Т.Н. Зверькова
Региональные банки в системе финансового посредничества
Монография / Зверькова Т.Н. – Оренбург: Издательство «ООО «Агентство Пресса», 2014. – 262 с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

2. Региональные банки на рынке банковских продуктов

2.4. Развитие форм сотрудничества как определяющий фактор формирования стратегии современного регионального банка

Усиление конкуренции в банковском секторе дает дополнительный импульс развитию форм сотрудничества региональных банков, как финансовых посредников. Сотрудничество региональных банков, как финансовых посредников можно рассматривать как процесс взаимоотношений между посредниками, выражающиеся в сотрудничестве по различным направлениям, включая взаимные вложения в капитал, клиентские и партнерские отношения и интеграция, направленные на создание совместных продуктов и проведения общей политики с целью решения определенных задач по повышению прибыльности бизнеса, получению конкурентных преимуществ и улучшению имиджа [191].

На практике в основе сотрудничества лежит мотив интеграции направленный на создание образований, позволяющих осуществить концентрацию материальных, финансовых и прочих ресурсов посредников в целях увеличения объема продаж, повышения конкурентоспособности, улучшения управления и роста эффективности деятельности входящих в них компаний. Как отмечает Федосов Е.,  поиск оптимального пути сотрудничества посредников  особенно актуален в условиях нестабильности на финансовом рынке, что требует переоценки существующих форм интеграции и акцентирует внимание на разработке наиболее эффективной организационно-функциональной структуры взаимоотношений посредников.

В современных условиях между посредниками складываются следующие формы сотрудничества:  взаимные вложения в капитал; клиентские и партнерские отношения и отношения сотрудничества (интеграции).

 1. Взаимные вложения в капитал (банк-акционер  страховой компании, страховая компания - акционер банка),  характерны для первоначальной стадии сотрудничества. Так, заинтересованные взаимоотношения банков и страховых компаний проявляются уже на этапе их формирования, когда учредителями страховых организаций являются банки, а учредителями банковских организаций выступают страховые компании, происходит процесс взаимного вложения в капитал.

Мотивом расширения деятельности финансовых  посредников при данной форме обычно является наличие клиентуры у обеих  сторон: банковские организации и страховые компании оказывают различные услуги большому числу юридических и физических лиц. Экспансия в данном случае носит ограниченный характер,  так как бизнес посредников в этих отношениях не объединяется и носит независимый характер.

В Оренбургской области пока данные формы сотрудничества не прослеживаются. Косвенно к ним можно отнести аффелированность банка Форштадт и НПФ Доверие , Банк Русь и АИЖК.

2.  Клиентские отношения (банк является клиентом страховой компании, а страховая  компания клиентом банка) так же характерны для начальной стадии сотрудничества и включают в себя предоставление услуг страхования клиентам банка (страхование залогов при кредитовании), страхование рисков самого банка и размещение средств резервов страховой компании на банковских расчетных и депозитных счетах.

Расширение деятельности финансовых посредников на основе клиентских  отношений фактически всегда  присутствуют между компаниями вне зависимости от ситуации на финансовом рынке. У финансовых посредников всегда присутствует необходимость в расчетно-кассовом обслуживании  банков, страховании рисков и размещении депозитов и т.п.

Данная форма экспансии носит характер необходимости и обычно не вызывает затрат, и практически не несет значимых рисков.

В Оренбургской области пока данные формы сотрудничества также не прослеживаются.

3. Партнерские отношения – следующая стадия сотрудничества финансовых посредников; предполагает подписание соглашения о распространении услуг через сеть партнеров. К примеру, страховые организации на партнерской основе используют банки для продажи собственных страховых продуктов, а банки обеспечивают расчетно-кассовое обслуживание.

На партнерские  отношения существенное влияние оказывает текущее состояние экономики. В период стабильной ситуации они направлены преимущественно на рост клиентской базы, развитие сети «присутствия» и увеличение доходности. А в кризисный период основной упор делается на реструктуризацию и диверсификацию портфелей, удержание существующей клиентской базы, снижение рисков и уменьшение расходов.

Основными принципами, которыми на сегодняшний день при выборе партнеров руководствуются обе стороны альянса, являются показатели финансовой устойчивости, наличие рейтингов, территориальное присутствие и, конечно же, качество сервиса и продуктов [192].

В современных условиях региональные банки, как финансовые посредники имеют партнеров не только среди финансовых институтов, но и небанковских провайдеров платежных операций, ведущих свой бизнес, главным образом, в отдельных рыночных нишах и сегментах. Большинство экспертов, однако, считают, что эти провайдеры не в силах создать серьезную угрозу операциям крупных банков. По большей части, они пытаются не конкурировать с финансовыми институтами, а стремятся к партнерству с ними. Подобная тенденция действительно актуальна на сегодняшний день, поскольку она совпадает со стремлением банков фокусировать свое основное внимание на клиентском обслуживании, а не на продаже финансовых продуктов, тем более, таких гомогенных как платежи. В этой связи им приходится принимать решения, при разработке которых требуется опыт и знания небанковских специалистов [193].

Определить общие подходы к удовлетворению рассмотренных критериев выбора партнера для расширения деятельности, представляется невозможным в связи с большой индивидуальностью каждой интеграции. Региональные банки, как финансовые посредники могут довольно субъективно подходить к оценке соответствия партнерами указанных критериев. Главное, чтобы они учитывались во взаимосвязи между собой, и были соединены в общую модель выбора компании – партнера для интеграции.

В Оренбургской области пока данные формы сотрудничества также не наблюдаются.

4.  Интеграция бизнеса (создание групп банкострахования, финансовых групп, производство комплексных  и стандартизированных продуктов).

Под интеграцией финансовых посредников обычно понимают процесс интенсификации взаимоотношений между экономическими субъектами. Он выражается в углублении сотрудничества по различным направлениям, включая совместное привлечение и использование средств, объединение технологических и трудовых ресурсов, создание совместных продуктов, проведение общей сбытовой, маркетинговой и рекламной политики. Этот процесс направлен на достижение определенных задач, в том числе на повышение доходности бизнеса, получение конкурентных преимуществ, улучшение имиджа [194].

Необходимо отметить, что характерной чертой интеграции деятельности финансовых посредников становится создание общего продукта, и продвижение его через совместные каналы сбыта.

Четкое определение целей, а также правильная постановка задач интеграции оказывает существенное значение на процесс выбора компаний – партнеров, модели интеграции и конечный результат.  Обычно к основным целям, преследуемым посредниками при организации интеграционной формы сотрудничества относят: повышение доходности; снижение банковских рисков/убыточности страховой деятельности; повышение капитализации бизнеса; развитие определенного направления бизнеса (например, корпоративного бизнеса); повышение конкурентоспособности; расширение филиальной сети; улучшение имиджа; рост клиентской базы.

Основным мотивом считается повышение доходности (прибыльности) деятельности. Банки, могут получать доходы за продвижение страховых услуг в разных формах - возврата им страховщиком части страховой премии, комиссионного вознаграждения за выполнение функций страхового   агента,   комиссионного вознаграждения за оказание расчетно-кассовых услуг клиентам страховых компаний. Сотрудничество со страховой компанией дает возможность банкам получить дополнительный доход за счет оказания им различных дополнительных услуг (конвертация валюты, приобретение ценных бумаг и т.д.) и продвижения страховыми компаниями банковских продуктов (например, банковских пластиковых карт)  [194].

В Оренбургской области пока данные формы сотрудничества также не прослеживаются.

Таким образом, из 4 форм сотрудничества в Оренбургской области мы не смогли практически выделить ни одной.

 На наш взгляд более важно определить и рассмотреть развитие форм сотрудничества как определяющий фактор экспансии финансовых посредников через удовлетворенность клиентов предложением стандартизированных или комплексных продуктов и услуг.

Крупные отечественные банки, в условиях снижения прибыльности операций, проводят кардинальную перестройку и трансформацию модели банковского бизнеса, они вносят широкомасштабные изменения в подходы ведения банковского бизнеса, заменяя стратегии «пассивного» присутствия на рынке, на стратегии завоевания рынка, клиентов, без стеснения заимствуя технологии продаж и постпродажного обслуживания. Безусловным лидером является ОАО «Сбербанк», опыт переформатирования которого представляет безусловный интерес для всех кредитных учреждений[38] .

В то же время, спецификой современной ситуации в регионах является использование малыми (средними) и региональными банками «устаревших» моделей дистрибуции, тогда как в других отраслях экономики смена форм деятельности происходит быстрее, ведь ее подхлестывают технологический прогресс и конкуренция. Данную ситуацию достаточно точно отмечает А. Мамонтов: «Сложно понять, почему многие банкиры, сталкиваясь с риском исключения финансового посредника из платежного процесса или с возможностью быстрого внедрения альтернативных дистрибуционных каналов, относятся к этому настолько индифферентно. Сегодня можно с уверенностью говорить лишь о незначительных изменениях в банкинге, поскольку некоторые его фундаментальные, устоявшиеся основы настолько переплелись с повседневной жизнью людей, что их крупномасштабное изменение представляется невозможным. Тем не менее, не следует забывать и о том, что традиционным кредитным учреждениям все труднее преуспевать, а интенсивный технологический прогресс облегчает проведение решающих трансформаций» [194].

Происходящие тенденции и появление новых технологий и моделей потребления «на глазах» разрушают сложившиеся представления (традиционную модель) о розничной банковской деятельности, об отношении к клиенту. В настоящее время средние и малые банковские учреждения, особенно в регионах, переживают значительные трудности, они уже не в состоянии защитить свои позиции, дистрибуционную сеть, либо модель продажи банковских продуктов, когда появляется новая или усовершенствованная технология, происходит значительный сдвиг в поведении потребителей [194]. Их политика носит догоняющий характер копирования быстроустаревающих технологий банков-лидеров.

В настоящее время в сознании потребителя и производителя произошел серьезный сдвиг. Если предыдущие 10 лет компании боролись за качество продукции, то сейчас качество практически сравнялось, и на сцену выходят несколько иные параметры. Бороться за клиента только посредством качества продукции стало уже практически невозможно [195].

В этих условиях банки всё больше начинают говорить о клиентоориентированности своего бизнеса. «Клиентоориентированность» – понятие несколько избитое. Но как это ни парадоксально, несмотря на обилие информации в Интернете на данную тему, единое определение этого понятия отсутствует. Распространенным является подход, что клиентоориентированность – это ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удовлетворить их. Здесь речь идет о бизнесе, а не о благотворительности, поэтому ее целью должна быть прибыль. Клиентоориентированность – это способность кредитной организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов [195].

Таким образом, в клиентоориентированность закладывается удовлетворенность клиента как мера, в которой кредитному учреждению удается соответствовать его ожиданиям. В действительности же это не всегда выражается в виде положительных поведенческих изменений. Например, клиент не будет сильно счастлив, если пропадет необходимость стоять в очереди в ожидании обслуживания – это лишь сделает его менее недовольным.

Банки проделали огромную работу по устранению условий, вызывающих неудовлетворенность, однако разработанные ими для этого стратегии не могут осчастливить клиентов. На протяжении длительного времени разрабатывались способы снижения времени ожидания в отделениях, что, несомненно, повысило степень удовлетворенности потребителей. Но к удовольствию от общения с банками их может подвинуть лишь переживание положительных эмоций, устранение беспокойства по поводу собственных средств. Если бы стояние в очереди помогало бы меньше волноваться о своих деньгах, то посетители отделений охотно жертвовали бы своим временем. Некоторые банки уже делают шаги в данном направлении, давая потребителям возможность почувствовать себя в отделении, как дома, почитать специальную литературу, получить квалифицированные консультации по финансовым проблемам [197].

Неумение банком выстроить диалог с клиентом может дорого обойтись региональной кредитной организации. Если раньше довольный потребитель мог привести пять новых клиентов, то сейчас в век Интернета он приведет 5000. Столько же можно потерять из-за одного недовольного клиента. Ставить интересы клиента в центр своего видения – значит отдавать предпочтение долгосрочной стабильности, а не сиюминутной выгоде [198].

В своем исследовании, выделим несколько основных различий между региональными кредитными учреждениями, сосредоточенными на потребностях клиентов, с одной стороны, и на операционных параметрах – с другой, и определим наиболее важные проблемы в проведении клиентоориентированной стратегии банков.

Банки «продуктовой» формации, как правило, ориентированы на внутренние цели и задачи (снижение издержек, достижение установленной производительности труда и пропускной способности, внедрение технологических инноваций, обеспечение определенного уровня продаж либо соблюдение корпоративной культуры). Менеджмент банка не интересуется тем, как клиент оценивает предлагаемые банковские продукты и сервис, каким образом система взаимоотношений с банком влияет на его удовлетворенность и частоту покупок, бизнес банка является продуктоориентированным.

Банки, сосредоточенные на потребностях клиентов работают только на внешние ориентиры, т. е. на клиентов и рынок. В основу данного подхода закладывается установление внутренних стандартов, направленных на удовлетворение ожидаемых потребностей клиентов – вкладчиков и заемщиков.

Банк, имеющий в основе свой деятельности клиентоориентированный подход, преследует цель не просто продать банковские продукты и услуги, но и наладить работу с клиентами для повышения их лояльности и формирования, безусловно, положительного впечатления от сотрудничества с ним. Лояльные клиенты будут намного более открыты для новых предложений, они, как правило, склонны рекомендовать свой банк друзьям и знакомым. Процент «повторных покупателей» у таких кредитных учреждений намного выше, чем у конкурентов. Клиент становится для них «центром вселенной», благодаря чему объемы продаж и прибыли резко возрастают, а кредитные учреждения приобретают благоприятную репутацию защитников интересов вкладчиков, интересующихся их проблемами не на словах, а на деле [199].

Для большинства клиентов хочется быть не только удовлетворенными, но и «счастливыми» от сотрудничества со своим банком. Все это требует иного мышления. Банкам нужно сосредоточиться не только на создании позитивного имиджа бренда, но и на том, чтобы помочь потребителям свободно чувствовать себя в финансовом пространстве. «Преуспевающие клиенты, уверенные в своем будущем, склонны приобретать больше продуктов, рекомендовать банк в кругу своего общения и поддерживать более высокие балансы по счетам. Человек не может быть полностью доволен и удовлетворен: ему всегда хочется чего-то нового [200].

В посткризисное время у банков наступили не лучшие времена для повышения уровня лояльности или удовлетворенности клиентов, учитывая сложившееся экономическое состояние и раздраженность в отношениях общественности к банкам, обвиняемых в кризисе финансовой отрасли.

К сожалению, реальность показывает, что отечественные банки вкладывают значительные средства в такие виды работы с клиентами, которые оказывают весьма малый либо вообще нулевой эффект на клиентоориентированность. Банки имеют избыточные либо неэффективные точки взаимодействия, повышающие стоимость функционирования ряда процессов и систем. В современных условиях потребители все чаще склонны к смене кредитных учреждений и все менее лояльны. Некачественный пользовательский опыт может оттолкнуть как имеющихся, так и потенциальных вкладчиков.

Как указывает Х-У. Дериг, многие банки выказывают рвение в создании всяческих благ клиентам – истинных или мнимых, а также новых благ, за которые нужно платить. К тому же поставщики финансовых услуг участвуют в острой ценовой конкуренции. Банкиры, которые постоянно заняты расчетами, испытывают особое искушение повлиять на решение клиента при помощи абсолютных или относительных показателей или цен, выдвигая эти данные в качестве решающего аргумента. Деньги, как абстрактное «сырье» банкиров, не могут обойтись без счета и установления цен [28, с. 189].

Однако цена является не единственным основанием для принятия клиентом решения. Она лишь один, хотя и важный элемент. «Голые» деньги, абстрактные продукты, цифры и цены для стандартных по содержанию финансовых услуг могут быстро привести к подлинному или косвенному «превращению в массовый товар» и «банализации» услуги: контекст или класс рациональной или эмоциональной среды и условий появления таких услуг являются решающими факторами создания добавленной стоимости и дифференцирования услуг для клиентов. Здесь должны таиться возможности выдвижения на первый план ценности услуги – вместо цены [28, с. 189].

Тем не менее если в результате всех мероприятий банк не получает дополнительной прибыли или конкурентного преимущества, то понесенные затраты неоправданны, более того, вредны для бизнеса, так как отвлекают ресурсы от других задач. Конечно, кредитная организация может поставить для себя цель удовлетворить все потребности своих клиентов, но для большинства руководителей она неактуальна [200].

В процессе принятия решения о размере необходимых вложений в совершенствование пользовательского опыта региональному банку необходимо учесть ценность клиента для кредитного учреждения, причем, не только сегодня, но и в будущем. Недостаток знания о текущей и возможной ценности индивидуального вкладчика может непреднамеренно вызвать недовольство всех их без исключения. Исследования, проводимые западными компаниями, показывает, что доходность за весь период сотрудничества с лояльным высокоприбыльным клиентом, в среднем, на $9.5 тыс. больше, чем с тем, кто не доволен обслуживанием [200].

Второй проблемой построения клиентоориентированной стратегии, является попытка вести бессистемную работу по развитию клиентоориентированности. Не являются исключением, банки, где управление клиентоориентированностью сводится к оценке сотрудников и проведению тренингов. При этом ни в стратегии, ни в ценностях о клиенте нет ни слова. Или, наоборот, на словах клиентоориентированность заявлена как ключевое требование, но сотрудники видят, что вознаграждают совсем за другое, а отсутствие клиентоориентированности никак не наказывается. Во многих банках усиленно работают над внешней клиентоориентированностью, но при этом не обращают никакого внимания на внутреннюю, на то, как взаимодействуют подразделения между собой. В итоге клиентоориентированность становится ценностью только на бумаге. Это так называемые двойные стандарты. Они сводят на нет любые изменения [198].

Как справедливо отмечает О.Н. Григорьева, нужен системный подход к данной задаче, включающий в себя разработку не только регламентов, стандартов, правил поведения, но и систем оценки, контроля и мотивации. В систему оценки должны быть включены критерии клиентоориентированного поведения сотрудников, которые являлись индивидуальными для каждой организации [202].

Третьей проблемой, на наш взгляд, является тенденция «расслабления», когда менеджмент крупного банка может «позволить» себе перестать учитывать обратную связь и пожелания клиентов. Кредитная организация клиентоориентирована ровно настолько, насколько ее клиенты воспринимают таковой. Нужно постоянно проводить оценку клиентоориентированности персонала глазами потребителей. Недовольный клиент – колоссальная возможность для развития.

Руководители банков должны прийти к пониманию, что клиентную ориентацию как ценность компании простым директивным методом в сознание сотрудников не внедрить. Простое внедрение стандартов не работает, сотрудники какое-то время пытаются их соблюдать, потом все возвращается в обычный «статус-кво». Незначительно проблему улучшают тренинги по развитию клиентоориентированного мышления, на которых руководители продающих подразделений вовлекаются в процессы разработки этих самых стандартов обслуживания, а также методов и правил наставничества рядовых сотрудников. Тренинги, безусловно, на какое-то время поднимают энтузиазм участников, но не могут быть инструментом доведения клиентной ориентации как ценности до уровня нормы, когда каждый сотрудник понимает это как само собой разумеющееся и естественное [202].

Следующей проблемой можно назвать применение интуитивных «слепых» методов работы с клиентами, неэффективных в условиях конкуренции, а также слабое внедрение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений и потребностей, следствием чего является отставание от конкурентов в разработке и реализации новых банковских продуктов. Для всех банков без исключения важнейшими проблемами являются дефицит высококвалифицированных специалистов и недостаточная подготовка имеющегося банковского персонала[39]

Проблемы внедрения клиентоориентрованной политики можно долго перечислять, но решить их можно единственным путем – созданием действительно крепких связей с потребителями, формирование среды с высочайшим уровнем сервиса и пользовательского опыта, когда каждый сотрудник банка, контактирующий с клиентом, должен отвечать как за сервис, так и за дистрибуцию. Опыт показывает, что эти категории тесно переплетены и не могут рассматриваться в отдельности: качественное обслуживание дополняет возможности удовлетворения финансовых потребностей, а эффективно выполняемые продажи «привязывают» вкладчика к кредитному учреждению, формируют его личные предпочтения, в свою очередь, создавая новые перспективы в области сервиса.

В практике существует множество подходов к внедрению клиентоориентированности в деятельность кредитной организации. Применяя подходы, предложенные С. Моториной [198], выделим наиболее приемлемые из них:

– клиентоориентированность как бренд. Бренд кредитной организации – это то, как ее воспринимает внешний мир, в первую очередь клиенты. Необходимо, во-первых, иметь понимание, с чем ассоциируется кредитная организация на данный момент, как потребители оценивают степень клиентоориентированности. Нужно спроектировать целевое состояние бренда банка, как бы мы хотели, чтобы кредитную организацию воспринимали;

– клиентоориентированность как ценность. Чтобы клиентоориентированность закрепилась в восприятии внешнего мира, она должна стать внутренней ценностью кредитной организации. Если рассматривать клиентоориентированность как ценность, то необходимо иметь критерии её оценки. Важно при рассмотрении вопроса о новых потребностях современных клиентов учитывать, что успешными банками в нынешних реалиях могут стать только те из них, которые выведут потребности клиентов на первый план. Прибыль, получаемая благодаря реализации клиентоориентированного подхода, становится своего рода побочным продуктом качественного обслуживания потребителей, их удовлетворенности предоставляемым сервисом.

Нужно признать стратегической ошибкой стремление оценить результаты деятельности банка только по показателям прибыли. Отличие клиентоориентированного банка от банка, нацеленного только на высокие финансовые показатели, заключается в том, что руководство первого рассматривает прибыль как результат эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Если банк не будет постоянно привлекать, «развивать» и удерживать клиентов, то он не сможет быть прибыльным в перспективе. Важно понять, что прибыль, которую банк зарабатывает сегодня, – это клиенты, которые были завоеваны вчера. «Завтрашнюю» прибыль приносят те, кто удовлетворен качеством обслуживания и продолжает сотрудничать с банком. Таким образом, банк, ориентированный на клиента, признает постоянных клиентов своим самым ценным активом. Прибыль – показатель эффективности работы банка за прошедший период, а степень удовлетворения потребностей клиентов – показатель будущей прибыли.

Опыт западных банков показывает, что успешный банк должен выстраивать менеджмент на основе партнерских отношений в регионе: разобраться в клиентах важнее, чем увеличить их количество; неподходящие клиенты – источник альтернативных затрат. Направленность банковского бизнеса только на продажи приводит к тому, что число контактов с клиентами мало говорит об эффективности этих контактов. Решающий показатель – осмысление состояния дел клиента, а не количество контактов.

Следующим подходом является рассмотрение клиентоориентированности через призму компетенции сотрудников. Как справедливо отмечает Г. Резник, основные проблемы, с которыми банки сталкиваются в процессе продаж банковских продуктов розничным клиентам, могут быть сведены к следующим: низкая квалификация менеджеров продаж, не позволяющая успешно продавать продукты и услуги банка. Без детального знания существующих продуктовых линеек, разработанных для розничных клиентов, менеджеры продаж не в состоянии эффективно осуществлять кросс-продажи; неумение менеджеров продаж банка адекватно вести работу с клиентами [201].

Как справедливо отмечает Х-У. Дериг – «самый дорогой» человеческий капитал – плохие менеджеры и сотрудники. Немногочисленный, но очень хороший персонал обходится в конечном итоге дешевле; посредственный и плохой персонал стоит непропорционально дорого.

Важным подходом является – рассмотрение клиентоориентированности как стандарта. Все основные процессы, создающие добавленную стоимость и имеющие прямой выход на клиентов, должны быть проанализированы с точки зрения клиентоориентированности. Необходимо ликвидировать все негативные факторы, такие как простои, дублирование функций, отсутствие ответственных за процедуры, отсутствие делегирования полномочий. Клиентоориентированность должна четко прослеживаться в нормативных документах – положениях, регламентах, должностных инструкциях. Данные процессы нашли отражение в деятельности ОАО Сбербанк РФ, который в короткие сроки смог выстроить достаточно четкий стандарт обслуживания клиентов в форме технологий «производственной системы Сбербанка».

Значимым подходом является определение – клиентоориентированности через показатели. Следует регулярно оценивать показатели клиентоориентированности и использовать результаты оценки для принятия решения о размере вознаграждения, о включении в кадровый резерв, о карьерном росте. Реализацию данного тезиса в практике также можно наглядно оценить по результатам деятельности Сбербанка, который постоянно разрабатывает и внедряет передовые методы оценки клиентоориентированности деятельности своих подразделений и работников.

Используя работу А.В. Тютюнниа Л.В. Ткаченко [205] вышеназванные подходы можно дополнить следующими:

– фокусирование – через определение целевого клиентского сегмента, формирование стабильной базы «своих» клиентов, что позволит «убедить» клиента участвовать не только в совершенствовании текущих продуктов и услуг и разработке новых. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, в будущем он, скорее всего, будет рассчитывать на еще  более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым, помогая совершенствовать существующие банковские продукты и создавать новые;

– внедрение единства мышления и действий на всех уровнях бизнес-процессов. Обосновывая данное правило, авторы справедливо говорят, о том, что в российских условиях красивые слова о корпоративных ценностях и стандартах поведения, так и остаются словами и набором «очевидных» постулатов. А между тем именно на корпоративном уровне необходимо формировать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним работать. Довести эти стандарты и ценности до сознания сотрудника – только половина успеха, важно, чтобы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании [203].

Подытоживая вышесказанное, считаем, что в основу целеполагания клиентоориентированной стратегии регионального банка можно положить следующие подходы:

– выстраивание банковских бизнес-процессов и дистрибуции с учетом принципа понимания реальных клиентских запросов и приоритетов;

– разработка и внедрение стратегии максимизации прибыльности банка за счет создания условий, когда клиент желает приобрести банковский продукт, а также рекомендует своему кругу общения последовать его примеру;

– создание условий для удержания каждого клиента максимально долго на взаимовыгодных условиях;

– «предугадывание» желаний клиента и постоянная готовность сделать шаг навстречу;

– создание клиентской иерархии в системе ценностей банка. Клиент не должен стоять на самом верху иерархии корпоративных ценностей, но он и не должен замыкать их список, его место в центре;

– внедрение не только в сознание сотрудников клиентоориентированной идеологии, но и создание реальной мотивации персонала, установления прозрачных и понятных материальных стимулов, направленных на создание условий, когда сотруднику быть клиентоориентированным выгодно.

Региональными банками в основу клиентоориентированности, помимо увеличения количества продаж банковских продуктов и услуг на одного клиента и лучшего удержания более выгодных клиентов, должны закладываться цели достижения, как экономической эффективности, так и социальной составляющей, так как именно образ регионального банка, нацеленного на развитие региона, может оказывать значительное влияние на достижение кредитной организацией своих целей.

Региональным банкам необходимо успеть уцепиться за мейнстрим – клиентоориентированность, самообслуживание и сервисы каналов удаленного доступа, альтернативные дистрибуционные каналы, качество и нишевость банковских продуктов. Клиент должен стать «центром вселенной», только лояльный и удовлетворенный качеством обслуживания клиент может обеспечить «завтрашнюю» прибыль. Таким образом, только банк, ориентированный на постоянного клиента может обеспечить себе сильные позиции в конкурентной борьбе.

К сожалению, в России не достигнут уровень  индустрии финансовых услуг. В отечественном банковском секторе не появляются заметные процессы, стимулирующие новые информационные технологии (в основном носят характер заимствования западных технологий), в условиях господства государственных  банков успешность конкуренции у банков отсутствуют стимулы создания удобств для пользователей ее продуктами, формирования системы доверия клиентов, появления новой культуры управления рисками.

В банковском секторе  сложилась обратная прогрессу ситуация, когда при неблагоприятной среде для функционирования сложные формы банковских продуктов трансформировались в более простые формы, которые менее требовательны к среде и менее притязательны. Эта закономерность неоднократно прослеживалась в посткризисной ситуации, когда освободившуюся банковскую нишу на рынке занимают индивидуальные кредиторы или государство, а развитие банковского дела отбрасывается к более простым формам. Поэтому на банковском рынке наряду с усложнением, трансформацией посреднических отношений всегда присутствуют в явном или скрытом виде более простые посреднические услуги.

Сегодня банковские продукты, несмотря на их кажущееся разнообразие и громкие заявления банков о внедрении передовых технологий продаж, инноваций в реальности нацелены на удовлетворение требований самих банков к доходности и рискованности своих операций при минимальном учете интересов клиентов.

Развивая суждение Тихомировой Е.В., можно констатировать, что подавляющее большинство банков не могут помогать клиентам в разработке программы улучшения их финансового состояния, долгосрочного развития бизнеса, предложить оптимальную схему организации его финансирования и квалифицированно оценивать состоятельность инвестиционных проектов заемщиков. На практике в банках, кредитные продукты по-прежнему больше ориентированы на универсального заемщика, не увязаны между собой в целостную систему, банками не выработаны четкие подходы к их структурированию в части оценки объектов кредитования, определяющих величину кредитов, установления лимитов и сроков кредитов, выбора и оценки обеспечения кредитов, последующего мониторинга выполнения заемщиком первоначальных условий кредитных продуктов и принятия банком корректирующих мер [207,С.218].

Учитывая западный опыт необходимо отметить, что отечественным посредникам  пока не хватает достаточно четкой ориентации на стандартизацию с соответствующими системами. Контакт с клиентами и рынком, а также успешное сегментирование с соответствующим маркетингом должен закладывать в основу своей стратегии. Как отмечает Х-У.Дериг потенциал создания добавленной стоимости финансового института, упрощенно говоря, зависит как от конкурентоспособности его продуктов, так и от сегментов рынка и клиентского контингента, с которыми он работает, с соответствующей системой распределения.

Рынок меняет требования к структуре и качеству услуг финансовых посредников. Базовые услуги все больше стандартизируются, почти не требуют консультаций и (или) располагают автоматизированной системой консультирования. Примерно 70-80% всех операций с наличностью сегодня можно в принципе перевести на самообслуживание [ 12,С.231]

При этом недостаточно сегментированное и слабо индивидуализированное консультирование заменят два типа консультаций: с одной стороны - стандартизированное, сегментированное, активное консультационное обслуживание с элементами индивидуальных консультаций там, где это возможно, а с другой стороны - интенсивные специализированные индивидуальные консультации. Ханс-Ульрих Дёриг в начале века предрек, что  новое поколение банковских клиентов с различными запросами уже на подходе [12,С.230].

И в подтверждение его  слов можно привести пример нашего отечественного Экспобанка, который решил отказаться от агрессивного наращивания портфеля в пользу консалтинга и помощи корпоративным клиентам по другим вопросам. Белкина Е. приводит слова  заместителя предправления Д.Ганушкина, который уверен, что через несколько лет почти всем банкам нужно будет найти специализированную нишу или уйти с рынка, в течение нескольких лет банковский сектор существенно эволюционирует: «Классическую модель универсальных банков смогут и дальше реализовывать лишь государственные кредитные организации и самые крупные игроки». По его мнению, большая конкуренция, растущие издержки и рыночная ситуация приведут к тому, что банкам надо будет искать свою специализированную нишу. У Экспобанка специализацией будет сервис интеллектуальных услуг для корпоративных клиентов [208].

На наш взгляд, для банков, отправным пунктом разработки стандартизированных и комплексных, инновационных банковских продуктов и оптимизации процесса обслуживания должен стать клиентоориентированный подход. И здесь уместно применить подход Тихомировой Е.В., что дополнительно к принципу  «знай своего клиента», стратегия создания стандартизированных и комплексных продуктов должна быть направлена на  разработку продуктов с учетом специфики потребностей конкретного клиента. Финансовые посредники должны досконально знать специфику отрасли, масштабы бизнеса, период работы и стратегию развития клиента на рынке, его бизнес - потенциал, характер (источники, регулярность, величину) денежных потоков и пр. [207,С.222].

Стандартизированность и комплексность  продуктов финансовых посредников должна базироваться на установлении устойчивых, стабильных доверительных отношений с клиентами, которым  соответствуют комплексные возобновляемые продукты. Как мы отмечали выше, комплексные продукты должны удовлетворять общую  потребность заемщика в привлечении ресурсов. Так, искусственная множественность объектов кредитования (до 100 программ) создает только искусственное дробление платежного оборота заемщиков и снижает гибкость кредитных продуктов.

Финансовым посредникам необходимо переходить от целевых краткосрочных невозобновляемых (единичных) продуктов к комплексным (в банках под совокупный объект кредитования) долгосрочным возобновляемым. Финансовые посредники должны гарантировать клиентам постоянную поддержку, отслеживая их финансовое положение, целевое использование кредитов, денежные поступления на счета и период оборачиваемости выданных кредитов и т.д.

Все это позволяет предположить нам возможные направления от территориальной к продуктовой экспансии финансовых посредников, когда по мере создания предпосылок стабильной и прозрачной экономики объективно должен возникнуть переход от примитивных форм продуктов к капиталистическим формам: стандартизированным, обезличенным производным продуктам, когда компенсационное кредитование трансформируется в возобновляемое реальное, а в будущем - лидирующее положение на рынке займет вероятное авансирование, переместив реальное на окраины кредитного рынка. Кредитная форма движения ссудного капитала должна уступить место акционерной, по мере создания инфраструктуры рынка, правил игры, снижения риска асимметричности информации [ 209].

Мы поддерживаем мнение Парусимовой Н.И. [209], что первичные, разрозненные продукты, войдя в состав комплексных и производных продуктов, будут подчиняться их законам. На данной стадии должна подняться роль экономических субъектов, производящих аннуитетные продукты: инвестиционных компаний, страховых, пенсионных, паевых фондов, которые, конкурируя с банками, обусловят дальнейшую сегментацию рынка, разделение функций между его профессиональными участниками. Финансовые посредники сосредоточатся на передовых (крайних) рубежах посреднического рынка, взаимодействуя с первичными сберегателями и инвесторами. Следующим связующим звеном в цепи финансового посредничества, на примере банков  станут оптовые банки, взаимодействующие как с розничными банками, так и с парабанками. Завершающий уровень - это небанковские посредники, призванные сопровождать движение капитала и денег в более стандартизированной, обезличенной форме.

 В свою очередь банки, уступив некоторые функции по сопровождению движения капитала, начнут искать новое поле деятельности, которое могло бы обеспечить им упущенные выгоды. Возможно, направлением продуктовой и межсекторной экспансии может стать освоение рынка гарантийных и информационных продуктов. Новая банковская функция - информационного процессора трансформирует структуру доходов, мотивацию финансового посредника, обусловив преобладание комиссионных над процентными доходами, включение процента в цену комплексного продукта.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая