В.Е. Ланкин
Децентрализация управления социально-экономическими системами (системный аспект)
Монография. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 228с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

3. Реинжениринг и децентрализация управления предприятиями

3.4. Основные принципы организации децентрализованного управления

3.4.6. Децентрализация управления высшим учебным заведением

Высшее образование – один их немногих российских институтов, сохранивших свою целостность и достоинства в прошедшие годы социально-экономических реформ. Другое дело, что изменение форм хозяйствования, вынужденная необходимость развития коммерческой деятельности, в том числе в области образовательных услуг, заставляют вузы искать и совершенствовать новые, адекватные рыночным условиям формы управления своей деятельностью, финансового и ресурсного обеспечения ее.

Современный подход реформирования мировой общественной системы высшего образования базируется на следующих ключевых факторах [79]:

- диверсификация образовательных услуг, расширяющая доступ к образованию и способствующая повышению уровня конкуренции;

- автономия вуза в рамках его взаимоотношений с государством;

- ориентация  на рынок трудовых и образовательных услуг;

- качество, которое влечет за собой меру ответственности.

Практическая реализация этих факторов обусловила ряд базовых принципов организации высшего образования в развитых странах Запада и США.

Принцип контингентности основан на предположении о преимущественном влиянии внешнего окружения: формулирование любой стратегии начинается с изучения различных аспектов среды. Наиболее эффективными в своей среде считаются те учреждения, организационная структура и система принятия решений которых наиболее адекватны условиям функционирования (Дж. Лорш, П. Лоуренс, Д. Пуф).

Принцип зависимости от ресурсов предполагает активную роль каждой конкретной организации в ее борьбе за выживание. Организация взаимодействует с окружением, поскольку она нуждается в ресурсах. Это порождает зависимость между организациями и внешними субъектами, степень которой предопределяется нехваткой ресурсов. Опираясь на теорию зависимости от ресурсов, многие авторы считают, что в университетах “структура следует за ресурсами”, т. е. появление новых возможных источников дохода способствует созданию в вузах структур для управления процессами взаимодействия с этими источниками (П. Гумпорт, Б. Спорн, Дж. Пфеффер [78]).

Принцип контекстуального планирования описывает процесс, сконцентрированный на создании внешних  условий, более благоприятных для реализации миссии вуза. Контекстуальное планирование по своей сути «активно», поскольку стремится изменить как внешнюю среду, в которой оперирует университет, так и сам вуз (М. Петерсон).

Принцип стратегического планирования. Лондонская школа экономики провозглашает необходимость значительной формализации основных рамок стратегического менеджмента. Важными моментами управления являются: разделение анализа и практики, главенствующая роль стратегического и оперативного планов, которые разделяют процесс на последовательность четко описанных и задокументированных шагов; строгие механизмы контроля проверки соблюдения инструкций, отраженных в плане. Зачастую данная модель пренебрегает организационным климатом и организационной культурой, однако считается весьма полезной благодаря строгой необходимости обосновывать решения, используя анализ реальных данных, подробное формулирование целей при четком определении требуемых ресурсов.

Модель школы самоизучения обеспечивает внутреннее совершенствование, используя четыре уровня компетенции, а именно: способность абсорбировать новые ноу-хау, способность внедрять знания по всему институту, способность генерировать новые знания и способность их использовать. Таким образом, внимание должно быть сосредоточено на систематическом анализе уроков прошлого опыта. Данная концепция развития широко представлена материалом практической реализации.

Принцип предпринимательства. Работа голландского профессора К. Таверньи «Изучение стратегического менеджмента на конкретном примере принятия решений» на примере Лювенского католического университета  предпринимательского типа [67] по существу открывает новое направление в университетском менеджменте, теоретическое обоснование которого предлагают монографии К. Гошал и С. Бартлетт «Индивидуализированная корпорация. Фундаментально новый подход к менеджменту», а также  Б. Кларка «Создавая предпринимательские университеты: организационные пути трансформации» [84]. В этих работах развивается мысль о необходимости  «сознательных усилий в институциональном строительстве», которые осуществляет весь университет, а не отдельные, пусть даже очень предприимчивые его представители: «…трансформация происходит, когда группа лиц собирается в основных университетских структурах по всему вузу, чтобы изменить организованным способом структуру и ориентацию университета. Коллективная предпринимательская акция на этих уровнях лежит в основе феномена трансформации» [98].

Предпринимательская деятельность вуза по форме – это относительно самостоятельная, предусмотренная уставом образовательного учреждения и не запрещенная законодательством об образовании деятельность с целью получения желаемого результата в виде прибыли для обеспечения образовательного процесса. Если рассматривать предпринимательскую деятельность в самом общем виде как процесс развития, т.е. осуществления новых комбинаций ресурсов (природных, материально-технических, трудовых, интеллектуальных) для достижения наилучших результатов [59], то вся хозяйственная деятельность вуза в рыночных условиях относится к предпринимательской, со всеми вытекающими из этого последствиями.

Предпринимательская деятельность вуза по содержанию – это инновационно-хозяйственная деятельность в рыночных условиях, направленная на повышение эффективности образовательного процесса и качества образовательных услуг в результате управления ключевыми факторами конкурентоспособности, внутривузовскими процессами, производственными ресурсами и рыночной обстановкой [88]. В рамках предпринимательской концепции рассматриваются такие модели, как пассионарный университет [40], проектно-ориентированный университет [27], инновационный университет [31], исследовательский университет [53] и ряд других.

Таким образом, предпринимательский подход выдвигает формулу институционального развития, базирующегося на следующих факторах:

- определение разнообразия источников доходов для увеличения финансовых ресурсов и ослабление зависимости от государства;

- введение новых структур за пределами традиционных кафедр с целью установления новых отношений «университет – окружающая среда»;

- создание новых моделей и методов обучения;

- создание эффективного центрального аппарата управления для принятия широкомасштабных стратегических решений.

Главная роль в этих преобразованиях отводится высшему руководству и заключается в развитии двух важнейших организационных атрибутов:

- стимулирующей среды, в которой индивиды могут получать новые знания и развивать умения, чтобы брать на себя ответственность за самоуправление и контроль;

- психологической обстановки, которая обеспечивает им уверенность в себе, необходимую для того, чтобы рисковать.

Формирование эффективного управления, в данном контексте, в общем виде, направлено на организационную децентрализацию, основанную на переходе от жесткой иерархии к плоским структурам и увеличении горизонтальных связей. Данная структура описывается в целом ряде публикаций [21, 43, 48, 79, и др.] и предполагает определение ряда центров ответственности (факультетов, кафедр), которые сами обеспечивают реализацию конкретных образовательных процессов и руководители которых принимают на себя ответственность за результаты деятельности подразделений.

Обобщенная организационная структура децентрализованного управления высшим учебным заведением, отвечающая условиям рыночной экономики, приведена на рис. 3.11. В большей своей части она реализована в настоящее время в Таганрогском государственном радиотехническом университете (ТРТУ).

Рис. 3.11. Интегральная структура вуза в условиях рынка

Децентрализованное управление подразумевает выделение внутри вуза самостоятельных подразделений – центров ответственности (ЦО), по которым формируются потоки доходов и расходов, вырабатываются сметы деятельности с прогнозом ожидаемого дохода, формируются лицевые счета подразделений, что позволяет рассматривать центры ответственности как подсистемы, управляемые по «конечному результату», с полной свободой планировать организационную и финансовую активность для достижения обусловленного в рамках всей системы результата. [32].

При определении ЦО прежде всего целесообразно выделить ее горизонтальный (ограниченный кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр) и вертикальный срезы, предопределяющие иерархию правомочий лиц, принимающих управленческие решения.

Формируя систему управления вузом по ЦО, необходимо руководствоваться правилом Хиггинса: «каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» [64. С.233]. В связи с этим многими исследователями в качестве основных выделяются два типа ЦО: центры затрат (ЦОЗ) и центры прибыли (ЦОП). Помимо описанных ЦО, в рамках вуза возможно формирование центров инвестиций, характеризующихся различной степенью финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей. Основные ЦО вуза и их сравнительная характеристика представлены в табл. 3.2 (составлена на основе [55]).

Таблица 3.2

Сравнительная характеристика центров ответственности вуза

Децентрализация управления вузом представляется целесообразной при наличии общесистемных условий [74]:

1) в процессе децентрализации управления система сохраняет свою целостность, т.е. цели и задачи выделяемой подсистемы не вступают в противоречие с основными целями системы (правило «независимости»);

2) собственных, закрепленных ресурсов подсистемы достаточно для реализации ее функций и целей в рамках всей системы (правило «баланса целей и средств»);

3) подсистема обладает запасом ресурсов (запасом устойчивости) для адаптации к возможным изменениям условий ее деятельности, например вводить новые образовательные услуги, специализации, увеличивать набор, увеличивать и сокращать преподавательский состав в случае необходимости, привлекать дополнительные ресурсы: аудитории, оборудование и т.п. (статическая устойчивость);

4) быстродействие подсистемы достаточно для активизации резервных ресурсов в требуемый период времени (динамическая устойчивость).

Специфические требования готовности вуза к децентрализации обусловлены общесистемными требованиями и ограничениями [34]:

- наличие в вузе реальной и четкой стратегии,

- наличие в вузе развитой системы планирования и контроля, в том числе эффективной информационной и организационной системы управления затратами, позволяющей реализовать бюджетное планирование и контроль всех уровней и подразделений;

- наличие интегрированных в организационную систему вуза механизмов и подсистем управления ЦОВ;

- четкое распределение полномочий и ответственности между менеджментом различного уровня, которое регулируется Положениями и контрактами;

- распределение функций между ЦОВ и верхним уровнем управления – ректоратом или другим центральным органом, в зависимости от степени децентрализации.

Выбор объекта на роль центра ответственности, в свою очередь, зависит от соответствия его характеристик некоторым очевидным требованиям:

1. Работы и услуги (обучение по специальностям  и направлениям, х/д НИР и др.), выполняемые ЦОВ, должны иметь законченный характер и не требовать значительной (более 30 %) кооперации с другими подразделениями. Это требование позволяет ЦОВ обеспечить полную ответственность за результаты своей деятельности.

2. Достаточная ресурсная обеспеченность, собственного или арендуемого ресурса.

3. Возможность самостоятельного выхода на рынок своих работ и услуг и координации своих планов по производству с требованиями конъюнктуры рынка.

4. Наличие своей стратегии (в рамках общей стратегии вуза).

5. Возможность четкого структурирования своих затрат с целью организации бюджетного управления,  внутреннего учета и контроля.

Очевидно, в системе высшего учебного заведения России центрами ответственности «по затратам» [34] могут служить выпускающие кафедры, факультеты, научно-исследовательские г/б лаборатории, функциональные подразделения вуза (ПФО, бухгалтерия…), объединенные и контролируемые посредством бюджетного финансового управления. Возможна организация центров ответственности по доходам (прибыли) на основе подразделений, ведущих активную коммерческую деятельность и существенно не связанных с основной, образовательной деятельностью вуза: лаборатории и отделы НИЧ, коммунальные хозяйства (строительные, ремонтные, транспортные), удовлетворяющие требованиям системного и отраслевого характера, изложенным выше.

Центры прибыли, в отличие от центров ответственности по затратам, контролируются по «конечному результату» – прибыли, полученной ЦОВ от всех видов деятельности, разрешенной Уставом или другими положениями вуза.

Следует отметить, что возможна различная комбинация линейно-функциональной системы с системой управления по центрам ответственности, равно как и интеграция «ЦОВ по затратам» с «ЦОВ по прибылям». Например, выпускающий факультет, осуществляющий свою деятельность при достаточном уровне самостоятельности (юридическое лицо по доверенности) может выступать в качестве ЦОВ по прибыли, а выпускающие кафедры – в качестве ЦОВ по затратам (рис. 3.12).

Рис.3.12. Структурно-функциональная система деятельности вуза

Реализация идеи децентрализации организации деятельности вуза, представленная рис. 3.11 и 3.12, предопределяет требования к функциональной структуре высшего учебного заведения, которая в общем случае может иметь вид рис. 3.13.

Рис. 3.13. Функциональная система деятельности вуза

Функция «Формирование стратегии и оперативного планирования» (рис.3. 13) состоит в том, чтобы на основании:

- рыночной информации  о кратко- и долгосрочном спросе на специалистов определенных специальностей;

- государственных планов развития науки и Высшей школы, отражением которых в краткосрочном периоде является госзаказ;

- представлений о генеральной идее развития своего вуза

сформировать стратегический (5–10 лет) план развития вуза по всем аспектам его деятельности:

а) подготовка специалистов (УР–НМР);

б) научно-исследовательская работа (НИР);

в) научно-методическая и издательская деятельность (НМР);

г) финансовое развитие;

д) материальное развитие,

а также по всем организационным структурам.

Стратегический план должен сопровождаться комплексом контрольных показателей (индикаторов хода выполнения планов) как в разрезе его деятельности (УР, НИР и т.д.), так и по отдельным структурам вуза, и все это во временном графике его реализации.

Индикаторы мониторинга стратегии являются внутренними показателями вуза, но должны иметь четкую корреляцию с внешними показателями, определяющими рейтинг университета.

Функции формирования стратегии и оперативных планов выполняют проректоры по направлениям важнейших видов деятельности (рис.3.12): УР–НМР, НИР, новый набор.

Представляется целесообразным создание постоянно действующего штаба стратегического планирования (рис. 3.13) под непосредственным руководством Ректора вуза в составе: проректоров по направлениям, первого проректора и 2-3 штатных сотрудников, один из которых является техническим работником, два других должны обладать достаточной квалификацией для подготовки рабочих материалов для обсуждения в штабе. Один из этих сотрудников может иметь статус помощника ректора. Всего не более 9 человек. На рис. 3.14 представлены детали структуры системы формирования стратегических и оперативных планов управления вузом по уровням от генеральной стратегии вуза до уровня кафедр. Стратегия по основным видам деятельности и комплекс ее показателей являются  целью и ограничениями для разработки оперативных планов вспомогательных служб вуза (материального и финансового обеспечения – рис. 3.12) под руководством первого проректора, осуществляющего кроме всего прочего функции согласования стратегий и планов вспомогательных видов деятельности.

Для реализации системы, представленной на рис. 3.11–3.14, в рамках ТРТУ необходимо создание и развитие штаба стратегического планирования, службы маркетинга, а также развития функций планирования в службах проректоров (УМУ, АХР, ПФУ и т.д.), факультетов и кафедр.

Наиболее значимыми для стратегического управления и наименее развитыми в ТРТУ являются служба маркетинга и функции бюджетного планирования деятельности подразделений ТРТУ, определяющие две взаимно уравновешивающие ветви управления.

Служба маркетинга является элементом стратегического управления, обеспечивающим факультетам вуза рыночные свободы и демократию управления, бюджетное планирование деятельности подразделений гарантирует сохранение управляемости на требуемом уровне.

Служба маркетинга

Функции  сбора и обработки информации о потребностях общества в образовательных услугах и продвижение этих услуг на рынок, составляющие основу и сущность маркетинга, в той или иной мере присутствуют в деятельности ТРТУ (подготовительное отделение, приемная комиссия, лицей, УМУ ТРТУ, службы проректора по НИР и т.п.). Однако эти функции не организованы в достаточной мере и не формализованы для эффективного использования.

Задачами  службы маркетинга являются:

- систематизация сбора и обработки информации;

- методическое обеспечение этой деятельности;

- прогнозирование рынка образовательных услуг;

- развитие методов продвижения услуг ТРТУ по УР–НМР и НИР (реклама всех видов, конференции, издательская деятельность).

Соответственно характеру  деятельности и накопленному опыту представляется целесообразным структурирование службы маркетинга под юрисдикцией Проректора по новому набору, расширив его статус до «Проректора по маркетингу и новому набору».

Функция «Формирование бюджета вуза»

В качестве одного из механизмов контроля целостности и управляемости системы вуза при распределении полномочий сверху вниз в процессе децентрализации ряд исследователей [21, 26, 30, 60, 62] рассматривают финансовый механизм, основанный на принципе самостоятельности формирования основного потока средств, перекрестном субсидировании, объединении финансовых и административных полномочий, что решает проблемы «ответственности и ресурсов» внутривузовского менеджмента. Практика показала, что выделение в организационной структуре вуза ЦО служит организационной формой, направленной на достижение целей вуза, а разработка пакета нормативных документов, регламентирующих и регулирующих их деятельность, является основой для создания в вузе системы бюджетирования – процесса управления бюджетом на всех уровнях структуры (ректорат, хозрасчетные подразделения, административные подразделения, факультеты и т.д.).

Наиболее приемлемым является следующий алгоритм: все звенья организационной структуры планируют свою деятельность, финансовым обеспечением которой является соответствующий бюджет. Поэтому каждый ЦО формирует бюджет под свой план на текущий период. Ректорат силами соответствующих служб формирует централизованный раздел бюджета университета. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию. Все локальные бюджеты объединяются в интегральный (консолидированный) бюджет вуза (рис.3.15) [30].

Рис. 3.15. Схема формирования интегрального бюджета

Интегральный бюджет вуза на текущий год – конкретизация годового этапа его стратегического плана развития, который соответствует миссии и поставленным целям и является следствием того, что управление финансами также приобретает организационную структуру, согласованную с общей децентрализованной системой управления (рис. 3.16) [26].

Процесс бюджетирования носит цикличный характер, укрепляет финансовую основу, а также предусматривает развитие механизма контроля при переходе к новой децентрализованной структуре, на основе сопоставления плановых значений показателей деятельности с фактическими, для принятия управленческих решений.

Рис. 3.16. Бюджетное управление в условиях децентрализации

Предыдущая

Оглавление

Следующая