется вдвое больше времени, чтобы довести дело до успешного конца, убедить его пойти на компромисс.

Учтите, что о многих иностранцах японцы судят по определенному стереотипу, сформулированному литературой и прессой. Например, по отношению к американцам сложился определенный негативный стереотип (эгоист, жесткий, безжалостный), поэтому перед началом переговоров американский бизнесмен должен стремиться к «размыванию» такого образа, чтобы улучшить конкурентные позиции в глазах партнера. Показывайте, что вы доброжелательны, практичны, искренни, отзывчивы, общительны, — эти черты особенно симпатичны японцу, ибо нередко именно их ему не хватает. Совет прост: не разочаровывайте собеседника.

Научитесь хоть немного говорить по-японски, и ваши партнеры высоко оценят ваше усердие и стремление понять их культуру.

5.  Китай

Китайские бизнесмены никогда не принимают решений без досконального изучения всех аспектов и последствий предполагаемых сделок; кроме того, по важным вопросам решения принимаются коллегиально, с многочисленными согласованиями на всех уровнях, что требует немало времени.

Если вы хотите сберечь свое время и сократить сроки проработки вашего предложения, направьте его подробное и конкретное описание за 3 - 4 недели до командировки в Китай. Если ваше предложение будет недостаточно конкретным, китайцы составят соглашение о намерениях, которое не всегда реализуется в контракт.

В Китае придают большое значение налаживанию дружественных, неформальных отношений с иностранными партнерами. Вас могут спросить о возрасте, семейном положении, детях — не обижайтесь, это искренний интерес к вам. Вас радушно пригласят в гости или в ресторан на обед, где подадут не менее 20 блюд. Если вы не готовы попробовать предлагаемое вам экзотическое блюдо, попытайтесь съесть хотя бы маленький кусочек. Подача супа к столу — сигнал того, что обед близится к завершению. Гость встает из-за стола первым.

Подарки лучше делать не определенному лицу, а всей организации, так как местные правила могут запрещать принимать личные подарки.

Одеваются в Китае очень просто, костюм с галстуком обязателен лишь на официальных приемах и во время визитов к высшим государственным деятелям.

6.  Арабские страны

Немаловажным условием успеха переговоров в этих странах является соблюдение и уважение местных традиций.

Во время переговоров хозяева угощают вас кофе. Если вам подали небольшую чашечку с кофе (очень крепкий, без сахара, с большим количеством кардамона) и, выпив, вы отдали ее хозяину, он тут же снова нальет в нее кофе. Так может продолжаться до тех пор, пока вы один не опустошите кофейник. Поэтому если вы больше не хотите кофе, покачайте чашечкой из стороны в сторону или переверните ее вверх дном.

В традициях этих стран время от времени спрашивать во время деловой беседы «Как здоровье?», «Как дела?». Но это не означает, что вы должны давать подробный ответ. Еще большей ошибкой считается, если вы спросите о здоровье супруги и других членов семьи у человека, не слишком знакомого вам. Если вы не дружите с вашим собеседником семьями, уместно справиться лишь о его здоровье.

Основные термины и понятия

Глобализация

Национальная культура

Классификатор Хофстеде

Уровень индивидуализма

Дистанция власти

Отношение к риску

Преобладание мужского начала

Культурный шок

Культурная адаптация

Вопросы для самопроверки

1.  Почему важно знать национальную культуру и особенности поведения представителей различных стран?

2.  В чем особенности этнических, национальных, конфессиональных культур? Приведите примеры.

3.  Каковы особенности разных региональных культур России?

4.  Каковы различия в уровне культуры разных слоев общества? Приведите примеры.

5.  Как национально-культурные особенности России повлияли на специфику работы с персоналом в этой стране (подбор кадров, их продвижение и развитие, мотивация персонала, регулирование трудовых отношений и занятости)?

6.  С национальной культурой каких стран Россия имеет наибольшее сходство? Почему вы так думаете?

7.  Уменьшаются ли (увеличиваются или остаются прежними) различия между странами в области экономики и общественной жизни?
Обоснуйте свою позицию.

8.  Как вы оцениваете перспективы развития корпоративного управления в XXI в.?

9.  Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотрудников многонациональных корпораций?

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая