Бритченко И.Г.
Организация управления банковским рынковедением (теория, методология, методика)
| Предыдущая |
ЧАСТЬ ΙII.
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМ РЫНКОВЕДЕНИЕМ
РАЗДЕЛ 5.
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРИМЕНЕНИЯ
ТРУДА МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ БАНКОМ
5.1. Менеджмент банка и роль менеджера
Менеджмент пронизывает все сферы деятельности банка. Это сложное социально-экономическое и технико-информационное явление, регулирующее организованную деятельность людей по их взаимодействию с внешней средой в ходе достижения своих целей [43, c.5]. При этом субъектами управленческой деятельности являются менеджеры, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.
Менеджеры играют три основные группы ролей в организации как систематизированном, сознательном объединении действий людей, преследующих достижение определенных целей. (В большинстве случаев совместные и организованные усилия людей дают больший результат, чем это было бы сделано каждым в отдельности). Во-первых, менеджер выступает в качестве руководителя, осуществляющего руководство людьми, определяющего цели работы и принимающего решения по эффективному взаимодействию в цепочке «люди-цели»; во-вторых, в качестве «преобразователя» информации (сбор информации о внутренней и внешней среде, распространении ее в виде фактов и нормативных установок и др.); в-третьих, это роли по принятию решения, которые выражаются в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п.
Указанные роли могут быть присущи менеджерам в большей или меньшей мере в зависимости от их позиции в организации, решаемых задач и выполняемых функций в системе управления. В чем же сущность труда вообще и управленческого в частности?
Труд, как известно, делится на физический и умственный. Деление это условное, так как в чистом виде ни один из них не существует. Физический труд тоже осмысленный, а умственный содержит элементы физического, поэтому правомерно говорить о преимущественно физическом или умственном труде. Принято считать, что работники умственного труда до 5% своего рабочего времени практически заняты физическим трудом.
Управленческий труд – одна из разновидностей умственного, связанная в основном с преобразованием информации и принятием решений.
К.Маркс делил умственный труд на три вида. К первому виду он относил труд, в результате которого создается готовый продукт – книга, картины и другие произведения науки и искусства, существующие отдельно от их создателей и являющиеся принадлежностью общества. Второй вид характеризуется тем, что продукт труда неотделим от трудового акта (например, труд лектора, преподавателя, артиста). Третий вид умственного труда связан с материальным производством, при этом работники непосредственно заняты в производстве материального богатства [77, т.26, ч.1, с.420-422].
Все три вида умственного труда присущи управлению, а следовательно, и труду менеджера. Действительно, управленческое решение как продукт труда в сфере управления существует отдельно от того, кто его выработал в виде приказа, распоряжения, инструкции и т.д. Но менеджер, доводя до исполнителей свое решение, выступает как лектор, пропагандист и т.д. В данном случае наличествует второй вид умственного труда – это особый труд в управлении организацией.
В целом следует отметить, что управленческий труд, включающий творческие и нетворческие процессы, сложен для анализа. Здесь имеют место процессы дифференциации, специализации и прочие, связанные с усложнением экономики, появлением новых объектов управления. Управленческий труд находит свое конкретное воплощение в действиях, операциях, совершаемых человеком в процессе осуществления своей деятельности.
Как известно, управление носит циклический характер. Конкретные, единичные циклы являют собой управленческий труд, деятельность субъекта управления. В.Г.Афанасьев пишет: «Этот цикл, взятый в его единичном виде, начинается с постановки целей, задач и завершается решением этих задач, достижением поставленной цели. Затем, когда данная задача решена, цель достигнута, ставится новая задача, новая цель и управленческий цикл начинается вновь. Цель – результат – цель, и так до бесконечности – такова схематично картина непрерывного управленческого труда» [6, с.78].
Управление является сферой приложения человеческого труда, а функции управления, как писал К.Маркс, «представляют собой человеческие функции… не что иное, как способы осуществления и действия социальных качеств человека» [77, т.1, с.242].
Функция (от лат. function – исполнение, осуществление) в различных сферах человеческой деятельности имеет различное понятие. Мы под управленческой функцией будем понимать операции, организованные по какому-либо видовому признаку и соответствующие как последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла, так и всему управленческому циклу в целом. Согласованность же будем рассматривать как интегрированную функцию, включающую также и функцию совершенствования управления. В управлении организацией она получила название руководства.
Управленческий цикл включает этап предварительного управления, оперативного управления и заключительный этап, который характеризуется общими функциями управления.
Руководство (управление в широком смысле слова) включает следующие функции: прогнозирование (анализ развивающихся в будущем тенденций); планирование (выработка целей, политики действия; определение траектории движения к цели); организация (системная упорядоченность, процесс вовлечения в совместные действия); собственно управление (оптимизация системной упорядоченности); учет и контроль (сравнение или сопоставление плановых и фактических состояний системы).
Функции прогнозирования и планирования составляют этап предварительного управления, а функции организации и управления – этап оперативного управления. Контролем заканчивается управленческий цикл.
Многие авторы выделяют сходные функции управления, вытекающие из управленческого цикла.
Очевидно, выделяемые многими авторами функции распорядительства, мотивации, регулирования и координации следует включать в этап оперативного управления, функцию связи вряд ли можно отнести к какой-либо отдельной стадии управления.
Нельзя не согласиться с В.Г.Афанасьевым, который пишет: «Имеется еще одна функция управления, которая соответствует не одной какой-либо отдельной стадии, а всем без исключения стадиям, всему управленческому циклу в целом. Это функция сбора и преобразования информации – информационная функция, которой соответствует информационный труд» [6, с.83].
Всему управленческому циклу присуща и функция коммуникации как общения, связи управляющей и управляемой подсистем, субъекта и объекта управления, в основе которого лежит обмен информацией между людьми, машин с машинами, людьми и машинами.
Сущность функционирования информационной системы составляют процессы движения и преобразования информации, а функционирования коммуникационной – процессы информационного обмена как перераспределения информации в рамках системы. Информационный обмен по сравнению с информационным движением – явление качественно отличное, исследуемое на прагматическом уровне, когда анализируются одни акты обмена относительно других.
Система коммуникации включает управленческих работников (информационный труд), информацию как предмет труда, цели и методы общения и связи, а также условия и средства обмена информацией. Целью ее является создание информационных потоков для процесса принятия решений. От системы управления в целом система коммуникаций отличается тем, что не включает принятие решений. Система управления, таким образом, выступает дуальной системой, включающей подсистему коммуникации как инфраструктуру управления, обслуживающую процесс принятия решений, и подсистему управленческих решений. К функциям управления относятся те специфические виды работ, которые непосредственно связаны с использованием информации. Каждая функция управления включает аналитическую и синтетическую части. Аналитическая часть функции включает преобразование, осмысление информации, установление ее достоверности, точности, полноты и т.д. При анализе и обработке информации используются методы сравнения, аналогии, абстрагирования, обобщения, индуктивных и дедуктивных умозаключений, доказательства и др. Если информация поддается квантификации и формализуется, то для ее обработки и анализа используются методы группировок, составления статистических таблиц, исчисления долей, процентов, корреляционного анализа, логико-математические и др. Синтетическая часть функции включает процессы принятия и реализации решений. Эта часть функции обеспечивает выбор оптимального решения, между тем как аналитическая часть определяет возможности его выбора.
Раскроем сущность основных функций руководства – прогнозирования, планирования, организации, собственно управления и контроля.
Функцию прогнозирования мы рассматриваем как анализ тенденций развития в будущем. Прогнозирование позволяет формировать варианты возможного или желаемого развития организации. Для этого необходимо повышать обоснованность прогнозов научно-технического прогресса и социально-экономических процессов, расширять использование таких прогнозов при выработке бизнес-плана.
Планирование тесно связано с функцией прогнозирования и помогает устранить расхождения между прогнозированием и действительным состоянием системы. План в результате программирования приобретает вид плана-программы, в котором конкретно обосновывается целесообразность развития всех сторон социально-экономической системы.
Планом-программой достигается полная согласованность, упорядоченность и комплектность развития элементов системы. Технология планирования едина для всех объектов управления. Методика ее основывается на принципах научности, комплексности, системности, моделирования, адресности плана и др.
Раскрывая сущность функции организации, следует отметить, что имеется три значения понятия «организация». Оно употребляется в атрибутивном значении как характеристика вещи или события, сводится к понятию «организационной модели» и характеризует структуру системы, ее внутреннюю форму, упорядоченность. В предметном значении оно соответствует понятию «институт», рассматриваемому как объект, система, обладающая внутренней структурой. Наконец, понятие «организация» как деятельность включает в себя мероприятия, задачей которых является проектирование и реализация новой или совершенствование существующей организационной модели. Содержанием функции (организации) здесь служит создание и упорядочение управляющей и управляемой подсистем, а также связей, отношений между ними.
Организация как процесс означает переход от неорганизованной системы к организованной. В результате выполнения функции организации создаются органы управления, формируются структурные подразделения, расстанавливаются кадры по функциональному признаку, разрабатываются должностные инструкции, технологические карты и т.д.
Формы организационной системы не представляют собой чего-то законченного. Их приспосабливают к изменяющимся условиям. Замена старой формы новой – объективная необходимость, следствие развития системы. Организационная функция обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех других. Объективность организационной функции состоит в том, что соединение людей и материальных компонентов не происходит случайно. Оно подчинено законам управления.
Организационную работу сравнивают с проектированием систем управления, которое завершается структурно-организационным построением будущей системы управления. В этом проявляется важнейшее свойство организационной функции как системной упорядоченности.
Сущность организационной функции состоит в том, чтобы выполнить решение организационно, создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимоотношение ее компонентов, рациональные отношения координации и субординации между ними, поэтому организационный труд представляет собой труд по упорядочению управляющей и управляемой подсистем.
Роль менеджера в выполнении функции в том, чтобы создать такую организационную структуру, которая эффективно бы принимала и реализовывала решения. Суть организационных вопросов состоит в том, чтобы каждый менеджер, имея для этого необходимые права и, неся в их пределах всю полноту ответственности, занимался своим делом. Это житейское правило является основой основ науки менеджмента.
После упорядоченности объекта и субъекта управления, коммуникаций между ними система позволяет выполнять поставленные задачи. Но управленческий цикл не прекращается. Возникает новая проблема – упорядочение этой упорядоченности, развитие ее, совершенствование. Такой вид управленческой деятельности представляет собой собственно управление.
Следует отметить, что организационной системе, как самоуправляемой, присущи две противоречивые тенденции: тенденция к организации, обеспечиваемая деятельностью субъекта управления, и тенденция к дезорганизации, обусловленная внешними факторами, – постановкой перед системой задач, воздействиями случайных процессов и пр. Это противоречие между организацией и дезорганизацией – одно из ведущих в системе управления.
Задача управления сводится к преодолению этого противоречия – противоречия между состоянием порядка и факторами, нарушающими, возмущающими этот порядок, что достигается распорядительством, регулированием, координацией, согласованием и другими видами управленческой деятельности. В этом проявляется антиэнтропийная природа управления. Энтропия как мера недостающей информации о состоянии системы характеризует состояние системы управления в данный момент. Количество информации, располагаемой системой, отождествляется с отрицательной энтропией. Энтропия тем выше, чем больше степеней свободы в ней. В системах организации возрастание неопределенности системы ведет к повышению ее энтропии, поэтому управление представляет собой антиэнтропийный процесс. Уменьшение энтропии и тем самым сохранение динамической устойчивости выступает одной из закономерностей процесса управления организациями как сложными системами.
Заканчивается управленческий цикл важнейшей функцией управления – функцией контроля, учета. Под учетом понимают работу по получению, обработке, анализу и систематизации сведений, выраженных количественно. Система учета включает статистический учет (отчеты, переписки, выборочные наблюдения и т.д.), бухгалтерский (данные о кругообороте, движении финансовых средств, материалов и т.д.) и оперативно-технический (обслуживание текущих, непосредственных нужд управления).
Учет и контроль неразрывно связаны. Контроль предполагает получение не только количественной, но и качественной информации. Контроль – труд по наблюдению, проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым ранее решениям (планам, нормам, стандартам, приказам и т.д.). Он бывает общим и частным. При общем контроле менеджер не вмешивается в повседневные дела, при частном вникает в мелочи, контролируя каждый шаг исполнителя.
Исследования функций управления ведется также и с позиции технологии их выполнения, под которым понимается последовательность методов и приемов осуществления основных (выработка, принятие решений и преобразование их в команды) и вспомогательных (сбор, систематизация, хранение и передача информации) операций.
Детализация технологии выполнения управленческих работ зависит от содержания и характера труда. Таким образом, функционирование системы управления осуществляется на основе его технологии как совокупности методов и приемов воздействия на информацию для достижения поставленных целей.
При разработке технологии управления каждая функция разбивается на процессы – совокупность последовательных действий для достижения намеченного результата, а также на операции – однородные, логически неделимые части процесса управления, направленные на достижение цели, реализуемой исполнителем, и переходы как части операций, связанные с выполнением неделимого действия.
Особого внимания заслуживает проблема формирования механизма организационно-экономических методов управления организацией.
В Украине в предшествующий период оценка организации управления предприятием состояла в выяснении степени выполнения установленных планов. Правовое регулирование при этом представляло собой систему норм, состоящую из ряда показателей, выполнения договорных обязательств и плановых заданий. В соответствии с уровнем этих показателей формировались поощрительные фонды предприятий, объединения, отраслей и т.д.
В условиях становления современного рыночного хозяйства изменилось содержание необходимости соизмерения результатов с установленными заданиями. Оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия приобрела иное значение. Теперь необходимость такой оценки связана с установлением налоговых отношений между государством и хозяйствующими субъектами. Такая оценка осуществляется в основном в форме бухгалтерского учета, поэтому необходимость разработки юридической наукой нового правового подхода по всем бухгалтерским категориям переоценить сложно.
Одной из важных задач современности является необходимость трансформации содержания организации управления предприятиями, создания целостной, эффективной и гибкой системы управления, позволяющей полнее реализовать возможности рыночных отношений. Во многом эти решения касаются оперативного управления предприятием. Неупорядоченность системы оперативного управления приводит к тому, что практически весь управленческий персонал предприятия часть своего рабочего времени отдает этому виду деятельности, даже если она и не входит в круг его непосредственных обязанностей. И несмотря на то, что на оперативное управление иногда затрачивается большее количество труда, чем это необходимо, эффект от него не часто увеличивается.
Происходит это в основном из-за неупорядоченности структуры оперативного управления. На практике оперативное управление производством в основном рассматривается в рамках оперативно-производственного планирования. Отдельно от системы оперативно-производственного планирования существует круг вопросов построения и оптимизации структуры аппарата, занятого оперативным управлением, и установления его функциональных обязанностей. При таком положении сведение оперативного управления к оперативно-производственному планированию приводит к тому, что ряд задач оперативного управления по развитию производства решается нерегулярно, нерегламентированно и, следовательно, неэффективно.
Реальное совершенствование структур аппарата управления и системы оперативно-производственного планирования приводит к различию их целей, дублированию управления, которые не всегда решаются регулярно. Кроме того, в литературе практически не отражен один из главных аспектов построения системы оперативного управления – необходимость изменения ее структуры с течением времени. Эта необходимость связна с тем, что цели системы оперативного управления должны быть строго согласованы с целями предприятия. Поскольку цели предприятия изменяются, должны изменяться и цели системы оперативного управления. Однажды спроектированная жесткая структура аппарата рано или поздно приходит в противоречие с целями предприятия, что может привести к необходимости перестройки аппарата управления.
Указанная тенденция наблюдается особенно в последние годы, и действие фактора, который условно можно назвать «неопределенностью проблем управления», выражается в создании систем помощи управленческому решению, экспертных систем и т.п. Это требует в ряде случаев организации новых видов программно-технических средств и является стимулом для создания следующего поколения электронно-вычислительной техники.
Экономический подход к управлению и экономические методы управления предприятием выдвигают также ряд требований к системе в целом (увеличение адаптивных возможностей системы, сокращение времени для реализации происшедших изменений, принятия решений, учета конкурентных отношений, стимулирующих производство и реализацию и т.д.), которые ведут к новым потребностям и требованиям к скорости обработки экономической информации, ее качеству, объему и т.д. В этом смысле фактор, который можно назвать «экономизацией управления», также имеет решающее значение при анализе взаимного влияния методов управления и информационной технологии.
Децентрализация систем управления, приближение информационного обеспечения к потребителю ведут к появлению фактора «усложнения коммуникаций в процессе управления». Чем больше компьютерной техники внедряется на рабочем месте, тем больше это приводит к относительному обеспечению и закрытию системы, обеспечивающей информацией рабочее место, что, в свою очередь, ведет к увеличению коммуникационных возможностей системы при сохранении ее единства и целостности. Это относится как к коммуникациям внутри организаций, так и к коммуникациям между ними, а также с их руководящими органами. Процесс усложнения коммуникационной системы и связей между отдельными элементами вызывает необходимость создания новых информационно-технических средств. Например, создание местных сетей и электронной почты удовлетворяет реально возросшую потребность в быстрой и эффективной коммуникации.
Действие экономических факторов сочетается с действием факторов технологического характера, являющихся результатом научно-технического прогресса в вычислительной и коммуникационной технике. Именно факторы второй группы сделали возможным поиск новых решений. Интеграция достижений в этом направлении приведет к мультипликационному (множительному) эффекту, не предполагаемому даже самыми смелыми прогнозами.
Исходными пунктами при формировании системы оперативного управления предприятием являются характеристики производственной структуры, программы и способы организации производства, получившие название «тип производства».
По данному вопросу у ученых нет единства мнений ни о составе характеристик (параметров, факторов), ни о степени их влияния на систему управления, ни даже об их приоритетности. Взаимосвязь указанных трех составляющих «типа производства», с одной стороны, и относительная независимость их, с другой стороны, не позволяет дать четкое определение этого необходимого для построения системы управления понятия.
Казалось бы, в этой ситуации первичной является производственная программа предприятия. Она должна определять и производственную структуру, и способ организации производства. Однако производственная структура складывается годами, и резко изменить ее невозможно, поэтому она фактически определяет как основную часть производственной программы, так и возможные тенденции в ее изменении. Аналогично и принятый на предприятии способ организации производства также является определяющим при выборе производственной программы.
Поэтому для предприятия необходимо выделить группу взаимосвязанных характеристик производства, совместное значение которых определит некоторую групповую характеристику, называемую «типом производства», это: объем выпуска, количество наименований выпускаемой продукции (включая равномерность выпуска); непрерывность выпуска продукции; степень унификации деталей и сборочных единиц; удельный вес изделий каждого наименования; длительность производственного цикла и др. (свыше двадцати).
Уже само обилие таких характеристик показывает, что они в большей степени взаимосвязаны. Тем не менее попытки сузить круг этих характеристик и выделить существенно меньший набор, определяющий тип производства, оказываются более или менее удачными лишь для ярко выраженных характеристик типов производства – индивидуальность и массовость. Остальные производственные процессы характеризуются одним типом – серийным. Иногда выделяют мелкосерийный тип (по структуре и организации тяготеющий к индивидуальному) и крупносерийный (близкий к массовому).
Таким образом, в современных условиях оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия изменилась. Она стала выступать в форме бухгалтерского учета, что существенным образом повлияло на функционирование организационно-экономических методов управления. Сами экономические методы управления предприятием, как мы видим, выдвигают ряд требований к самой системе управления в целом.
Особой функцией менеджера выступает предпринимательство, которое создали предприниматели. Понятие «предприниматель» (табл.5.1) – многоплановое, оно не поддается простому определению, как и определение «предпринимательство». На наш взгляд, последнее характеризует особый человеческий ресурс, связанный с талантом человека, его способностью идти на риск. Это умение направлять деятельность человека как новатора, творца на оптимальное сочетание труда, капитала и материальных ресурсов в единый процесс производства товаров и услуг.
Между предпринимательством и менеджментом имеется существенное различие. Если основная задача предпринимателя состоит в целенаправленном внесении перемен, то менеджера (управляющего) – заставить хорошо работать предприятие через рациональные управленческие процессы.
Таблица 5.1.
Развитие термина «предприниматель»
№ |
Время |
Исследователь |
Содержание понятия |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
Древний Рим |
|
В римском праве «предпринимательство» рассматривалось как занятие, дело, деятельность, особенно коммерческая. Под предпринимателем понимался арендатор, человек, ведущий общественное строительство. |
|
|
|
|
2 |
Средние века |
|
Человек, занимающийся внешней торговлей; организатор парадов, балаганов и представлений; лицо, отвечающее за выполнение крупномасштабных строительных или производственных проектов. |
3 |
XVII век |
|
Лицо, заключившее с государством контракт, стоимость которого оговорена заранее. Такой человек берет на себя полноту финансовой ответственности за выполнение условий контракта, если ему удастся уложиться в меньшую сумму. |
4 |
1725 год |
Ричард |
Предприниматель – это человек, действующий в условиях риска. |
Продолжение таблицы 5.1.
5 |
1797 год |
Карно Бодо |
Лицо, несущее ответственность за предпринимаемое дело; тот, кто планирует, контролирует, организует и владеет предприятием. |
6 |
1803 год |
Жан-Батист |
Доход на капитал, отличается от предпринимательского дохода. |
7 |
1876 год |
Френсис Уокер |
Следует различать тех, кто предоставляет капитал и получает за это проценты, и тех, кто получает прибыль благодаря своим организаторским способностям. |
8 |
начало XX в. |
В.Зомбарт |
Цель предпринимателя – в стремлении к расцвету и расширению бизнеса. Капиталистический предприниматель «стремится к власти, чтобы приобретать, и приобретает, чтобы стремиться к власти». Предпринимательство – призвание избранных, потому что это – «обоснованная личными и материальными обстоятельствами способность некоторых и этим же обоснованная неспособность большинства руководить процессом производства». Этот процесс в условиях капиталистического хозяйства «исключает деятельность среднеодаренных и среднезажиточных посредственностей как хозяйствующих субъектов». |
9 |
1934 год |
Йозеф Шумпетер |
Предприниматель – это новатор, который разрабатывает новые технологии. |
10 |
1961 год |
Дэвид |
Предприниматель – это энергичный человек, действующий в условиях умеренного риска. |
11 |
1964 год |
Питер Друкер |
Предприниматель – это человек, использующий любую возможность с максимальной выгодой. |
12 |
1970 год |
Профессор |
Первая задача предпринимателя заключается в целенаправленном внесении перемен. (…Малые предприятия дали всему миру вавилонскую астрономию, греческую философию, еврейский календарь и римское право). |
13 |
1975 год |
Альберт |
Предприниматель – это человек, проявляющий инициативу, организующий социально-экономические механизмы. Действуя в условиях риска, он несет полную ответственность за возможную неудачу. |
14 |
1980 год |
Карл Веспер |
Предприниматель по-разному выглядит в глазах экономиста, психолога, других предпринимателей и политиков. |
15 |
1980 год |
Профессор |
Предпринимательство представляет собой способность к нововведениям, инвестициям и расширению в отношении новых рынков, товаров и методов. |
Продолжение таблицы 5.1.
16 |
1983 год |
Гиффорд |
Интрапренер – это антрепренер, действующий в условиях уже существующего предприятия, в отличие от собственно антрепренера – предпринимателя, создающего новое предприятие. |
17 |
1985 год |
Роберт Хизрич |
Предпринимательство – это процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а предприниматель – это человек, который затрачивает на все это необходимые силы и время, берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. |
18 |
|
Словарь |
Лицо, которое организует деловые предприятия, управляет ими и принимает на себя весь риск. |
Управленческим процессам свойственны принципы организации, которые сводятся к известным принципам специализации, пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности, стандартизации и др.
Принцип специализации характеризуется таким разделением операций, при котором достигается возможность централизации однотипных операций, позволяющей применять для их осуществления средства техники управления.
Уровень (коэффициент) специализации управленческих процессов определяется отношением количества рабочих мест к количеству закрепленных за ними операций, т.е. это величина, обратная среднему числу управленческих операций, приходящихся на одно рабочее место за какой-либо период времени. Обеспечение целесообразного уровня специализации управленческих процессов – необходимое условие рационального построения системы управления, применения наиболее эффективных средств механизации и автоматизации. Повышению уровня специализации способствуют унификация и специализация форм управленческих документов, методов труда, четкая регламентация круга обязанностей и ответственности каждого управленческого работника.
Принцип пропорциональности в организации управленческих процессов означает соблюдение определенных пропорций в производительности структурных подразделений. Условием пропорциональности может выступать, например, отношение трудоемкости обработки документированной информации в структурных подразделениях к их мощности, понимаемой как численность работников, оснащенных средствами техники управления.
Принцип параллельности предусматривает такую организацию управленческих процессов, при которой обеспечивается максимально возможное перекрытие выполнения их во времени. Соблюдение этого принципа позволяет сократить длительность цикла таких процессов.
Принцип прямоточности означает такую организацию управленческих процессов, при которых исключаются их возвратные движения, образование разного рода петель и заторов. Эффективное функционирование всего процесса управления требует соблюдения принципа синхронизации его операций (в установленные сроки определенных объемов). Достигается это на базе четко разработанных технологических карт, которые должны быть согласованы между собой в пространстве и времени, чему в значительной степени способствует использование графических средств.
Принципы непрерывности и ритмичности отражают оперативность управления, при котором его процессы осуществляются в нужном темпе. Требования к оперативности управления заключаются в периодичности получения первичной информации о ходе и степени соответствия этой периодичности его циклу и ритму.
Принцип стандартизации и типизации управленческих процессов проявляется в применении стандартных средств и методов труда, унификации форм документации, условных обозначений. Соблюдение этого принципа позволяет для одинаковых должностей создать равные условия труда и применить единый критерий оценки уровня его организации.
В заключении следует отметить, что логика выполнения организационного процесса должна отвечать основным принципам технологии управления. Для повышения эффективности управления необходимо добиваться оптимального сочетания этих принципов при сложившейся организации труда. К тому же конечный результат работы должен быть достигнут с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
5.2. Нормирование управленческого труда
Управленческий труд характеризуется разделением и кооперацией. Оценкой его меры является рабочее время. Поэтому нормирование заключается в определении необходимых затрат рабочего времени на выполнение управленческого процесса или его элементов. Важно сокращать затраты управленческого труда. Этого можно добиться путем совершенствования организационной структуры управления, системы информации, технологии управления, создания благоприятных условий труда и т.д. Чтобы целенаправленно вести работы по сокращению трудоемкости управления, необходимо располагать объективными критериями эффективности управленческого труда. Однако среди специалистов на этот счет имеются различные точки зрения. Не вдаваясь в полемику, отметим, что мы согласны с теми учеными, которые считают, что понятие «эффективность управленческого труда» шире понятия «экономическая эффективность», так как первое включает еще и социально-политические аспекты управленческой деятельности. В целом же эффективность управленческого труда характеризуется отношением конечных его результатов к затратам живого и овеществленного труда на функционирование процессов.
Однако необходим дифференцированный подход к оценке труда менеджеров высшего, среднего и низшего звена в соответствии с их полномочиями и ответственностью. Очевидно, показатели оценки труда должны отражать: для менеджеров низшего звена – объем выполняемой работы в установленные сроки и т.п.; для менеджеров среднего звена – объем и сроки выполнения работ подчиненных структурных подразделений; для менеджеров высшего звена – прибыль, годовой экономический эффект и др.
На основе разработки норм (время для выполнения какой-либо работы или ее элемента) и нормативов труда (закономерности, выражающие зависимость величины затрат труда от изменений влияющих на них факторов) можно рассчитать полную трудоемкость системы управления и ее элементов, численность работников, эффективность их труда и степень загруженности, а также эффективность самих мероприятий по совершенствованию организации управления с применением технических средств и без них. Успешное решение задач нормирования требует соответствия норм общественно необходимым затратам труда, внедрения достижений науки для обеспечения соответствия норм реально достижимой производительности труда при полном использовании располагаемых резервов, а также предполагает комплексный охват нормами всего объема управленческих работ.
Содержание работ, связанных с нормированием управленческого труда, включает постановку целей, выработку требований к нормам и выбор методов нормирования на основе исследований и анализа характера труда по функциям управления в условиях их выполнения. После этого приступают к проектированию технологии управленческих работ, отвечающих прогрессивным организационно-техническим условиям применительно к данной организации. В процессе проектирования выявляется степень детализации их технологии, критерием которой служит необходимость регламентации элементов содержания труда и условий, влияющих на величину затрат. Затем приступают непосредственно к расчету норм. Если нормативы отсутствуют, то нормы рассчитывают путем прямого изучения содержания управленческих процессов и измерения их трудоемкости. Завершается работа внедрением норм и расчетом экономической эффективности, а также разработкой мероприятий по их совершенствованию с изменением организационно-технических условий.
Следует учитывать, что труд управленческих работников в основном творческий, а творческие процессы, протекающие по специфическим законам, не поддаются внешнему контролю. Необходимость учета сложности, интенсивности и качества управленческого труда усложняет его нормирование. К тому же во многих случаях невозможно заранее четко определить содержание и порядок выполнения работ. Приток новой информации, влияющий на трудоемкость их выполнения, небольшой. В этом случае приходится довольствоваться средними величинами затрат труда, установленными путем научного анализа и принятыми как общественно необходимые.
Особо в теории нормирования стоит проблема нормирования труда руководителей. Его содержание отличатся большим разнообразием и незначительной повторяемостью. Объем выполняемых руководителями работ не поддается учету и оценке. Степень их загрузки к тому же сильно колеблется, поэтому здесь в основу берется не трудоемкость работ, а трудоемкость оптимального их объема, который может быть выполнен при нормальной интенсивности труда и полном использовании рабочего времени.
В настоящее время «крупные предприятия, как правило, захлебываются в собственном «документообороте». Доподлинно оценить текущую ситуацию почти невозможно – многоуровневая структура невероятно тормозит движение информации и делает предприятие «дремлящим» и … беззащитным в своей мощи. Оно зачастую не успевает реагировать на внешние и внутренние изменения, и значительная часть потенциала просто уходит «в песок». И все это справедливо. Для предприятий, где нет единой информационной инфраструктуры». [40, с.14].
Нормы обслуживания характеризуют обслуживание определенного количества материалов, документов и т.д., закрепленными за работниками аппарата управления. Это могут быть учетчики, кассиры и др. Важно рассчитать нормы управляемости (число подчиненных, которое целесообразно закрепить за одним менеджером). Рекомендуется для первого руководителя иметь 10-12 подчиненных ему заместителей и других работников. На практике так и бывает. Но это не значит, что у отдельного руководителя не может быть и 20, 25 подчиненных. Все зависит от способности руководителя, характера и условий самой работы.
Известна формула французского консультанта по управлению В.А.Грайкунаса зависимости количества подчиненных (n) от количества возможных отношений (f): f = (2n/2+n-1). Согласно этой формуле при трех подчиненных число возможных отношений составляет 18, при пяти – 100, при шести – 222 и т.д. Однако практика опровергает эту зависимость Грайкунаса. По его теории у руководителя может быть не более 3-4 подчиненных. Но формула не учитывает характера отношений, загрузки руководителя и т.д.
Постоянные коэффициенты 0,000177 и 0,0014 отражают средний уровень производительности труда работников, ведущих делопроизводство. Основными их функциями являются прием, регистрация, учет и распределение документов по исполнителям, контроль за сроками исполнения, размножение, оформление и отправка исходящих документов, группировка исполненных документов в дела, подготовка дел к сдаче на хранение в архив, контроль за исполнением приказа руководства и пр. Объем работы у работников сферы делопроизводства (инспекторов канцелярий, делопроизводителей, секретарей, стенографисток, архивных работников и др.) зависит от объема документооборота. Из приведенной выше формулы можно установить, что численность соответствующих работников в банках составляет до 30 человек.
Эти формулы оценивают численность только работников сферы делопроизводства. Недостатком является также то, что они учитывают лишь три фактора, влияющие на численность работников, и не учитывают (а это главное) внутренних процессов, протекающих в функционировании документов, процессом со случайным характером как потока документов, так и трудоемкости их обработки и оформления. Поэтому необходим подход к оценке численности управленческих работников с позиции теории вероятностей. Наиболее перспективным методом определения численности аппарата управления является использование теории массового обслуживания. Она оперирует понятиями «поток требований» и «система обслуживания». Эта теория позволяет в принципе определить оптимальное число исполнителей и степень их загруженности работой.
Прохождение документов внутри компаний – классический пример теории массового обслуживания. Документопотоки коммуникационной сети складываются из детерминированных и стационарных. Детерминированный поток вполне определен, в него входит плановая, статистическая, финансовая и другая периодическая документация. Наличие случайного потока документов требует в качестве основного математического инструмента применения теории вероятностей. Термин «вероятность» придает конкретный смысл понятию «случай», т.е. вероятности поступления документа и его обработки могут быть рассчитаны по формулам, известным в теории массового обслуживания.
Потоки документов, образующиеся в компаниях, циркулирующие между ними и служащие для принятия решений, называют документооборотом, который пронизывает всю коммуникационную структуру аппарата управления – совокупность подразделений, исполнителей, наделенных определенными правами, выполняющие конкретные функции управления процессом в иерархической последовательности. Связи между подразделениями опосредуются этой системой документооборота, образующегося из документопотоков как совокупности всех видов документированной информации, и системой обработки данных.
На примере функционирования документооборота в условиях, например, банка нами разработана методика расчета численности управленческих работников информационно-объемным методом. Схема функционирования документопотоков рассматривается как сеть массового обслуживания. Предполагается, что сеть линейная, стохастическая, стационарная, что она работает в установившемся режиме. Это значит, что параметры сети принимают бесконечную последовательность значений, а вероятность поступления документов зависит только от продолжительности периода поступления. Также предполагается, что поток поступающих документов описывается распределением Пуассона, а время, затрачиваемое на обработку одного документа, распределяется по показательному закону (документы функционируют без промедления). Это предположение несколько искажает действительность, так как документы передаются в разное время дня, но оно вполне допустимо для данного исследования.
5.3. Организация труда менеджера по подготовке,
принятию и реализации решений
Важнейшей ролью менеджера является подготовка, принятие и организация выполнения решений, через которые он осуществляет свои социально-экономические и организационно-технические функции. Менеджеру важно четко сформулировать проблему на основе анализа потенциала всего организационного процесса, перспективного развития организации. Этот процесс нужно знать и представлять в целом, а не только отдельные его части. Всю деятельность управляющей системы менеджеру следует направить на то, чтобы она отвечала требованиям потенциала объекта управления и приспосабливалась к его изменениям, развитию. Современные условия отличаются углублением специализации, развитием кооперации как внутри банка, так и в связях с окружающей средой. Этим, в частности, объясняется повышение требований к принятию решений. Менеджеру необходимо определить, какими вопросами будет заниматься он сам, а какими его заместители. Количество их зависит от сложности управляемого объекта, решаемых задач, особенности кадров и т.д.
Менеджер сам определяет значимость потенциала проблем, стоящих перед коллективом. Обычно он оставляет за собой решение узловых глобальных проблем, от чего зависит общий успех дела. Менеджер всегда оставляет право решения некоторых задач своим заместителям. При таком подходе к делу заместитель в отсутствие своего начальника может полностью его заменить.
Работа менеджера, которая все больше выделяется в особую профессию, требует соответствующих знаний и подготовки. Менеджеру нужны как общие теоретические, так и конкретные знания, касающиеся объекта управления, - по технике, технологии, организации труда и управления и т.д. Теоретические знания, черпаемые менеджерами из области философии, экономики, маркетинга, менеджмента, психологии, права, теории управления, позволяют им выработать определенные приемы, методы, принципы, составляющие общие закономерности управленческой деятельности. Но элементы науки управления в деятельности менеджера должны сочетаться с искусством действовать в конкретной ситуации, умело из всего множества методов и приемов выбрать те, которые в большей степени подходят к данному моменту.
Стратегия менеджмента основывается на выработке основных принципиальных направлений развития организации, выборе главного звена на определенном периоде времени, увязке его с другими звеньями, порой относящимся к смежным организациям. Важнейшие положения стратегии должны основываться на потенциале рыночной экономики с социальной ориентацией, учитывать интересы своего общества.
Менеджер должен четко представлять круг своих работ. Очевидно, по определенным жизненно важным проблемам он сам должен принимать решения, прежде чем выносить их на обсуждение. По другим вопросам ему необходимо дать лишь направления в деятельности коллектива, организовать выработку решений в процедурном плане, посоветовать, где использовать программируемые решения, а где проявить творчество. Полезно сослаться на имеющийся опыт работы в данной организации, сложившиеся традиции, которым надо следовать. Это нравится исполнителям, так как они считают себя причастными к той большой работе, которая ведется в их организации. Так создается психологический климат, вера в свои силы. Но менеджер не должен скрывать своих намерений принять рискованное решение, от которого ожидается большой эффект. Здесь необходимы такт, совет с коллективом, надо вовлечь других в решение проблемы, которая должна стать их общим делом. Другие могут сомневаться в чем-то, даже быть против. Но, принимая решение, менеджер должен быть принципиальным, уверенным в своих убеждениях, проявить волю и довести дело до конца. А после реализации решения успех дела считать плодом усилий всего коллектива.
В руководстве процессом коллективного труда по выработке решений менеджеру целесообразно привлекать не только потенциал функциональных структурных подразделений, но и общественных организаций и даже отдельных работников. Специальные службы готовят варианты решений, предварительную оценку которым дают смежные органы или специально привлекаемые эксперты, общественные организации. Руководитель определяет организационную форму процедуры выработки и подготовки решений, взаимодействия участвующих органов и отдельных лиц. Таким образом, решение созревает в процессе общения, обмена мнением, на основе критических замечаний по отдельным его аспектам. В результате подобного рода коммуникаций рождается новая информация, которую не могли учесть те, кто непосредственно вырабатывал решение.
Замечания работников, которым предстоит выполнять принятое решение, обязательно заслушиваются на совещании. Даже если эти замечания не найдут своего отражения в решении, они будут полезны с точки зрения коллегиальности как формы принятия решений. Уже здесь, при обсуждении, формируется ответственность за принципиальные решения, закладывается потенциал гарантий его эффективного выполнения. Коллективное обсуждение выявляет новые связи, отношения. В этом плане управленческое решение – особый вид информации коллективного разума, кооперации труда в сфере управления. Эффект кооперации проявляется не в простом слиянии индивидов, а в результате такой совокупной деятельности людей, в которой они объединены определенными отношениями.
Ставя перед участниками выработки и принятия решений определенные цели, менеджер тем самым организует коллектив как социальное целое, обладающее характеристиками, не зависящими от особенностей каждого. Так, на совещания приглашаются специалисты разного характера, опыта, деловых качеств и т.д. Комплексный, системный подход к подбору его участников позволяет создать такое органичное целое, при котором каждый содействует общему успеху, вносит свой определенный вклад. Основная задача менеджера в этих условиях – создание потенциала механизма подготовки и выработки принятия решений. Немаловажное значение имеет и создание руководителем нормального морального климата, способствующего целенаправленной деятельности, максимальному проявлению творческой активности.
Коллективная, коллегиальная выработка и принятие решений – достояние менеджмента. Выработка решения – дело коллегиальное, но ответственность – индивидуальная. Эту формулу не следует забывать, как не следует забывать и то, что по статусу решение принимает менеджер и он же несет полную ответственность за его выполнение.
Выработкой и принятием решения не заканчивается процесс работы, связанный с данным решением. Необходимо принятое решение реализовать. Это самое трудное для менеджера, так как на нем лежит ответственность за выполнение решения.
Составляя план реализации потенциала решения, менеджер должен разбить его по подцелям (задачам) с привязкой к объектам во времени. Рекомендуется при реализации сложных решений разрабатывать сетевую модель бизнес-плана. Основное звено модели, от которого зависит успех выполнения всей работы, менеджер должен взять под неослабный контроль. Для выполнения других работ также целесообразно составлять планы-графики, вывешивать их для обозрения. Дополнительно полезно разрабатывать план-график отчета отдельных исполнителей в определенные сроки с указанием приглашаемых к менеджеру специалистов для анализа причин невыполнения плана, если таковые имеются.
Если объектом управления является проект, то основное внимание должно быть уделено проблеме обеспечения потенциалом людских, материальных и финансовых ресурсов. Как правило, целесообразно рассматривать проблему эффективного обеспечения руководства необходимой информацией о ходе выполнения решения. Хорошо организованная система информации позволяет исполнителям и менеджерам своевременно принять меры по выполнению работы в срок.
В бизнес-планах должны найти отражение характер и масштаб оперативной работы по выполнению решения, организации ее контроля в зависимости от уровня, на котором работают менеджеры. На уровне, на котором менеджеры участвуют в реализации решений наряду с исполнителями, контроль оперативной работы осуществлять сравнительно легко. Менеджеры этого уровня сами дают задания, разъясняют их содержание, говорят о сроках выполнения, анализируют причины срывов, вместе с исполнителями намечают меры по их устранению.
На уровне, на котором менеджеры доводят решения до непосредственных исполнителей, контроль осуществляется не прямо, а через специально разработанную систему. Тем не менее, менеджеры этого уровня имеют возможность наблюдать за выполнением работы, оперативно решать вопросы с менеджерами первой группы.
Менеджеры третьего уровня, осуществляющие реализацию решений и контроль за их исполнением через потенциал менеджеров второй группы, должны иметь особый подход к руководству. В их задачу входит в основном решение проблем организационного порядка (например, составление бизнес-планов, подбор руководителей второго уровня, распределение их прав и обязанностей, разработка вопросов стимулирования, а также системы эффективно действующего контроля).
При организации оперативной работы по выполнению решений необходимы четкость и точность распоряжений, эффективное использование методов руководства и контроля исполнения плана работы. Создавая специальную систему потенциала контроля, необходимо иметь в виду, что она должна проектироваться так, чтобы была возможность предупреждать ожидаемые срывы выполнения плана. Сбор информации при этом надо так организовать, чтобы на основе располагаемых данных можно было судить о ходе реализации решений, об отклонениях от плана.
Воспитательная функция менеджера в отношении потенциала контроля исполнения решений состоит в первую очередь в том, чтобы нацелить людей не только на проверку исполнения, но и на то, чтобы они также добивались исполнения.
Часто при реализации решений возникает необходимость в их корректировке в соответствии с обстоятельствами, при которых будет выполняться план (потенциал внешних условий, изменения обстановки, а иногда и плохая реализация решений). Некоторые менеджеры уже в принятом решении предусматривают возможные его корректировки. Так поступают опытные люди. Конечно, частые корректировки вредны, даже если они и эффективны, так как нарушают нормальный ритм работы. Но если возникла необходимость в корректировке решения, то менеджер должен немедленно ее сделать. Авторитет его только окрепнет. Делать это лучше путем созыва совещания, обмена мнения, проведения необходимого анализа, чтобы все убедились в необходимости изменения ранее принятого решения. Важно при этом менеджеру быть самокритичным, скромным, прислушиваться к мнению большинства.
План реализации решений необходимо разбивать на этапы. В установленные сроки после каждого такого этапа должны подводить итоги его реализации. Подведение итогов имеет глубокий смысл, потому что показывает, кто как работал, где узкое место, на которое необходимо обратить особое внимание.
Подведением итогов завершается управленческий цикл решения проблемы и намечается новый на новом уровне и с учетом корректировок прошлых этапов. Эффективная реализация потенциала решения на каждом этапе в конечном счете ведет к успешному его выполнению.
5.4. Формирование коммуникативных отношений
в звене «менеджер-подчиненный»
В системе управления бизнесом человеческие отношения рассматриваются как способ взаимодействия людей друг с другом. Они во многом суть не что иное, как проявление потенциала доброй воли и здравого смысла на практике. В немалой степени успех менеджера в области человеческих отношений зависит от таких простых вещей, как сделать приятным рабочее место в банке или привлекательной саму работу и т.д.
Среди всех слагаемых потенциалов человеческих отношений особо важное значение имеют три: потенциалы руководства, общения (коммуникаций) и мотивации. Руководство означает способность побуждать людей к действиям, направленным на достижение цели. Тип руководства определяется требованиями текущего времени, личными особенностями лидера и культурой организации. Менеджеры должны научиться различать власть как способность заставить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер – это менеджер, который помогает подчиненным обнаружить их потенциальные возможности. Он скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности банка через деловое общение со служащими. Деловое общение подразумевает вежливость и взаимное уважение, которые помогают коммуникативным связям оставаться открытыми и эффективными. Исследования показывают, что 90% людей, которые довольны общением между ними и их менеджерами, вполне удовлетворены своей работой.
Отношения управления выступают особым видом человеческих отношений как взаимодействие базисных (объективных) и надстроечных (субъективных), включающих экономические, организационные, политические, социальные, технические, правовые и другие отношения как субъективно-объективные, определяющие механизм управления. Совокупность этих отношений определяет отношения в управленческом звене «менеджер-подчиненный».
Особое значение менеджера с подчиненными имеет организация прямой коммуникации, т.е. важны непосредственные отношения, «с глазу на глаз». В основе прямой коммуникации лежит обратная связь, позволяющая менеджеру судить о состоянии группы или отдельного человека, реакции людей, смысле их реплик и т.д. Такое живое общение носит относительно интимный характер, позволяет вести откровенный разговор о трудностях, недостатках и путях их преодоления. Чувства, эмоции и убежденность менеджера передаются слушателям. Такое живое общение отличается большой оперативностью и простотой реализации решения.
Менеджер всегда должен помнить о своей общей речевой культуре, включающей следующие факты: эрудицию и мировоззрение; культуру мышления; языковую культуру; владение техникой речи; психологическую культуру; коммуникативную культуру. В процессе живой речи все эти элементы переплетены, взаимодействуют между собой. Звуковой язык, как универсальное средство общения, образует звуковой канал между менеджером и подчиненными. Он дополняется визуальным каналом, т.е. совокупностью мимики, жестов, движения, увеличивающих экспрессивность речи. Прямая коммуникация развивает такое качество менеджера как экстраверсию (общительность, тяга и интерес к людям, способность устанавливать эмоциональный контакт с ними, завоевывать их доверие). Таким образом, отношения «менеджер-подчиненный» являются субъективно-субъективными в отличие от субъективно-объективных отношений процессов труда и познания.
Процесс взаимодействия менеджера и подчиненного протекает на фоне конкретной обстановки, которая оказывает на него непосредственное влияние. В то же время менеджер и подчиненный, являясь частью объекта с определенной системой ценностей, неразрывно связаны с обстановкой.
Чтобы оказать воспитательное воздействие на подчиненных, менеджер должен подготовить себя к этому. Процесс общения с подчиненными включает две основные фазы: докоммуникативную, когда менеджер определяет тему, цель и основной вопрос намечаемой беседы, и коммуникативную – беседу, ответы на вопросы и т.д. Докоммуникативная фаза общения играет особую роль при решении крупных проблем менеджером, когда нужно подготовить доклад, выступить с речью. Для доклада необходимо подобрать материал, позаботиться о том, чтобы он позволял рассмотреть постановленный вопрос всесторонне и сделать в результате подлинно научный, объективный вывод. Менеджер должен помнить, что он не только создатель материала доклада, но и исполнитель своего произведения. Речь менеджера как оратора неразрывно связана с его личностью. Коммуникативная фаза, ее потенциал, формирующийся непосредственно при общении, предъявляют требования к менеджеру свободно держаться перед подчиненными, безукоризненно владеть голосом, жестом и мимикой, а также безошибочно реагировать на поведение отдельных людей и коллектива в целом, подчиняя его своей воле.
Отношение подчиненных к менеджеру определяется в первую очередь его авторитетом, т.е. положением в коллективе, его знаниями, опытом, деловитостью и другими качествами. Но своим авторитетом менеджер должен пользоваться умело, не выставляя его как средство безапелляционного давления на подчиненных. В отношениях с подчиненными он должен быть не только наставником, но в определенной степени и равноправным собеседником, уверенным, искренним, доброжелательным, глубоко убежденным.
Духовные и физические качества менеджера как личности, характер, знания, талант и опыт в совокупности определяют его индивидуальный стиль в отношениях с подчиненными. Психологи считают, что любое воздействие на человека или коллектив опосредуется человеческой психикой, а также совокупностью внутриколлективных межличностных отношений.
Потенциал трудового коллектива характеризуется определенными социально – психологическими признаками. Прежде всего, он представляет собой разновидность социально – психологической группы как объединения людей, согласованно взаимодействующих относительно продолжительное время на основе общих ценностей и непосредственно влияющих друг на друга конкретных условиях. Трудовой коллектив как целое возникает в результате сосредоточения внимания и усилий на выполнении поставленной менеджером цели. Процесс этот двухсторонний как результат взаимодействия коллектива и менеджера, выполняющего роль управляющего параметра.
Потенциал коллектива как социальной системы имеет природные, природно-приобретенные и приобретенные детерминанты. Природные детерминанты (потребности, интересы, желания и т.п.) характеризуют действия, направленные на обеспечение самого существования. Природно-приобретенные детерминанты – это те интересы, потребности, привычки и т.п., которые сформировались в процессе обучения и практической деятельности. Эти три вида детерминант формируют универсальное свойство потенциала коллектива, заключающегося в его способности к оценкам и самооценкам внутреннего состояния связей с внешней средой. Поэтому у разных коллективов роль детерминант разная. Главную линию поведения коллектива определяет доминанта, т.е. доминирующая детерминанта. Искусство менеджера заключается в умении находить необходимые способы влияния на различные детерминанты для обеспечения эффективного движения к цели. Активизация определенных детерминант усиливает гражданские чувства, определяющие цели поведения коллектива.
Трудовой коллектив характеризует следующие сферы жизнедеятельности: социально-экономическая (работники выступают как потребители различных благ); общественно-политическая (работник реализует свои гражданские права); культурно-массовая (работники выступают в роли любителей художественной самодеятельности, членов спортивных секций и т.п.); социально-личностная (работники выступают по отношению друг к другу как коллеги, друзья, знакомые, связанные различными личностными отношениями) и др.
Под воздействием совместной деятельности психика людей изменяется. Коллектив активизирует процессы мышления, обостряет ощущения и восприятия. Трудовой коллектив не является простой суммой личностей. Он рождает новую производительную силу.
Поведение трудового коллектива во многом определяется его численностью. Реакция большого коллектива на принятые решения, например, включающего не одно, а несколько структурных подразделений, как правило, более интенсивна. Каждый в коллективе подвержен потенциалу внутригрупповой внушаемости на основе сопереживания информации, подготавливаемой к принятию ответственного решения. Он оказывается подверженным реакции заражения, его критическое отношение к происходящему снижается. Но в коллективах, где постоянно повышается уровень образования и самосознания каждого, наблюдается тенденция к снижению реакции заражения, так как эрудированный человек нуждается в более глубоком разъяснении вопросов и убеждений. Потенциал методов коммуникации в таких коллективах, основывающиеся на властной, принудительной мотивации, малоэффективен. Менеджеры, очевидно, должны бороться за утверждение важнейшего стимула единообразия в поведении людей – коллективизма, т.е. солидарности личности с целями и идеалами коллектива.
Коллективизм не только не подавляет свободу человека, а способствует развитию его личности, индивидуальных способностей.
Трудовая дисциплина, сплоченность, чувство взаимного доверия, взаимопонимание и другие черты потенциала нравственного облика трудового коллектива должны постоянно находиться в поле зрения менеджеров. В конечном счете, чем выше степень однородности коллектива при свободном обмене мнений, тем легче им руководить, добиваться желаемых результатов.
Получаемая информация в процессе обмена всегда опосредуется сознанием индивида. Главным фактором общения становится тот, который основывается на единстве мировоззрения менеджера и подчиненных. Благодаря этому установка (готовность к определенной деятельности) менеджера и установка подчиненных сближаются. Это и создает атмосферу сопереживания, сотворчества. Но для обеспечения эффективности банковской деятельности коллектива необходимо установки подчиненных сочетать с их интересами – как эмоциональным проявлением познавательных потребностей. При отсутствии интереса к выполнению того или иного принятого менеджером решения вступают в силу системы торможения психики человека.
В заключение следует отметить, что коммуникативные отношения менеджера с подчиненными характеризуются совокупностью и взаимодействием ряда элементов, каждый из которых обладает определенным потенциальным комплексом свойств. Не зная этих свойств, в какой-то степени менеджер действует интуитивно. Возможность обозрения всей модели процесса прямой коммуникации помогает выбрать или учесть элементы, которые объективно обеспечивают успех его общения с подчиненными.
В целом, рассматривая межличностную коммуникацию, можно отметить множество различных стилей, используемых людьми. Знание этих коммуникационных стилей, или способов, с помощью которых индивиды предпочитают строить отношения по данному поводу с другими, помогает определить то, как вести себя с этим стилем. Обычно берут за основу измерения межличностной коммуникации две переменные: открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи. Первое измерение включает открытие себя для других и принятие ответной реакции от других; второе – показывает степень, с которой мы делимся с другими нашими мыслями. Построив на этой основе матрицу (по вертикали можно отложить первое измерение, а по горизонтали – второе), логично выделить пять стилей в межличностной коммуникации: открытие себя; реализация себя; замыкание в себе; защита себя; «торговаться» за себя (рис.5.1).
Первый стиль («открытие себя») отличается высокой степенью открытости и низким уровнем обратной связи.
Второй стиль («реализация себя») характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.
Третий стиль («замыкание в себя») отличается и низким уровнем открытости, и низким уровнем обратной связи.
Четвертый стиль («защита себя») имеет низкий уровень открытости и высокий уровень обратной связи.
Наконец, пятый стиль («торговаться за себя») характеризуется умеренным как открытостью, так и обратной связью, обмениваемыми друг на друга в процессе межличностной коммуникации.
Указанные пять коммуникационных стилей имеют свои особенности, но имеют и свои недостатки. Очевидно, эффективными коммуникациями можно считать те, когда индивид потенциально реализует себя, и это проявляется в большом количестве ситуаций.
Рис.5.1. Коммуникационные стили
| Предыдущая |