Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
| Предыдущая |
2. Значение как стратегический ресурс фирмы
2.5. Проблемы внедрения знания в действия фирм
Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают. Анализ позволил установить ряд причин такого положения:
– менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на
подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;
– менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью
и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой
вещи;
– формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые
знания (правильные и «по умолчанию»);
– люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний,
часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
– менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на
частной практике и игнорирует важность философии.
Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер проблемы. В [23] изложены восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.
1. «Почему» перед «как». Важна философия
Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты «канбан», кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.
2. Знания приходят от действий и обучения другим принципам «как?»
В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», что требует продолжения и непрерывности обучения [23]. Ошибки не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый страх
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа – взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.
Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме реальны. Но последняя должна быть минимально заметной и, следовательно, не являться причиной страха.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогий: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, значит создание конкуренции внутри организации - лучший способ управления. Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне) и носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное
Разница между фирмами, которые успешно внедряли знания, и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.
Сейчас лучше стали понимать некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.
| Предыдущая |