Методология процессного подхода в сфере послепродажного обслуживания на железнодорожном транспорте

Щанкин Сергей Алексеевич, Долгов Дмитрий Иванович, Кунев Сергей Викторович
Управление конкурентоустойчивостью в сфере послепродажного обслуживания на железнодорожном транспорте

Оглавление

3.2 Методология процессного подхода в сфере послепродажного обслуживания на железнодорожном транспорте

Методология - от «метод» и греческого «слово», «понятие», «учение» - система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе [5,c. 57].
Первоначально методология была неявно представлена в практических формах взаимоотношений людей с объективным миром. В дальнейшем она вычленяется в специальный предмет рационального познания и фиксируется как система социально апробированных правил и нормативов познания и действия, которые соотносятся со свойствами и законами действительности. Задача накопления и передачи социального опыта потребовала специальной формализации содержащихся в самой деятельности принципов и предписаний, приемов и операций. (Более полно история методологии представлена в приложении Д).
Методология управления конкурентоустойчивостью в сфере услуг по ремонту вагонов заключается в разработки рациональной взаимосвязи элементов каждой из подсистем на основе процессного подхода:
1) Процесс рационального управления персоналом.
Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации [25, c. 7].
Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления [21, c. 7].

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала [24, c. 7].

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом [14, c. 37].
Задачи:

Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

К основным методам управления персоналом относят:

экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.
2) Процесс рационального управления производством на каждой из стадий создания продукции.
Научная организация труда, задача оптимального использования ресурсов на большом предприятии и их последующее управление можем объединить в «организацию и управление производством». Под ресурсами понимаются персонал и материалы, необходимые для планирования, проектирования и управления сложными процессами. Современная организация производства занимается прежде всего применением технических средств, а также методов исследования операций для повышения эффективности и производительности работы. Перед тем чтобы раскрыть тему «организацию и управление производством» необходимо понять что такое «производство».
Любое производство, в том числе и современное, может характеризоваться общими чертами. Оно имеет в принципе одинаковые основные составляющие, поскольку, в конечном счете, представляет собой процесс воздействия человека на предметы и средства труда и приспособления их к удовлетворению тех или иных потребностей [6, c. 17].
Управление производством представляет собой комплекс принятия решений. Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что Ваши клиенты считают Ваши товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.
3) Процесс рационального управления услугами в железнодорожном транспорте.В условиях рыночных отношений управление качеством на сервисных предприятиях становится важным фактором, основное содержание которого — обеспечить такой уровень услуг, который может полностью удовлетворить все запросы потребителя. Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Только на основе высокого качества своей работы сервисное предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать устойчивую прибыль [23, c. 7].
В современной теории и практике управления качеством услуг приоритет достижения высокого качества предоставляемых услуг определяется как одна из основных целей и задач развития сервисного производства. Это обусловлено рядом причин, главные из которых следующие:

в условиях обширного сервисного рынка качество — это эффективный инструмент конкурентной борьбы за клиента;
ужесточение требований к качеству приводит к интенсификации сервисного производства и повышению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования сервисного предприятия;
без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия для любого предприятия и производства могут быть необратимо тяжелыми [13, c. 7].

Качество услуги можно определить как степень соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя с учетом цены, которую он готов заплатить [13, c. 74].
Статистические исследования, проведенные во Франции (Eiglier et Langeard, 1977) и в США (Zeithaml et al, 1990), позволили выявить десять факторов, которые определяют восприятие потребителем качества услуги:

компетентность: персонал сервисной фирмы обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу;
надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень качества обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются;
отзывчивость: сотрудники сервиса стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента;
доступность: как физическая, так и психологическая: контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным;
понимание: фирма старается как можно лучше понять специфические потребности заказчика и приспособиться к ним;
коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы;
доверие: определяется репутацией фирмы, гарантиями серьезного отношения к клиентам;
безопасность: заказчики защищены от риска финансового, материального и морального;
обходительность: вежливость, уважение, внимание и дружелюбие персонала;
осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг — помещения, персонал и т.д.

Сервисная фирма должна сама установить нормы качества, представляющие ее обязательства перед клиентами. Предоставленные услуги по качественным параметрам должны наиболее полно отвечать ожиданиям всех категорий ее потребителей [11, c. 7].
От разнообразия используемых приемов привлечения клиентуры зависит успех и перспектива устойчивого бизнеса фирмы [21, c. 7].
Работа с заказчиком (потребителем услуг) должна включать как минимум следующий спектр мероприятий, приемов работы, акций:

постоянная реклама предлагаемых услуг и возможностей сервисной фирмы, поддержание имиджа, привлекающего основную массу заказчиков;
позиционирование сервисной фирмы как «специалиста», заинтересованного в успехе клиента (заказчик хочет ощущать постоянное внимание к своей персоне и проблемам, с которыми он обратился или намерен обратиться за помощью).

4) Процесс рационального управления взаимосвязью оказания услуг и производства вагонов.
Взаимосвязь услуг и производства подразумевает то, что потребитель должен знать, что есть гарантии по срокам эксплуатации вагонов и они заложены в самом производстве.
Методология управления конкурентоустойчивостью в сфере услуг по ремонту вагонов заключается в разработки рациональной взаимосвязи элементов каждой из подсистем на основе ситуационного подхода:
1) Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг по ремонту вагонов за счет рационального управления персоналом.
Повышение конкурентоустойчивости возможно за счет рационального управления персоналом, т. е. тактической и стратегической системами.
Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.
Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.
2) Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг за счет рационального управления производством на каждой из стадий создания продукции и оправдания ожиданий агентов.
Повышение конкурентоустойчивости возможно за счет рационального управления производством.
Ожидания можно считать неощутимыми исходными ресурсами (нематериальными), образующимися из целого ряда источников. У каждого складывается свое мнение о производстве, и каждый что-то ожидает от определенной продукции. Рабочие производства и управляющие смотрят на него как на способ заработать на жизнь и вкладывают в него свои профессиональные умения. Кроме того, управляющие производством воплощают ожидания в готовой продукции.
Однако ожидания не заканчиваются на этапе производства. Ожидания агентов по сбыту воплощаются в возможности выполнить любой заказ клиентов. Ожидания конструкторов воплощаются в возможности изготовить любую продукцию по их эскизам. Бухгалтеры хотят, чтобы продукция приносила прибыли. Клиенты ждут от продукции, чтобы она удовлетворяла их запросы своевременно и качественно.
3) Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг за счет рационального управления услугами в железнодорожном транспорте.
Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия "качество" в центре внимания находится личность потребителя.
При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.
Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. К ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие - клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них проявляется повышенный интерес к качеству питания и т.д.).
4) Повышение конкурентоустойчивости за счет процесса рационального управления взаимосвязью оказания услуг и производства вагонов.
Сюда включается деятельности подразумевающая повышение и укрепление данных гарантий.
В конечном счете, методология управления конкурентоустойчивостью в сфере услуг по ремонту вагонов будет заключаться в разработке рациональной взаимосвязи элементов каждой из подсистем на основе комплексного подхода, включающего в себя процессный и ситуационный подходы:
1) Процесс рационального управления персоналом. Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг по ремонту вагонов за счет рационального управления персоналом.
2) Процесс рационального управления производством на каждой из стадий создания продукции. Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг за счет рационального управления производством на каждой из стадий создания продукции и оправдания ожиданий агентов.
3) Процесс рационального управления услугами в железнодорожном транспорте. Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг за счет рационального управления услугами в железнодорожном транспорте.
4) Процесс рационального управления взаимосвязью оказания услуг и производства вагонов. Повышение конкурентоустойчивости за счет процесса рационального управления взаимосвязью оказания услуг и производства вагонов.
Выводы по параграфу 3.2:
- Методология - от «метод» и греческого «слово», «понятие», «учение» - система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе.
В конечном счете, методология управления конкурентоустойчивостью в сфере услуг по ремонту вагонов будет заключаться в разработке рациональной взаимосвязи элементов каждой из подсистем на основе комплексного подхода, включающего в себя процессный и ситуационный подходы:
1) Процесс рационального управления персоналом. Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг по ремонту вагонов за счет рационального управления персоналом.
2) Процесс рационального управления производством на каждой из стадий создания продукции. Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг за счет рационального управления производством на каждой из стадий создания продукции и оправдания ожиданий агентов.
3) Процесс рационального управления услугами в железнодорожном транспорте. Повышение конкурентоустойчивости сферы услуг за счет рационального управления услугами в железнодорожном транспорте.
4) Процесс рационального управления взаимосвязью оказания услуг и производства вагонов. Повышение конкурентоустойчивости за счет процесса рационального управления взаимосвязью оказания услуг и производства вагонов.

Оглавление