Подопригора М.Г.
Организационное поведение
Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

IV. Организация

4.2. Управление организационными изменениями[11]

1. Сущность организационных изменений

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений — технических, экономических, политических, демографических и социальных. С одной стороны, изменения открывают дополнительные возможности для поступательного развития организации.

Под организационным развитием в данном случае понимают комплекс мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на долгосрочных программах по совершенствованию процессов организационного управления и принятия решений и тесно связано со стратегическим менеджментом.  

С другой стороны, изменения создают дополнительные сложности: сопротивление изменениям как на уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождается конфликтами и стрессами (смотри подробнее главы 5, 6). Важное значение приобретают также проблемы мотивации инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации.

Современные организации не могут успешно существовать без наличия эффективной системы управления изменениями в организации.

2. Препятствия изменениям

Препятствия изменениям могут возникать на двух уровнях: на уровне самого работника и на уровне организации в целом. Препятствия со стороны работника возникают вследствие страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки, селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). На уровне же организации препятствия возникают по причине того, что изменение работы какого-либо одного подразделения повлечет корректировку прежней системы управления организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделений, функции которых могут быть упразднены или переданы на сторону.

3. Преодоление препятствий изменениям

Для того чтобы преодолеть препятствия изменениям и обеспечить поддержку со стороны работников, руководство организации должно предпринимать следующие действия:

-  участие в принятии решений;

-  убеждение;

-  переговоры;

-  принуждение;

-  манипуляция;

-  другие формы поддержки.

Организация может перевести в другое подразделение тех работников, которые категорически отказываются работать по-новому. Иногда организации прибегают ко всякого рода манипуляциям — например, подкупу лидера оппозиции, предлагая ему руководящую позицию в новой структуре организации, дополнительные полномочия и другие блага, тем самым стремясь перевести его из оппозиционеров в союзники.

Максимальное сочетание интересов организации и каждого сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность давать конструктивные предложения, открыто высказывать своё мнение относительно осуществляемых преобразований — это те средства, которые позволят перейти от импульсивных случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения.

Вопросы к семинарским занятиям

1. Цели и объекты организационных преобразований

2. Подходы к процессу изменений

3. Двигатели преобразований в организации

4. Содержание изменений

5. Этапы процесса изменений

6. Программы организационного развития и оценка их эффективности

7. Методы организационных изменений

8. Типы реакции на проводимые изменения

9. Подходы к управлению сопротивлением.

Темы рефератов

1. Изменение организационной культуры

2. Создание организационной культуры в новой организации

3. Создание организационной культуры при слиянии компаний.

Практические упражнения

Анализ конкретных ситуаций

Цель.

Закрепление знаний по теме главы.

Ситуация 1

Вы выступаете перед подчиненными, объясняя свою программу изменений, которые вы хотите провести на предприятии. Из зала слышится саркастический возглас: «Да кому это надо?»

Вы говорите:__________________________

Ситуация 2

Один из ваших подчиненных постоянно предлагает невероятные проекты, которые явно невозможно осуществить в данных условиях. Ваши коллеги — руководители других отделов относятся к нему с сарказмом. Вы же решили поддержать этого подчиненного, объединив его фантазии и свои деловые качества. Вы считаете, что этот проект принесет большую прибыль.

На очередном собрании вы говорите: _________________________

Ситуация 3

В связи с тяжелым положением организации в ней появляется внешний управляющий по банкротству, довольно молодой человек, но уже имеющий достаточный опыт управления в современных условиях. Его цель — помочь предприятию преодолеть сложный период. Директор же этого предприятия всячески препятствует действиям этого человека, полагая, что его направили для разорения организации.

Каким образом объяснить директору положительные стороны внешнего управления и приобрести в его лице союзника?

Ситуация 4

Фирма осваивает выпуск нового продукта и, чтобы опередить конкурентов при выходе на рынок, вынуждена наладить работу в две смены. Как руководитель вы должны получить поддержку коллектива в этом.

На общем собрании вы говорите:__________ _____________________________

Ситуация 5

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

а. Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками новшеств, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

б. Прежде всего, попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

в. Прежде всего, выбрать актив, поручить ему разобраться в обстановке и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на поддержку администрации и общественных организаций.

г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

ТЕСТЫ

Тест «Готовы ли вы к нововведениям?»

Хотя решение о необходимости преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо более сложным представляется реализация решения. Предлагаемая методика позволяет выявить свои возможности влиять на развитие своей организации.

Против номера каждого утверждения теста напишите ту оценку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или применяете на практике данный метод.

0— не годится для использования в моей должности;

1— вызывает у меня сомнение;

2— никогда не использовал, но мог бы обдумать;

3— иногда использую;

4— использую всегда, когда возможно.

1.  Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживаться ваши идеи.

2.  Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных вариантов выделяете тот, который вам наиболее подходит.

3.  Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.

4.  Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.

5.  Вы вновь выдвигаете отвергнутое ранее предложение в несколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.

6.  Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете Идею, которую он сможет одобрить, как свою.

7.  Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.

8.  Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.

9.  Вы обращаетесь в профсоюзную организацию или к ее руководству, чтобы оказать влияние на руководство организации.

10.Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой деятельности к более многосторонней.

11.Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения в их ценности наиболее влиятельных людей, пользующихся его доверием.

12.Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника.

13.Вы нарушаете субординацию, рассказывая о своей идее высшему руководству, отвечающему за политику предприятия.

14.Вы используете внешнего консультанта, чтобы он порекомендовал систему, поддерживающую ваши собственные идеи.

15.Надеясь на устранение людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.

16.Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже сделана.

17.Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа проработки проблемы.

18.Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.

19.Вы высказываете свои мысли людям вне предприятия, которые контролируют его деятельность.

20.Вы спокойно воспринимаете противодействие, руководствуясь тем, что вначале всегда встречаются трудности, и, надеясь на то, что впоследствии ваша точка зрения будет одобрена.

21.Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.

22.Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.

23.Вы широко включаете свое никому не известное и еще не опробованное предложение в уже одобренную программу и «выезжаете» на этом.

24.Вы организовываете ситуацию, когда представители других
предприятий рассказывают о своем успехе, достигнутом благодаря идеям, схожим с вашими.

25.Вы отказываетесь отличного вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.

26.Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего руководителя.

27.При формировании своих планов вы заботитесь о том, что
бы в планировании принимали участие лица, проявляющие наибольшее недоверие к этим планам. Если они принимают участие в проекте, их недоверие ослабевает.

28.Вы создаете формальные системы для получения обратной
связи или графические методы, которые помогают вам оценивать
и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения деятельности в других областях.

29.Вы допускаете утечку информации к человеку, который занимается публичной критикой и которого можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.

30.Вы втравливаете людей, противодействующих вам, в неразумные мероприятия и наблюдаете за их неудачами.

31.Вы показываете сотрудникам с помощью тщательно продуманной и документированной работы, что ваша идея повышает эффективность деятельности организации при сравнительно низких затратах.

32.Вы излагаете свои предложения в области преобразования в форме служебной записки и рассылаете копии важнейшим лицам, принимающим решения.

33.Вы мобилизуете своих союзников и докладываете вопрос руководству вместе с ними.

34.Вы произносите речи, пишите статьи, которые концентрируют внимание на вашей идее.

35.Вы по возможности затягиваете решения «взрывоопасных» вопросов: непредсказуемые Изменения в жизни организации решат проблему естественным путем.

36.Вы вселяете в своего начальника страх перед неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если ваше предложение, касающееся изменений, не будет одобрено (потеря конкурентоспособности, рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т.д.).

37.При появлении возможности вы склоняете людей, занимающих ключевые посты, к поддержке вашей позиции и формируете группу по вопросам изменений.

38.Вы ищите пустоты в деятельности организации и заполняете их прогрессивными планами и программами.

39.Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и возможности для своей организации и реализации своих планов.

40.Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, которые вы не можете одобрить, чтобы привлечь внимание к своим идеям.

41.Вы отстаиваете свои принципы, угрожая увольнением.

42.В частной жизни вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и ищете их поддержки.

43.Вы предлагаете объединить взаимосвязанные, но распыленные в разных отделах устремления. Затем берете дело под свой контроль и меняете их направленность.

44.Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы были прежде всего партнерами фирмы, а не стремились заставить ее одобрить определенные мероприятия или спорные обязанности.

45.Вы увольняетесь из фирмы и, возможно, забираете с собой наиболее серьезных явных своих сторонников, но планируете возвращение на предприятие сразу после существенного улучшения организационного климата.

46.Вы доставляете своему начальнику важную информацию, которую он не знает, но которая окажет влияние в желательном для вас направлении.

47.Вы заставляете тех, от решений, ресурсов или услуг которых вы зависите, так делать свою работу, чтобы вы могли исполнять свою.

48.Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.

49.Вы принимаете участие в различных общественных группах и поддерживаете организованные объединения, которые могут потребовать от своего предприятия законных изменений.

50.Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку опоры для осуществления своих идей.

51.Вы советуетесь с начальником о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности, которая отражает полномочия лиц, ответственных за результат.

52.Чтобы получить возможность выполнить ценные новые действия, вы отказываетесь от контроля за, возможно, менее ценными, но важными действиями.

53.Вы устанавливаете другим отделам организации необходимый им для работы объем важной информации или ресурсов.

54.Вы придаете своему предложению дополнительную ценность, добывая извне денежные средства для покрытия издержек.

55.Вы осуществляете свои принципы деятельности, методы,
решения, даже если все считают их непрактичными и невозможными.

56.Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему
авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.

57.Вы ссылаетесь на предсказуемые темы, волнующие работников, чтобы получить поддержку при сопротивлении начальника.

58.Вы «создаете обстоятельства» для важных с точки зрения
успеха людей, действуя им во благо в рамках своей рабочей роли.

59.Вы публично продаете свою специальную компетенцию и
упрочиваете положение своей продукции или услуг в качестве источника дохода.

60.Вы ссылаетесь на критические тенденции по внешней среде (снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудость ресурсов и т.д.), чтобы заставить руководство обдумать ваши предложения.

61.Вы ведете себя как можно более лояльно, компетентно и демонстрируете желание сотрудничать всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы начальник яснее заметил противоположность между вами.

62.Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключевые посты, или важным отделам в организации, с которыми у вас есть «общий враг».

63.Вы основываете рабочую группу, состоящую из представителей всех имеющих отношение к делу отделов, и изучаете отмеченные вами проблемы организации.

64.Вы просите научных специалистов и сотрудничающие органы, чтобы они поддержали вас.

65.Вы следите за своевременностью своих предложений и «куете железо пока горячо».

66.Вы нейтрализуете влияние начальника на вас, выполняя то, чего ваш начальник не умеет делать или, по крайней мере, делает не так хорошо, как вы.

67.Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе внимание.

68.Вы добываете себе членство в органах, занимающихся планированием, формированием политики организации и принятием решений, имеющих значительное влияние, и тем самым способствуете или препятствуете проведению организационных мероприятий.

69.Вы привлекаете на свою сторону членов различных комиссий.

70.Вы упрочиваете поддержку, осуществляя стратегические реформы, когда появляются возможности реорганизации.

71.Зная свои цели и интересы, вы, тем не менее, даете своему начальнику возможность влиять на ваше решение.

72.Вы следуете принципу: «Чем больше предложений, тем больше из них может быть воплощено в жизнь».

73.Вы изменяете форму собрания, служебной записки и т.п., чтобы обратить внимание на меняющиеся или значительные обстоятельства.

74.Вы участвуете в совместных проектах с людьми, имеющими прочное положение, чтобы уменьшить риск в таких вопросах, при решении которых вы можете попасть в неловкое положение.

75.Вы не выдвигаете на обсуждение старые затруднительные вопросы, о которых перестали говорить или решению которых противодействовали многие работники.

Ключи и результаты теста

Заполните таблицу, следуя указаниям, приведенным в инструкции к тесту. Отметьте галочкой те утверждения, которые вы пометили цифрами 3 и 4. Затем суммируйте галочки в каждом столбце. Отметьте крестиком вопросы с оценкой в 2 балла.

Таблица результатов

Впишите соответствующие числа из строки «Итоговый результат» таблицы ответов в первую графу («Ваш результат») таблицы результатов. Заполните графу «Ранг», придавая наивысшему итоговому результату первой таблицы ранг I, второму — II и т.д. Наименьший результат получит ранг V. Заполните графу «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг I и т.д. Наивысший результат получит ранг V.

Подведение итогов

1. Постройте на основе полученной суммы баллов диаграмму в виде столбцов (см. рисунок).

2. Выберите наиболее подходящий стиль.

3. Отметьте вверху столбцов продолжение, отражающее потенциал развития (сумма крестиков в таблице ответов).

Оценка возможности влияния на развитие организации:

 0 – 4      – незначительная;

 5 – 9       – средняя;

10 – 15   – значительная.

Основные термины и понятия

Организационное развитие

Цели преобразований

Объекты преобразований

Препятствие изменениям

Селективное восприятие

Преодоление препятствий изменениям

Этапы процесса изменений

Программы организационного развития

Методы организационных изменений

Вопросы для самопроверки

1.  Организация должна преобразовываться по отношению к своим сотрудникам, так же как сотрудники должны меняться, чтобы приспособиться к организации. Что это означает? Приведите примеры того, как организация должна приспосабливаться к своим сотрудникам.     

2.  Когда возникает необходимость в изменении организации? Каковы могут быть цели изменений?

3.  Почему преобразования в организации сталкиваются с противодействием? Кто (что) может являться источником такого противодействия?

4.  Какие основные действия должно принимать руководство компании при преодолении сопротивления изменениям?

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая