А.Н. Асаул, Б. М. Капаров
Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики
под ред. д.э.н, проф. А. Н. Асаула – СПб.: «Гуманистика», 2007. - 280с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава IV. Методические подходы к совершенствованию системы управления вузом

4.1. Оценка конкурентной позиции вуза

Подразделения вуза – центры финансовой ответственности – должны постоянно заботиться о том, чтобы финансирование из разных источников было максимальным и продолжительным, т. е. вести своего рода внутрифирменную конкуренцию на основе внутрифирменной самоорганизации. Это значит, что они должны, с большой степенью свободы конкурируя друг с другом, приводить всю систему вуза в новое качественное состояние инновационного вуза.

Для этой цели целесообразно было бы рассмотреть само понятие конкурентоспособности вуза и возможности оценки его конкурентной позиции. Это способствовало бы ориентации как подразделений вуза в сфере конкурентных отношений, так и правильному выбору руководством вуза вариантов инновационных стратегий, подробно описанных в предыдущей главе.

Термин «конкурентоспособность» широко применяется в случаях, когда говорят о товарах (работах, услугах) производственного и личного потребления. Однако при оценке деятельности высших учебных заведений он применяется редко.[117] Такое положение дел обусловлено рядом причин.

Во-первых, оказываемые вузами услуги являются услугами особого рода. Их особенность состоит в том, что они имеют глубокую социальную направленность.

Во-вторых, высшая школа, выступая проводником всего нового и передового, имеет консервативную основу. Под консервативностью здесь понимается отбор и бережное сохранение лучших отечественных и зарубежных традиций в образовании.

В-третьих, существует особый характер конкуренции между вузами. Как правило, каждый вуз имеет уникальную историю, устоявшиеся традиции, сложившиеся за долгие годы в образовательной сфере. Многие вузы часто не нуждаются в дополнительной рекламе, они тщательно оберегают свой имидж, поскольку изменения в статусе вуза в лучшую или худшую сторону не остаются незамеченными общественностью.

В-четвертых, в стране с плановой экономикой отсутствовала объективная необходимость проведения текущей оценки положения вуза, т. к. всеобщее планирование определяло роль и место каждого вуза в системе образования страны. Изменившиеся экономические условия хозяйствования поставили перед вузами новые задачи, и вузы стали значительно свободнее в их реализации.

Единый терминологический подход к определению сущности  «конкурентоспособность вуза» отсутствует. Такое положение существенно затрудняет разработку эффективных методических подходов к оценке, анализу и регулированию деятельности вуза в рыночной образовательной среде.

Исследуя конкурентоспособность, В. Н. Романов предлагает следующее определение: «…под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке»[118]. Такой же точки зрения придерживаются  А. А. Амбарцумов: «…конкурентоспособность – совокупность потребительских свойств товара, определяющая его отличие от других аналогичных товаров»[119], а также А. В. Бусыгин: «…при разработке товаров важно учитывать соотношение жизненных циклов аналогичных товаров других фирм»[120].

В этих определениях конкурентоспособность представляется как совокупность всех свойств товара, но они не учитывают того, что потребителя больше интересует соотношение «качество – цена». На наш взгляд, на рынке товаров, в том числе и на рынке образовательных услуг, следует применять следующее определение: конкурентоспособность – это более высокое по сравнению с товарами-конкурентами соотношение совокупности качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям рынка или его определенного сегмента. Конкурентоспособным следует считать товар или услугу, у которых совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя.

Конкурентоспособность является многоаспектным понятием, означающим соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара или услуги является уровень затрат потребителя за период их эксплуатации.

Рассматривая конкурентоспособность как важнейший фактор реализации товаров и услуг на рынке или способность сохранить за собой часть внутреннего рынка, выделяют четыре уровня конкурентоспособности. Первый уровень – конкурентоспособность товара или услуги, второй – конкурентоспособность фирмы, третий – конкурентоспособность отрасли и четвертый – конкурентоспособность страны. Приведенная классификация основывается на микро- и макроэкономическом анализе, в то время как существует и пространственный подход, начало которому было положено академиком РАН Ю. В. Яременко (теория многоуровневой экономики). Данный подход предполагает необходимость исследования конкурентоспособности на мезоуровне, а также проведение анализа сущностных черт понятия «конкурентоспособность вуза».

Видные западные специалисты в области менеджмента М. Х. Мескон,     М. Альберт и Ф. Хедоури отмечают, что компетентность руководства заключается в том, что «фирма делает что-то лучшее, чем ее конкуренты, т. е. сохраняет конкурентоспособность», позволяющую привлекать и сохранять потребителей.[121] На взгляд Ф. Котлера, конкурентоспособность организации означает, что залогом достижения ее целей является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.[122]

Рассматривая конкурентное образовательное пространство, И. В. Третьякова подчеркивает, что под конкурентоспособностью понимается свойство системы, объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.[123]

Как отмечают Ю. А. Москвичев и С. В. Разумов, «в последнее пятилетие, даже в провинции (например, в Ярославской области), сформировалась конкурентная среда в сфере высшего образования». По их мнению, для эффективного решения конкурентных задач вузам необходимо формировать высокотехнологичную образовательную среду, обеспечивающую:

-  высокий уровень качества образовательных услуг;

-  минимизацию затрат на обучение;

-  мобильность на рынке.[124]

Чтобы сделать систему ВПО региона конкурентоспособной на общероссийском рынке образовательных услуг, следует предоставить необходимые локализационные условия и содействовать конкурентоспособности образовательных учреждений. Причем регион должен быть привлекательным не только для самих вузов, но, в условиях глобализации, повышения роли квалифицированных кадров и инноваций, и для населения. Поэтому актуальными становятся понятия «регионы знаний», «города знаний» или, как мы отмечали в предыдущих главах, национальные университеты на основе мегауниверситета.

Способность своевременной адаптации вуза к изменяющимся условиям внешней среды выражается системой показателей, характеризующей состояние его конкурентоспособности. На наш взгляд, справедливо определение                   Н. Л. Зайцева: «Конкурентоспособность представляет собой интегральную (совокупную) характеристику процесса производства и отражает уровень ее соответствия конкретной общественной полезности»[125].  Другими словами, если вуз способен своевременно адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям, то это соответствующим образом отражается и на уровне его конкурентоспособности.

Непременными признаками, показывающими сущностное содержание понятия «конкурентоспособность вуза», являются: во-первых, превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей (финансово-экономических, маркетинговых, материально-технических, кадровых и социально-политических); во-вторых, функционирование вуза в бескризисном режиме; в-третьих, способность своевременной адаптации образовательного учреждения к изменяющимся условиям внешней среды.

С учетом всего вышесказанного нами предлагается следующее определение конкурентоспособности вуза. Конкурентоспособность вуза – это его комплексная характеристика (за определенный период времени в условиях конкретных рынков труда и реализации определенных образовательных услуг), отражающая

а)     превосходство перед вузами-конкурентами по качеству предоставляемых образовательных услуг,

б)    способность успешно реализовывать существующие и внедрять новые инновационные образовательные программы, использовать современные информационно-коммуникационные технологии и своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды.

Региональный рынок в сфере профессионального образования  определяется, как правило, следующими двумя базовыми факторами:

1)  потребностью в профессиональных кадрах предприятий и организаций региона[126];

2)  потребностью личности в профессиональном образовании[127].

Проблема нарастания социально-экономической активности приобретает в настоящее время глобальный характер. Глобальные тенденции в экономике воздействуют и на процессы в образовании различных стран. Дж. Грейсон и К. О'Делл поставили вопрос о непосредственной связи образования в стране с ее конкурентоспособностью на мировом рынке. Причем образование трактуется ими достаточно широко и не сводится, как это нередко принято делать, исключительно только к приобретению суммы «познавательных» навыков.

Рис. 4.1 – Структура образовательного комплекса региона и анализ противоречий в сфере профессионального образования

В течение последнего десятилетия глобальная политическая и экономическая картина изменилась настолько, что это не могло не отразиться на высшей школе. Университеты, институты, школы и колледжи в разных странах оказались участниками глобальной конкуренции – явления до сих пор совершенно не известного для высших учебных заведений. Сегодня институты конкурируют между собой, конкурируют за студентов, преподавателей, спонсоров, за потребителей своих выпускников. Они конкурируют как научные школы, как центры профессиональной карьеры, как центры переподготовки и переквалификации кадров. В передовых индустриально развитых странах период понимания и осознания требований и последствий глобальной конкуренции в сфере высшего образования сменился периодом активных действий. Результаты проводимых исследований высшей школы позволили сделать вывод о наличии совершенно определенной стратегии развития у ведущих университетов, то есть практически любой университет тем или иным способом выражает свою миссию, чтобы как можно больше членов общества узнали, в чем состоит его предназначение. Анализ, проведенный международной ассоциацией университетов, показал основные различия в целевых установках «университетов-лидеров» (имеющих высокий рейтинг) и университетов «не лидеров». Целевые установки университетов-лидеров отличаются, прежде всего, тем, что они видят себя со-творцами будущей профессиональной карьеры своих студентов, а «не-лидеры» традиционно стремятся готовить студентов к жизни вообще. «Лидеры» мыслят категориями глобального экономического сообщества, а «не-лидеры» – категориями общества. Отсутствие четкой перспективы того, какое новое качество обретет студент по прошествии курса обучения в вузе, делает образовательное учреждение менее привлекательным для потребителей образования.

Лучшие университеты видят свою стратегическую задачу в том, чтобы реально открыть своим выпускникам возможность быть конкурентоспособными в динамически развивающейся глобальной рыночной экономике. В данных вузах стандартом образования стал комплексный образовательный «продукт» = «теоретические знания» + «практика» + «карьера». Только вузы с развитой системой деловых связей, профессиональной ориентацией, организацией производственной практики и распределением студентов могут преодолеть такие «входные барьеры» в современную индустрию образования. Кроме того, преимущество имеют университеты, которые активно используют в образовании информационно-коммуникационные технологии. Эти технологии рассматриваются как возможности сокращения расходов на студента за счет перемещения учебного материала в онлайновую среду. В результате на рынке образовательных услуг появляются открытые университеты, дистанционные формы обучения. Профиль профессорско-преподавательского состава в случае с университетами, работающими «на прибыль» может весьма отличаться от профиля традиционного педагога в обычном университете. Он может быть приглашен для чтения отдельного курса или на основе частичной занятости. В рамках образовательных функций разработка учебного плана, создание учебных материалов, продвижение образовательных услуг, поддержка учебного процесса и оценка могут проводиться разными индивидуумами. Каждый педагог может концентрироваться только на одном из направлений.

Тенденции глобализации образования порождают существенный вопрос для любого учреждения высшего образования – как достичь конкурентного преимущества и удержать его в быстро меняющихся условиях конкурентной среды. Под конкурентным преимуществом (competitive advantage) в данном случае понимается, каким образом можно получать преимущества на рынке образовательных услуг путем консолидации имеющихся ресурсов и их более эффективной организации. Считается, что не более половины всех существующих организаций, предлагающих услуги потребителям в данном сегменте образования, обладают конкурентным преимуществом. Получение конкурентных преимуществ лежит в рамках решения вопроса эффективного управления организацией, в данном случае образовательным учреждением.

Многие организации разрабатывают различные подходы к достижению конкурентного преимущества. Некоторые из них делают ставку на качество и стратегию непрерывного совершенствования организации, другие – на стратегию концентрации ресурсов для интеграции новых технологий. Несмотря на различные подходы, большинство стратегий сходны. Так, в 1980 гг. доминирующей теорией при разработке стратегий был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Автор утверждал, что действия организации должны быть направлены на создание внешних компетенций через захват выгодных рыночных позиций. К внешним компетенциям относят, прежде всего, дифференциацию продукции или услуги как следствие масштабности предложений. Обычно в такой практике объектом анализа и принятия решений является определенный товар или вид услуг. Как правило, при таком методе управления обсуждают вопросы позиционирования, себестоимости и тому подобное. Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности организации (resource-based view). Предполагается, что достижение долговременного конкурентного преимущества производится через усиление внутренних компетенций и результативности деятельности. Концепция является развитием организационных изменений применительно к вопросам стратегии. Такой подход рассматривает, прежде всего, специфические возможности и активы, определяющие успех деятельности организации. Отличительная черта этого подхода заключается в том, что организация, достигшая высокой зрелости, сможет конкурировать на любых рынках. Так как ключевые компетенции влияют на успех целого ряда услуг, то для того чтобы увеличить потенциал своего роста, корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций и их последующего использования. Таким образом, конкуренция смещается от противопоставления «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании». Ключевые компетенции (core competencies) – это то, что компания, фирма, организация умеет делать лучше, чем конкуренты.

В последние годы появилась еще одна теория, названная «парадигма динамических возможностей» (dynamic capabilities paradigm). Эта концепция является целостным подходом к пониманию новых источников конкурентного преимущества. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окружающем мире. Управление использует динамические возможности для объединения, выстраивания и реформирования внутренних и внешних компетенций. Основой динамических возможностей служит ориентация деятельности организации на процессы, а не на рынки. Благодаря такому подходу можно создавать корпоративные компетенции в зависимости от выбранной стратегии и природы конкуренции.

Можно заметить, что описанные выше стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних ключевых компетенциях, которые дают возможность достичь конкурентоспособности самой организации или фирмы и поддерживать ее. Данная стратегия предполагает контроль стандартов, системную совместимость продуктов или услуг, работу функциональных команд. Такие компетенции основаны на опыте, знаниях, эффективном управлении и не теряют своей ценности от их использования. С другой стороны, такие компетенции нуждаются в усовершенствовании, без постоянного применения опыт утрачивается. Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно сделают неактуальными сегодняшние ключевые компетенции. Следовательно, конкурентоспособность зависит от создания будущих компетенций. Но, чтобы создавать компетенции для завтрашнего дня, необходимы особые качества – динамические возможности. Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков, находящихся как внутри, так и вне организации. Поэтому в деле создания ключевых компетенций способность интегрировать различный опыт важна настолько же, насколько и способность создавать новое.

Динамические возможности это и есть способность к интеграции опыта, к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций с тем, чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Таким образом, динамические возможности отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке.

Ключевые компетенции не могут быть созданы путем простого монтирования имеющихся в наличии элементов. Но динамические возможности создать еще труднее. Чтобы понять возможности, необходимо рассматривать не статьи баланса и финансовые ресурсы, а организационные структуры и процессы управления, которые поддерживают ключевые компетенции, формируя новые возможности. Есть способ достичь конкурентного преимущества и через достижение монопольного положения на рынке услуг. Однако этот подход едва ли можно причислить к области конкурентной стратегии в управлении, его относят к сфере политического искусства.

Рассматривая вопросы ключевых компетенций и динамических возможностей для завоевания конкурентных преимуществ, необходимо отметить и значение системы корпоративных ценностей, то есть разделяемых всеми служащими убеждений и организационных норм. Данные положения выработки стратегий, позволяющих фирме или организации успешно достичь конкурентного преимущества, в настоящий момент в полной мере относятся и к стратегии управления развитием учреждений образования, большинство из которых функционируют в конкурентной среде.

Глобализация образования по иному поставила вопрос об улучшении качества образования и процесса его оценки. Повсеместно государственные органы власти являются гарантом качественной системы образования. Однако нормы качества образования отныне не зависят только лишь от компетенции властей и образовательных институтов, а находятся в прямой зависимости от других активных участников процесса. В определенном смысле была признана необходимость в выработке национальных и, даже в большем масштабе, международных норм оценки качества образования.

Один из наиболее широко обсуждаемых вопросов: какую систему образования можно считать конкурентоспособной? Общий ответ достаточно прост: для повышения конкурентоспособности системы высшего образования ее нужно привести в соответствие к требованиям все быстрее меняющегося мира профессиональной деятельности. В результате были усовершенствованы стандарты образования и методы, с помощью которых система профессионального образования описывает процесс обучения и его результаты, с тем, чтобы развиваемые навыки и приобретаемые знания можно было четко сопоставить с потребностями рынка труда.

Опыт последних лет показывает, что далеко не все региональные вузы готовы работать в конкурентной среде. Даже возможность осуществления конкурентоспособных образовательных услуг (что само по себе очень важно) не позволяет многим вузам эффективно реализовывать свое преимущество из-за отсутствия практики использования всего комплекса средств маркетинга: гибкой политики в формировании состава специальностей, по которым ведется подготовка; лояльной  ценовой политики; тесных, устойчивых связей с предприятиями и организациями, предоставляющими рабочие места выпускникам; эффективных методов организации учебного процесса; преемственности довузовского и вузовского образования  и др.

Вместе с тем, конъюнктурная ситуация на региональных рынках образовательных услуг с каждым годом все более осложняется постепенным расширением границ рынка и вовлечением в него негосударственных образовательных учреждений, активно использующих опыт зарубежных университетов, работающих в условиях конкуренции. Прямое использование этого опыта в российских вузах часто затруднено из-за его уникальности, отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке образовательных услуг.

В современных условиях каждому вузу особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку, с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой – особенностям конкретного вуза, и, прежде всего, регионального. Первой и наиболее сложной стадией этой работы является аналитическое осмысление путей достижения конкурентных преимуществ. В этой связи в кругу современных маркетинговых проблем вуза особую актуальность приобретают следующие проблемы: характеристика маркетинговой среды вуза; анализ деятельности других вузов; оценка конкурентной позиции специальности вуза на рынке образовательных услуг (См. Рис. 4.2).

Этап 1. Характеристика маркетинговой среды вуза.

Для понимания сущности конкурентоспособности образовательных услуг необходимо проанализировать весь комплекс субъектов и факторов, образующих маркетинговую среду образовательного учреждения.

Шаг 1.1. Характеристика субъектов и факторов маркетинговой среды вуза. Необходимо уточнить общие понятия маркетинговой среды и ее составляющих: макро- и микросреды, а также внешней и внутренней среды вуза. Ф. Котлер определяет маркетинговую среду как «совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества». К макросреде он относит силы широкого социального плана, такие как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Однако далее, давая описание маркетинговой микросреды (как составной части общей маркетинговой среды), он включает в ее состав внутренние службы предприятия – высшее руководство, маркетинговое, финансовое, производственное и другие его подразделения[128]. Тем самым возникает противоречие (возможно, по вине переводчиков) между двумя определениями, а также смешение понятий внутренней среды фирмы и ее микросреды.

Рис. 4.2 – Этапы оценки конкурентоспособности вуза

Аналогично У. Г. Зиннуров в своей работе, посвященной маркетингу в высших учебных заведениях[129], включает во внутреннюю маркетинговую среду вуза целый ряд внешних субъектов рынка: поставщиков ресурсов, конкурентов, контактные аудитории.

По А. П. Панкрухину, микросреда вуза «представлена силами (конкретными организациями и лицами), имеющими непосредственное отношение к данному субъекту маркетинга и его возможностям». Она подразделяется на[130]:

-  неконтролируемые образовательным учреждением факторы (поставщики, контрагенты, потребители, конкуренты);

-  частично контролируемые факторы (выбор и коррекция сферы деятельности, цели учреждения, роль маркетинга, уровень профессиональной культуры персонала и т. д.);

-  подконтрольные службе маркетинга факторы (выбор целевых рынков, цели маркетинга, каналы продвижения образовательных услуг и продуктов, организация маркетинговой службы и т. п.).

Таким образом, у А. П. Панкрухина в состав микросреды образовательного учреждения также входят как внешние, так и внутренние по отношению к нему факторы и субъекты. Кроме того, можно отметить смешение таких понятий, как субъекты, факторы, цели и функции маркетинга.

На наш взгляд, наиболее точное описание макро- и микросреды в маркетинге дано в работе Е. Дихтля и Х. Хершгена[131]. В состав микросреды они включают непосредственное внешнее окружение фирмы, с которым она контактирует и с которым осуществляется взаимное воздействие: поставщиками, покупателями, конкурентами, торговлей, сбытовыми посредниками.

Макросреда характеризуется системой глобальных факторов, в условиях которых вынуждена действовать фирма и на которые она не в состоянии оказать влияние, но которые должна учитывать в своей маркетинговой деятельности: социально-культурные, экономические, технологические, физические (природные), политико-правовые.

Шаг 1.2. Анализ деятельности других вузов. Анализ деятельности вузов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успеха обучающих технологий и услуг, предлагаемых на рынке образовательных услуг. Исследования эффективны в том случае, когда они рассматриваются не столько как информационное средство, а как средство, обеспечивающее руководство вуза необходимыми данными для улучшения потенциальных возможностей системы управления.

Определяющим звеном в постановке целей конкурентных преимуществ является маркетинговая ориентация вуза, базирующаяся на потенциале его учебно-воспитательной и научно-исследовательской деятельности и конъюнктуре рынка. В связи с этим формулирование целей анализа целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов вуза в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры учебно-воспитательной, научно-исследовательской и хозяйственно-экономической деятельности вуза в создавшихся рыночных условиях.

Этап 2. Оценка конкурентной позиции образовательных услуг вузов на рынке труда.

Шаг 2.1. Анализ рыночной доли образовательных услуг вуза на рынке труда. В научной литературе последних лет предложен целый ряд определений образовательной услуги.

Например, У. Г. Зиннуров[132] понимает под образовательной услугой объем учебной и научной информации, передаваемой гражданину в виде суммы знаний общеобразовательного и специального характера и практических навыков для последующего применения.

С. П. Кузнецова[133] предлагает определять образовательную услугу как целенаправленный, логически последовательный процесс передачи потребителям определенной совокупности знаний, умений и практических навыков общеобразовательного и специального характера по установленной программе.

Второе определение представляется более точным с учетом отмеченной выше особенности образовательной услуги как процесса. В то же время оба подхода не отражают ориентацию услуги на удовлетворение разнообразных потребностей различного вида потребителей (конечных и промежуточных).

Поскольку образовательная услуга представляет собой смешанное благо, отвечающее личным (конечный потребитель), групповым (предприятия-работодатели) и общественным (государство) потребностям, необходимо отразить в ее определении три этих аспекта.

Во-первых, с позиции отдельной личности, гражданина, образовательная услуга – это процесс передачи потребителю совокупности знаний, умений и навыков общеобразовательного и специального характера, необходимых для удовлетворения его потребностей в приобретении профессии, саморазвитии и самоутверждении, который осуществляется в тесном контакте с потребителем по установленной программе и форме.

Во-вторых, с позиции предприятия-работодателя, образовательная услуга – это процесс подготовки (повышения квалификации, переподготовки) профессиональных кадров предприятия, необходимых для обеспечения его работоспособности, поддержания конкурентоспособности и развития в постоянно изменяющихся рыночных условиях.

В-третьих, с позиции государства, образовательная услуга – это процесс, обеспечивающий расширенное воспроизводство совокупного личностного и интеллектуального потенциала общества.

С содержательной точки зрения, образовательные услуги в вузе характеризуются набором специальностей, на приобретение которых они направлены, а также глубиной и объемом передаваемых знаний, умений и навыков. В нашей работе под образовательной услугой мы понимаем специальность вуза.

Одним из наиболее общих выражений степени конкурентоспособности образовательных услуг вуза необходимо считать его фактическую рыночную долю в общем количестве трудоустроенных выпускников конкретной специальности. Рыночная доля отражает наиболее важные результаты конкурентоспособности, показывает степень доминирования образовательных услуг на рынке труда, возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе специальностей.

Для сопоставимого расчета и анализа рыночной доли принципиально важными являются три обстоятельства: показатель (количество трудоустроенных выпускников), по которому определяется доля конкурентов, должен быть рассчитан с учетом классификации специальностей высшего образования; рассматриваемая географическая граница рынка труда должна быть одна для анализируемого вуза; расчет должен производиться для фиксированного интервала времени.

При учете перечисленных условий предлагаем значение рыночной доли рассчитывать следующим образом (расчет делается по показателям, взятым в целом по региону):

Количество выпускников данного вуза, трудоустроенных по специальности

Рыночная доля (РД) = --------------------------------------------------------------------------

Количество выпускников всех вузов, трудоустроенных по специальности

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку для конкретного момента времени. В связи с тем, что конъюнктурная ситуация на рынке достаточно мобильна, необходимо знать тенденцию изменения этого показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции образовательной услуги. Данную тенденцию можно оценить с помощью темпа прироста доли (ТП).

Шаг 2.2. Построение картосхемы состояния конкурентной ситуации. Завершающим этапом анализа деятельности вуза является построение картосхемы конкурентной ситуации, то есть классификация образовательных услуг по занимаемой ими позиции на рынке труда.

Графическое изображение конкурентных позиций облегчает анализ рыночной доли образовательной услуги вуза. Поэтому по двум рассмотренным показателям РД и ТП можно построить картосхему, где каждая специальность будет занимать определенное место в системе координат в соответствии с численными значениями РД и ТП.

Шаг 2.3. Характеристика конкурентных позиций образовательных услуг вуза. Для определения конкурентной позиции специальности на рынке образовательных услуг нами разработана классификация позиций (Табл. 4.1).

Таблица 4.1

Классификация конкурентных позиций на рынке образовательных услуг

Вместе с тем было бы неверным считать, что с помощью двух характеристик, учтенных в картосхеме, можно описать все многообразие состояний анализируемых специальностей вуза. Как и любой другой сложный процесс, конкурентоспособность требует более полной и многомерной системы показателей для оценки конкурентной позиции образовательной услуги. Этот факт требует детализации оценки на основе более полного учета различных сторон деятельности вуза, что и является предметом анализа при рассмотрении позиции и стратегии конкуренции.

Если в экономических исследованиях рынка образовательных услуг при моделировании в простейшем случае можно воспользоваться статистическими методами двумерной или многомерной корреляции и регрессии, то применение аналогичных исследований с позиций конкурентоспособности можно однозначно признать недостаточными. Поскольку мотивация спроса образовательных услуг и конкурентное взаимодействие между производителями образовательных услуг требует множественного учета, то необходимо применение методов современного многомерного статистического анализа.

Этап 3. Оценка конкурентоспособности образовательной услуги вуза.

Шаг 3.1. Систематизация методов исследования рынка образовательных услуг. Цели исследования рынка образовательных услуг достаточно разнообразны. Они могут быть поисковыми, то есть предусматривать сбор каких-то предварительных данных, помогающих рассмотреть проблему и выработать гипотезу. Также они могут быть описательными, то есть предусматривать описание определенных явлений (например, выяснить численность абитуриентов в городе и установить, кто из них хотел бы продолжить учебу в конкретном вузе). Выделяют экспериментальные цели, то есть предусматривающие проверку гипотезы о наличии причинно-следственной связи (например, как изменится спрос на образовательные услуги при изменении стоимости обучения).

Шаг 3.2. Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности образовательных услуг. Для более точной оценки конкурентоспособности образовательных услуг необходимо проанализировать существующие подходы в российской и зарубежной науке. Среди используемых в настоящее время методик оценки конкурентоспособности образовательных услуг, например, можно отметить следующие.

Первая методика – компьютерная программа «Рейтинг вузов России», разработанная лабораторией Уральского лесотехнического института (она основана на базе известной «ленинградской методики») и принята Государственным комитетом РФ по высшему образованию в 1993 г.[134].

Вторая – методика, применяемая экспертной группой газеты «Финансовые известия»; и третья – методика, используемая для составления рейтинг-листа ведущих американских бизнес-школ журнала «L. S. News and World Report»[135]. Следующая – методика, предложенная А. П. Панкрухиным[136].

Пятая методика – рейтинговая система ассоциации инженерного образования России. Следующие методики – рейтинг британских университетов и рейтинговая оценка немецких университетов[137]. Восьмая – методика, предложенная В. Б. Бансловой[138], и девятая – методика, предложенная Е. А. Матвеевой[139].

Шаг 3.3. Обоснование показателей конкурентоспособности образовательных услуг. Основным объектом воздействия всех ресурсов вуза являются студенты. На них ориентирована большая часть ресурсных потоков.

Свой набор оценочных параметров формирует и предприятие, привлекающее обучаемого на работу после окончания вуза. Здесь оценивается, в первую очередь, возможность человека выполнять конкретные обязанности, способность осваивать новое оборудование, стремление улучшать свою деятельность и результативность предприятия. У конкретного предприятия требования к выпускнику будут существенно отличаться от требований вуза. Это объективная ситуация. Бывают случаи, когда предприятие очень положительно оценивает общую подготовку выпускника вуза и одновременно сразу же организует ему дополнительное обучение (до 1 года) по конкретной области знаний и навыков.

Кроме того, для определения системы показателей конкурентоспособности образовательных услуг необходимо определить:

-  состав обслуживаемых специальностей;

-  направления научных и методических исследований;

-  объем спроса на предоставляемые услуги по регионам;

-  состав базовых потребителей предоставляемых услуг;

-  распределение средств по направлениям деятельности и подразделениям;

-  принципы поддержания и наращивания квалификационного уровня преподавателей и сотрудников;

-  принципы ценовой политики на выполняемые государственные и хозрасчетные услуги;

-  показатели предпочтительности услуг университета по сравнению с конкурирующими вузами и научными организациями;

-  структуру источников финансирования;

-  соотношение между текущим потреблением и инвестициями в развитие.

Таким образом, число показателей, используемых для оценки конкурентоспособности образовательных услуг вуза, достаточно велико. Учитывая существующие подходы российских и зарубежных ученых к оценке конкурентоспособности, предлагаем общую совокупность показателей деятельности вуза и его структурных подразделений объединить в 6 групп:

-  показатели экономичности показывают соотношение достигаемых результатов и затрачиваемых ресурсов;

-  показатели качества обучения отражают степень соответствия образовательной услуги требованиями работодателей, государственным стандартам и ожиданиям потребителей;

-  показатели условий обучения характеризуют степень соответствия принятых условий учебы и труда требованиям санитарии, экологии и безопасности, а также обеспеченностью современным учебным оборудованием, доступностью и качеством учебной и научной литературы;

-  показатели результативности дают оценку востребованности выпускников вуза по конкретной специальности на рынке труда;

-  показатели потенциала образовательного учреждения показывают возможности вуза в учебно-методической, научно-педагогической, хозяйственно-экономической деятельности;

-  показатели адаптивности образовательного учреждения отражают оперативность реагирования на изменяющиеся потребности общества.

Шаг 3.4. Обоснование методов и приемов сбора необходимой информации для анализа. Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависит от точности формулирования проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту.

Шаг 3.5. Обоснование методов анализа показателей. Показатели, оценивающие конкурентоспособность образовательных услуг, имеют разный масштаб и разную направленность. Сравнение  специальностей по всем показателям возможно с помощью алгоритмов распознавания образов: методов автоматической классификации объектов в многомерном пространстве признаков и факторного анализа.

Шаг 3.6. Процедура оценки конкурентоспособности образовательных услуг. Процедура оценки конкурентоспособности образовательных услуг включает два аспекта.

Первый – надо проанализировать массив так, чтобы выделить главные характеристики, свойственные природе конкурентоспособности образовательных услуг. Другими словами, определить число и природу наиболее существенных и относительно независимых характеристик. Здесь целесообразно применить факторный анализ. Второй – специальности отличаются друг от друга наличием содержательно разного труда, разным удельным весом творческого, технического труда профессорско-преподавательского состава, стоимости оборудования и техническо-материальной базы и т. п. Важно проанализировать каждую образовательную услугу, с тем, чтобы определить «лидеров» рынка образовательных услуг и «аутсайдеров».

Шаг 3.7. Факторизация качественных показателей конкурентоспособности образовательных услуг. Метод главных компонент – один из распространенных методов факторного анализа, и достаточно глубоко разработанный аппарат статистической обработки многомерной информации. Однако существует ряд ограничений в применении факторного анализа и в том числе метода главных компонент. Эти методы разработаны для количественных показателей, а факторизация качественных показателей в теоретическом плане разработана недостаточно.

Показатели, отражающие конкурентоспособность производства образовательных услуг, включают в себя как количественные, так и качественные, или атрибутивные, признаки. Признаки, значения которых выражены числами, является количественными. Атрибутивные признаки не поддаются прямому количественному или числовому измерению, их значения выражаются словесной интерпретацией.

Дискретные, случайные величины (в нашем случае – это количественные и качественные признаки) измеряются по разным шкалам. В математической статистике определены три основные шкалы измерения признаков: номинальная, порядковая, интервальная. Отношение объекта к одному из классов по данному признаку, например, по полу, фиксируется по номинальной шкале. По номинальной шкале измеряются как количественные, так и качественные признаки. Числовое выражение в указанном случае выступает в роли указателя определенного класса.

Порядковая шкала как бы градирует признак по группам, но значение интервала при этой группировке не указывается. В этом случае различие между объектами определяется не числовым значением признака, а рангом – порядковым номером его места. По порядковой шкале, так же как и в предыдущем случае, могут быть измерены количественные и качественные признаки. Шкала, при которой представляется возможным не только указать ранг, но и определить интервал между группами, называется интервальной шкалой. Она имеет самый высокий уровень измерения и имеет отношение только к количественным признакам.

Факторный анализ основан на использовании корреляционной матрицы, которая рассчитывается для показателей, измеряемых только по интервальным шкалам. Большинство же регистрируемых признаков в явлениях социально-экономического характера относятся к порядковым (ранговым или ординальным) и номинальным шкалам.

При оценке конкурентоспособности образовательных услуг мы имеем дело с показателями, которые измеряются в различных шкалах. Так, например, по интервальной шкале фиксируются средний возраст преподавателей, количество выпускников на одного преподавателя, общая стоимость основных фондов и др. По номинальной шкале регистрируются такие показатели, как наличие научных школ, наличие элементов гибкости в учебных планах, свобода выбора студентом профиля своей подготовки и др. Все показатели, полученные экспертным путем, измеряются в ранговых шкалах, например уровень организаторских и управленческих навыков выпускника вуза, его профессиональная компетентность в целом и возможность служебного роста, степень свободы принятия решений на уровнях управления (кафедр, лабораторий, факультетов и т. п.) и др.

Выявленное несоответствие характера информации об образовательных услугах и математического аппарата обработки этой информации приводит к необходимости факторизации качественных данных. В настоящее время, как отмечается в работе В. В. Глинского и В. Г. Ионина, этот подход ограничивается исследованием дихотомических (альтернативных) переменных и поэтому имеет достаточно узкое применение в практических исследованиях. Хотя всякую дискретную переменную путем незначительных преобразований можно превратить в объединение дихотомических переменных, объем информации возрастает в такой степени, что этот подход оказывается часто неприемлемым.[140]

Другое направление основывается на специальных приемах преобразования качественных признаков. Основная идея таких преобразований заключается в переходе от номинальной шкалы измерений к порядковой и затем к интервальной, т. е. проводится усиление шкал. Переход от качественных оценок, полученных в ходе исследования, к количественным расчетам требует преобразований. Для этого проводится отождествление различных качественных уровней признаков с ранговой шкалой, что оправдано лишь в том случае, если расстояние между соседними рангами на некоторой гипотетической интервальной шкале одинаково[141].

Порядковая или ординальная переменная позволяет упорядочивать статистические обследованные объекты по степени проявления в них анализируемых свойств. Упорядочивание объектов производится либо с использованием экспертной информации, например, в результате привлечения экспертов, либо использования каких-либо тестовых методик. В результате измерения (наблюдения) признака на объектах каждому статистически обследованному объекту ставится в соответствие некоторая измеренная в интерпретируемой шкале числовая характеристика. Результатом измерения порядковой переменной является присваивание каждому из объектов условной числовой метки, обозначающей место этого объекта в ряду из всех анализируемых объектов, упорядоченным по убыванию степени проявления в них изучаемого признака[142].

Этап 4. Выбор стратегии конкуренции на рынке образовательных услуг региональных вузов. Стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения вуза на рынке образовательных услуг, является центральным моментом в стратегической ориентации вуза. От правильного выбора стратегии конкуренции зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

Задачи выживания отличаются от задач стратегического развития. Необходимо вносить изменения в деятельность подразделений: повышать финансовую самостоятельность подразделений, регламентировать и усилить контроль за расходованием государственных средств, уменьшить текущие расходы вуза, ликвидировать подразделения, не принимающие значимого участия в учебном процессе. Все действия должны быть направлены на повышение ответственности и экономических прав руководителей факультетов, кафедр, отделов; на выработку у руководителей экономического взгляда на результаты труда подразделения и оценку сопутствующих расходов; на выработку у подразделений заинтересованности в привлечении внебюджетных источников. Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей вуза с учетом конкурентной позиции образовательных услуг на рынке труда.

Таким образом, оценка конкурентной позиции образовательной услуги регионального вуза позволяет решить ряд взаимосвязанных задач:

-  определить особенности развития конкурентной ситуации на рынке образовательных услуг, с тем, чтобы наиболее объективно определить квоту бюджетного финансирования;

-  установить степень доминирования конкретной специальности вуза на рынке труда для организации рационального использования, как бюджетных средств, так и средств населения на подготовку специалистов в регионе;

-  выделить ближайшие вузы-конкуренты и установить относительную позицию вуза среди участников рынка образовательных услуг;

-  при разработке стратегии вуза опираться на информацию о вузах–конкурентах в регионе;

-  обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии конкуренции, учитывающей конкурентную позицию специальностей вуза в регионе и с учетом особенности его рыночного окружения.

Можно сформулировать ряд задач, которые нужно решить в целях совершенствования системы образования на региональном уровне, сгруппировав их в следующую программную  систему приоритетов:  

-  создание равных возможностей доступа к образованию для различных категорий населения региона (в том числе и через развитие дистанционного образования);

-  создание нового финансового механизма управления образованием и условий для повышения качества образования;

-  формирование механизмов государственно-общественного управления региональной системой образования;

-  оптимизация сети региональных образовательных учреждений;

-  формирование эффективной программы развития кадров для региональной системы образования;

-  развитие отношений партнерства между региональной  системой образования и другими организациями и социальными институтами;

-  обеспечение социальной защиты учащихся, воспитанников, студентов и работников региональной системы образования.

 Как было показано выше, рынок самостоятельно не может обеспечить реализацию перечисленных приоритетов. Реализовать их можно лишь через соответствующее развитие системы государственного и общественного управления образовательным пространством, которая также имеет свои проблемы.

В предыдущей главе кроме необходимости внутрифирменной конкуренции на основе внутрифирменной самоорганизации, была показана важность выбора как самого правила распределения финансовых потоков, а также момента его смены. Далее необходимо обратить внимание на совершенствование управления взаимосвязями финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами современного вуза.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая