В.Е. Ланкин
Децентрализация управления социально-экономическими системами (системный аспект)
Монография. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 228с.
| Предыдущая |
3. Реинжениринг и децентрализация управления предприятиями
3.4. Основные принципы организации децентрализованного управления
3.4.7. Формирование и реализация стратегии вуза
Формирование стратегии организации любой формы и вида деятельности подчинено, в конечном итоге, одной задаче – определить каким путем и за счет каких средств можно достигнуть желаемого состояния организации в достаточно далекой перспективе, отвечающего представлениям как о целостном (законченном) объекте с наилучшими, по нашему мнению, параметрами. Таким образом, если речь идет о высшем учебном заведении, задача определения стратегии содержит два момента:
- формирование представления о вузе в будущем как о некотором целостном объекте и, что не менее важно, выборе наглядного и удобного для практического применения способа отображения этой целостности;
- разработка системы мероприятий и выбор средств, необходимых для перевода нашей организации из текущего состояния в желаемое.
Сама процедура осуществления поставленных задач содержит следующие этапы:
1. Определение перспектив и задач вуза.
2. Формализация стратегической цели.
3. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами – построение «дерева целей».
4. Определение измерителей цели: алгоритм отбора показателей, критерии отбора показателей, установление взаимосвязи между показателями.
5. Разработка программы по достижению целей (выявление проблемных мест, поиск стратегических инициатив).
6. Корректировка и пересмотр целей и задач вуза.
Формализация стратегической цели
Типовой алгоритм формирования стратегической цели организации приведен на рис.3.17.
Отличие процесса формирования целей вуза от других социально-экономических объектов состоит в том, что миссия изначально формулируется обществом и носит социальную направленность (см. подразд. 2.2).
Рис. 3.17. Формирование стратегической цели вуза
Процесс, по сути, приводит к одновременному оцениванию двух ситуаций: настоящего положения и желаемого, в связи с чем методология стратегического менеджмента предусматривает:
- анализ и описание исходного состояния (выявление слабых мест – симптомов существующей системы управления и определение причин их возникновения – положение 1 и 2 на рис. 3.18);
- проектирование желаемого состояния (положение 3 на рис. 3.18);
- разработку процесса перехода из исходного состояния в желаемое в условиях динамичной среды [71].
Рис. 3.18. Описание желаемого состояния (цели)
Методика BSC, как это было показано выше, предполагает оценку состояния экономического объекта через систему взаимосвязанных ключевых факторов успеха, отражающих основные результаты деятельности вуза и объединяющих между собой цели и процессы, ведущие к их достижению. Таким образом, вся исходная информация в виде ключевых факторов успеха характеризуется одними и теми же критериями, описанными на разных языках: производственном, социальном и финансовом. Для реализации данного механизма цель должна быть определенной и измеримой, иметь ограничения во времени и по расходу ресурсов, а также быть согласованной на всех уровнях организации.
Определение перспектив и задач
Данный этап предполагает построение дерева целей по основным перспективам деятельности, выделенным авторами концепции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост [42. С.28].
Финансовая перспектива вуза заключается в управлении финансами с учетом стратегических целей деятельности и, следовательно, в обеспечении уставных функций и задач вуза, его структурных подразделений, а также в удовлетворении социальных потребностей как общества, так и сотрудников. В качестве подцелей данной перспективы можно рассматривать эффективное распределение и использование финансовых ресурсов. Финансовая перспектива должна обеспечить эффективность деятельности вуза в процессе продвижения к стратегической цели.
Маркетинговая перспектива является главным фактором исполнения и определяет целевые сегменты потребителей, которые, в свою очередь, зависят от качества образовательных услуг, соответствующих ожиданиям потребителей. Особенности деятельности вузов на рынке образовательных услуг и рынке труда формируют разрыв в оценке уровня квалификации и специализации востребованных специалистов, а следовательно, и между спросом и предложением на рынке, в связи с чем основой маркетинговой перспективы вузов является удовлетворение групп потребителей – как промежуточных, так и конечных. С другой стороны, исходя из концепции университета предпринимательского типа и социальной миссии вузов, на наш взгляд, необходимо рассмотрение и развитие инновационного направления деятельности, признание вклада в создание новых знаний. Таким образом, выбор целей и показателей среди выделенных характеристик, концентрация на целевом рыночном сегменте будут способствовать достижению поставленных целей по маркетинговой перспективе, а в более широком смысле – по всей финансовой перспективе, которая и реализуется через последнюю.
Внутренние процессы формируют базу для предоставляемых услуг. Основной вопрос для анализа в данной перспективе: "Какими действиями необходимо предоставлять «потребительские ценности», описанные в маркетинговой перспективе, чтобы достичь целей, указанных в финансовой перспективе?". Основным критерием оценки результата деятельности вуза, безусловно, является качество образования, которое определяется как многомерное понятие, охватывающее все стороны деятельности вуза: учебные и академические программы, учебную и исследовательскую работу, ППС и студентов, учебно-материальную базу и ресурсы, качество результатов образования и качество технологий образования. Причинно-следственная структура обеспечения качества образования представлена на рис.3.19 [39].
Качество образования определяется следующими факторами:
- интеллектуальным потенциалом вуза: объемы и направления НИР, количество крупных научных школ, внедрение результатов НИР в производство и в процесс обучения, количество монографий, учебников, численность аспирантов, докторантов;
- квалификацией ППС и факторами их обеспечивающими: мотивация труда, психологический климат, культура производства и т.п.
- учебно-методическим обеспечением, предусматривающим традиционные или инновационные образовательные технологии, программы;
Рис. 3.19. Причинно-следственная диаграмма формирования качества в высшем образовании
- материально-технической базой, в том числе совокупностью показателей: объем площадей, структура по форме собственности и направлениям использования, информационное обеспечение;
- составом студентов как главным субъектом образовательного процесса (качество довузовской подготовки, показатели приема по специальностям, численность студентов (в расчете на преподавателя), текущая успеваемость);
- выпускниками, которые являются оценкой связи вуза и отраслей экономики. Используются такие показатели, как численность выпускников, возможности продолжения обучения, повышения квалификации, процент выпускников, работающих по специальности, процент трудоустройства.
Перспективы обучения и развития (в области персонала, инноваций, финансов и др.). Основной вопрос для анализа: "Как необходимо оптимизировать инфраструктуру или интеллектуальный капитал вуза для достижения целей внутреннего процесса?" Ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и роста являются инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку оптимальных процессов совершенствования систем знаний и информационного обеспечения.
Структура целей вуза по перспективам и в разрезе характеристик BSC представлена на рис. 3.20.
Стратегическая карта (визуальное представление стратегии, а также процессов и систем на любом уровне управления), формируется на основе причинно-следственных связей между целями и задачами (табл. 3.3).
Рис.3.20. Структура BSC вуза
Таблица 3.3
Структура причинно - следственных связей
|
Цель |
Задача 1 |
Задача 2 |
Задача 3 |
Задача 4 |
|
Совершенствовать систему планирования и контроля |
Эффективное распределение ресурсов |
Обеспечение необходимыми площадями, техникой, оборудованием |
Рост на рынке образовательных услуг и рынке труда, инноваций |
Увеличение доходов, рентабельности |
|
Синергизм между подразделениями |
Развитие новых специальностей, новых видов услуг |
Финансовая самостоятельность подразделений |
|
|
|
Повышение мотивации сотрудников |
Повышение качества предоставляемых услуг |
Международное сотрудничество |
Социальная значимость |
Окончание табл. 3.3
|
Цель |
Задача 1 |
Задача 2 |
Задача 3 |
Задача 4 |
|
Инновационные разработки |
Международное сотрудничество |
Признание вуза как инновационного центра |
Развитие новых рынков |
Увеличение рентабельности |
|
Повышение квалификации сотрудников |
Улучшение имиджа |
Повышение социальной значимости |
Увеличение доли рынка |
Объединение разноплановых перспектив стратегии организации (вуза) в рамках представления BSC показано на рис. 3.21:
Рис.3.21. Взаимосвязь между перспективами вуза
В качестве основополагающей перспективы выделяется маркетинговая, которая в свою очередь, формируется под воздействием как остальных перспектив, так и миссии вуза и ожиданий потребителей.
Определение показателей
Важнейшим и, пожалуй, сложнейшим этапом формирования карты BSC для определенной стратегии является выбор показателей и декомпозиция цели: цель (T) есть функция от перспектив (Q), в свою очередь, каждая из перспектив Qi оценивается по уровню вероятности достижения ее подцелей (задач qi)
T= f ( Q1, Q2, Q3, Q4), Qi= f (q1, q2,… qn). (3.1)
В настройке BSC необходимо в первую очередь использовать те показатели, у которых имеется рассогласование с нормативными и целевыми значениями (qi – факторы достижения цели, движущие элементы). Необходимые действия будут направлены на минимизацию ∆qi при имеющихся ресурсных возможностях. Что касается тех показателей, у которых фактические значения изначально приближены к целевым, то эти показатели могут быть включены в BSC (для отслеживания дальнейших изменений), но не требуют управления. Таким образом, механизм перевода системы из исходного состояния в желаемое может быть проведен по критерию минимума отклонений от целевых значений в условиях имеющихся ресурсов. В этом случае целесообразно учитывать не только изменения абсолютных значений показателей BSC, а именно отклонения BSC от состояния баланса, что, как указывалось выше, и составляет его сущностную основу – целостность системы.
Наиболее оптимальный алгоритм балансировки показателей BSC представлен в [51], где преобразование показателей BSC в количественно сопоставимые величины происходит путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечную цель. Исходя из данного алгоритма выделяют: текущее состояние экономической системы (Wi) и желаемое состояние (Si), определяемое функцией Wi max и характеризуемое поставленной стратегической целью. Исходя из принципа декомпозиции цели, отмеченного выше, и с учетом весовых коэффициентов, определенных на основании экспертных оценок, Wi определяется как
Wi = Hi ∙ Qi = Hi ∙∑j qij ∙ άij , (3.2)
где Hi и άij – соответствующие весовые коэффициенты.
В данном случае Hi – показатель экономической эффективности, определяющийся как функция степени достижения цели:
Hi = – log (1–pi), (3.3)
где pi= Ii / IS и характеризует степень использования имеющегося в наличии инструментария управления Ii и принимает значения от 0 (дает основание думать о замене данного показателя в системе ввиду достаточно низкой эффективности) до 1 (характеризует высокую эффективность, достижение цели только за счет данного показателя, что на практике невозможно).
Таким образом, значение показателя Wi в достижении выбранной стратегической цели зависит как от определения цели по перспективам BSC (Qi), так и от ее эффективности (Hi):
Wi = Hi ∙ Qi = (– log (1-pi)) ∑j qi ∙ άij ,
Wi max = Hi max ∙ Qi max. (3.4)
В качестве повышения наглядности балансировки в [88] используется графическое отображение BSC в системе зеркального двухмерного пространства (Space-метод), возможное путем перехода от абсолютных к нормированным по Wi max значениям интегральных показателей BSC:
Wi N = Wi /Wi max. (3.5)
Причем, возможно отображение как текущего состояния нормированных показателей BSC (Wi n от [0; 1]), так и состояния, определенного стратегической целью (Wi n = 1).
При формировании BSC следует выделять показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Суть методики BSC заключается в увязке между собой обеих категорий показателей, так как для достижения первых нужно реализовать вторые, что формирует показатель qi как функцию не только результата, но и затрат на его достижение:
qi=f (R,C), (3.6)
где R – результат (цель), С – затраты для достижения цели (ресурсы).
Проведение формализации цели с учетом ресурсной составляющей будет способствовать «расширенному бюджету» и даст возможность руководителям связать стратегию вуза с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Разработка программы по достижению целей
Данный этап анализа представляет собой основу для выявления проблемных мест, поиска стратегических инициатив, определения приоритетов, что дает возможность связать финансовый, маркетинговый, учебный и другие планы вуза с системой BSC (рис. 3.22).
Исходя из алгоритма балансировки показателей BSC, представленного в подразд. 3.3, в диссертационной работе Д.Арутюновой выполнены «настройка карты» BSC ТРТУ и преобразования показателей BSC в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечную цель, определены текущее (Wi) и желаемое состояние (Wi max) системы.
Рис. 3.22. Структура планирования в вузе
Основываясь на полученных данных, построена Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по перспективам (рис. 3.23).
По результатам сопоставления фактических значений показателей с целевыми выявлено наибольшее отклонение от стратегических ориентиров по маркетинговой перспективе при относительно удовлетворительном положении по остальным перспективам. Для более детального анализа построена Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по стратегическим задачам в рамках каждой перспективы (рис. 3.24).
Рис. 3.23. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по перспективам
Рис. 3.24. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по стратегическим задачам
Очевидно, что достижение стратегической цели по маркетинговой перспективе сопряжено с достижением стратегического ориентира по каждой из ее задач: удовлетворению потребителей (М1), формированию оптимального ассортимента (М2), признанию вуза как инновационного центра (М3). Перспектива внутренних процессов характеризуется относительным соответствием текущего положения стратегическим задачам. Наиболее значимой задачей по данной перспективе является качество образовательных услуг (весовой коэффициент ά1 = 0,5).
Перспектива обучения и развития характеризуется средним уровнем достижения стратегических задач как по развитию стратегических направлений деятельности (Р1), так и по повышению профессионального уровня сотрудников (Р2) – 74 % и 69 % соответственно. На основании построенной Space-гистограммы нормированных показателей BSC ТРТУ (рис. 3.25) возможна наглядная иллюстрация отличительной характеристики предложенной методики балансировки от процесса сопоставления несбалансированного набора абсолютных показателей: достижение стратегического значения показателя в абсолютных величинах не всегда соответствует разнице между стратегическим и текущим значениями нормированных показателей (как по самой величине, так и по направлению).
Рис. 3.25. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ
Например, по показателю I1 (обеспеченность докторами и кандидатами наук) текущее значение ниже стратегического в абсолютных величинах, однако в связи с предложенным и использованным методом балансировки, в том числе за счет присутствия в расчете индикатора степени использования инструментария управления, показатель I1 превышает стратегически заданное значение (WI1N = 1,23), что указывает на отсутствие необходимости улучшения абсолютных значений показателя (при очевидности данного факта) и присутствие возможности переориентации потенциала данного ресурса исходя из поставленных целей и задач. К показателям с аналогичными характеристиками относятся показатели структуры и полноты финансовых ресурсов (WF1N = 1,04, WF2N = 1,07), показатели обеспечения необходимыми площадями по задаче повышения качества услуг (WI6N = 1,1, WI7N = 1,14), показатель аудиторной работы преподавателей (WI9N = 1,12).
По показателям, нормированное значение которых равно либо приближено к единице, требуется поддержание достигнутого уровня: доля внебюджетных расходов факультетов в общей сумме расходов (WF3N = 0,96), уровень студентов, обучающихся на контрактной основе (WF5N = 0,82), обеспеченность докторами наук (WI2N = 0,83), поддержание вузом имиджа новатора (WI3N = 0,87), уровень оснащенности вычислительной техникой (WI5N = 0,86), загруженность преподавателей (WI8N = 0,96), экономическая мотивация (WI10N = 0,83), показатели по задаче оптимизации текущих расходов (в области модернизации оборудования WI12N = 0,83, в области расходов на НИОКР WI13N = 0,9), показатели качества НИР (WL1N = 0,95), доля сотрудников, участвующих в НИР (WL4N = 1), доля численности докторов наук в общей численности региона (WL8N = 0,84) и динамика численности ППС (WL10N = 0,85).
Особое внимание при формировании плана мероприятий по достижению стратегических ориентиров необходимо уделить показателям, нормированное значение которых значительно меньше единицы. Например, по маркетинговой перспективе максимальное значение наблюдается у показателя удельного веса в региональном НИОКР (WС5N = 0,37) и у индекса удовлетворенности клиентов (WС2N = 0,37), а наименьшее – у степени трудоустройства выпускников (WС1N = 0,14) и показателей формирования оптимального ассортимента (WС4N = 0,12).
Таким образом, описанная методика позволяет разработать как краткосрочные (1 год), так и долгосрочные планы стратегического развития ТРТУ, а также производить необходимые корректировки того или иного показателя именно в рамках сбалансированного стратегического состояния, сохраняя целостность системы в процессе управления и реинжениринга.
На рис. 3.26 представлен прогноз развития экономического кризиса в России, опубликованный в Российском экономическом журнале в 1993 году.
Этот прогноз являет собой блестящий пример эффективности системного подхода к анализу процессов, происходящих в экономических системах, высокого профессионализма российских ученых-экономистов, а также внушает обоснованный оптимизм и веру в светлое будущее российской экономики.
Рис. 3.26. Прогноз развития экономической ситуации в России, спровоцированной «экономическими реформами» 1991–1992 гг.
| Предыдущая |