Щанкин Сергей Алексеевич, Долгов Дмитрий Иванович, Кунев Сергей Викторович
Управление конкурентоустойчивостью в сфере послепродажного обслуживания на железнодорожном транспорте
| Предыдущая |
5.3 Механизм управления конкурентоустойчивостью ОАО «Российские железные дороги»
Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции.
Данные признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.
Метод последовательных сравнений (сортировки).
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.
5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.
Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР. Для осуществления парных сравнений решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной организации и имеется типовая методика их реализации.
Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач – довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и«эвристика» дали название этим методам.
Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.
Характерные наборы приемов эвристических методов.
Набор 1:
Обобщение задачи.
Конкретизация задачи.
Формулирование обратной задачи.
Включение в другую структуру.
Критика очевидных решений.
Поиск привнесенных условий.
Движение от конца к началу.
Сближение данных и цели.
Перекодирование текста в модель.
Использование сходных задач.
Анализ условий.
Анализ конфликта.
Выдвижение любых идей.
Переструктурирование.
Набор 2:
Включение в другую структуру.
Выдвижение противоположных гипотез.
Перерыв в решении нескольких задач.
Вживание в образ явлений задачи.
Регуляция уровня уверенности в себе.
Движение от общих целей к частным.
Символическая запись условий.
Определение области поиска неизвестного.
Включение в деятельность.
Введение дополнительных элементов или отношений.
Деление задачи на части.
Выделение доминирующих целей.
Подведение под логические категории.
Подведение под диалектические категории.
Резонанс.
Замена терминов определениями.
Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
Метод сценариев. Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.
Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:
– руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
– одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
– специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного
прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
– текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и
реализации решения;
– созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:
• полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него
коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
• составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части
рекомендуется включать:
− историю развития объекта управления;
− ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
− цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
− действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
− психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;
− перечень технических и социальных проблем исходя из цели;
− решения по каждой проблеме;
− возможные результаты.
Новаторские идеи, требующиеся для обеспечения достижения в реальной деятельности организации каждого из критериев, обеспечиваются чаще всего через использование менеджером принципа «мозговой атаки» или какой-либо другой формы группового творчества или экспертного метода принятия управленческих решений. Принцип «мозговой атаки» – форма коллективного творчества по поиску эффективного решения для разрешения конкретной проблемы. Обычно такой принцип реализуется через организацию менеджером совещания с подчиненными, в ходе которого менеджер обрисовывает характер возникшей проблемы, описывает желательный результат ее разрешения и просит выдвигать идеи, использование которых может обеспечить эффективное разрешение такой проблемы.
Участники такого совещания, т.е. процедуры «мозговой атаки», по очереди вслух выдвигают (формулируют) возможные идеи («Штурмуют проблему», а точнее – способ ее разрешения), которые тут же подвергают оценке другие участники совещания. Если цель не достигается, то такое мероприятие повторяется через определенное время, которое используется участниками такой группы для более глубокого осмысления проблемы и поиска возможных способов ее разрешения.
В конце концов менеджер составляет перечень (список) идей, использование каждой из которых обеспечивает достижение конкретного критерия. При наличии такого списка менеджер подвергает идеи оценке с точки зрения их совместимости. Его основная цель при этом заключается в недопущении наличия в таком списке взаимоисключающих идей.
А такое возможно, поскольку решения по способу достижения каждого критерия принимались изолированно друг от друга, не в системе. Вместе с тем менеджер сопоставляет идеи, включенные в такой список, с точки зрения их взаимной поддержки, и они группируются именно на этой основе. Группировка же идей преследует цель сформулировать, разработать такую их комбинацию, которая могла бы быть оценена как эффективная и синергическая.
Новые экономические условия выдвинули на первый план задачи устойчивого развития предприятия и его способности противостоять неблагоприятным ситуациям, что вызывает необходимость обеспечения надежности каждого отдельного предприятия. Практика показывает, что существующие на сегодняшний день проблемы не могут быть решены без формирования механизма, обеспечивающего устойчивое развитие предприятия.
В зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, текущих индивидуальных особенностей предприятия (объекта исследования) механизм устойчивого развития может включать в себя множество различных элементов: организационно–управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, инвестиционных и т.д., рассматриваемых в различных аспектах. При разработке механизма устойчивого развития предприятия следует обратить внимание на необходимость обдуманного, взвешенного и квалифицированного управления производством, а также на разработку и реализацию внешней и внутренней, конкурентоспособной политики предприятия. Однако практика показывает, что не всегда на это обращается внимание. На данный момент мы не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.
Прежде чем рассмотреть сущность механизма устойчивого развития предприятия, определим само понятие «механизм», которое в переводе с греческого означает «машина». В экономическом словаре [22] механизм определяется следующим образом:
- как последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое - либо действие, явление;
- система, устройство, определяющее порядок какого - либо вида деятельности;
- внутреннее устройство (система звеньев) машины, прибора, аппарата, приводящее их в действие.
Для характеристики деятельности предприятия в экономической литературе в основном используется понятие «хозяйственный механизм предприятия», однозначное определение которого в настоящее время не сформировано.
Наиболее емкое понятие хозяйственного механизма дает В.А. Ульянов [3]. Хозяйственный механизм – это способ организации производства, система функционирования производственных отношений, выступающих в виде конкретных хозяйственных форм (план, экономические нормативы, цена, прибыль, заработная плата, финансы, процедуры принятия решений и т.п.) и отражает не только производственные отношения, но и формы организации производственных сил, организационную структуру производства, а также охватывает элементы надстройки (звенья государственного управления, правовые нормы, закрепляющие, определенные организационные структуры и методы управления, регламентирующие деятельность должностных лиц).
Большое внимание изучению данного понятия уделено в работах В.Н. Кашина, В.Я. Ионова [49], С.А. Жданова [44]. Под хозяйственным механизмом вышеперечисленные авторы понимают совокупность структуры организации и его основной деятельности, методов осуществления функционирования системы экономических отношений в процессе хозяйственной деятельности по производству и реализации выпускаемой продукции и получению прибыли, а также рост экономической эффективности деятельности предприятия. Григорьева О.Н [38] считает, что понятие «хозяйственный механизм предприятия» отражает только количественные изменения, но не качественные, присущие понятию «устойчивое развитие», включающие в себя совокупность свойств и признаков продукции. Мы не совсем согласны с этой точкой зрения, так как полагаем, что только хорошо отлаженный и качественно работающий хозяйственный механизм сможет обеспечить устойчивое развитие предприятия.
В экономической литературе используется также понятие «экономический механизм» [48,70,88,115,123], который можно определить как совокупность методов и средств воздействия на экономические процессы. Применительно к экономической системе понятие «механизм» может быть определено как совокупность взаимосвязанных элементов системы, обеспечивающих её функционирование и приводящее к определенному экономическому результату.
Теоретической основой механизма устойчивого развития предприятия служит динамическая теория развития предприятия, из которой следует, что для обеспечения бескризисного развития предприятию следует действовать в целях приведения его в состояние динамического равновесия. Однако, для механизма устойчивого развития предприятия положить в основание только лишь динамическую теорию считаем будет недостаточным. В условиях рынка, говоря о механизме устойчивого развития, имеем в виду механизм управления, но с конкретизированными условиями устойчивого развития предприятия.
Механизм управления предприятием может быть реализован только в рамках системы управления, которая обеспечивает решение возникающих проблем предприятия. Устройство механизма управления зависит от характера проблем, подлежащих решению. Для решения проблемы устойчивого развития предприятия механизм управления Петрищенко Н.М. [76] предлагает представить как совокупность двух стадий: обеспечения устойчивости предприятия и стадии обеспечения устойчивого развития предприятия.
Сравнение как элемент методики экономического анализа Обобщение как элемент методики экономического анализа Человеческие ресурсы как фактор экономической эффективности предприятия Особенности организации и управления виртуальными предприятиями Развитие риск- менеджмента в предпринимательстве Структурирование проблем устойчивого развития предприятия Факторы устойчивого развития предприятия Устойчивое развитие предприятия как фактор устойчивого развития региона Концептуальные подходы к устойчивому развитию предприятия Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности предприятий сферы предоставления услуг
Мы предлагаем механизм управления конкурентоустойчивостью ОАО «Российские железные дороги» состоящий из ряда этапов:
1) Подготовительный этап.
2) Управление финансовой устойчивостью ОАО «Российские железные дороги».
3) Управление устойчивостью персонала организации.
5) Управление устойчивым функционированием оборудования.
6) Управление устойчивым развитием производства.
7) Управление послепродажным обслуживанием (гарантийным текущим ремонтом, гарантийным капитальным ремонтом).
| Предыдущая | Следующая |