Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
| Предыдущая |
15. Экономическая разведка – неотъемлемая часть инновационного менеджмента
15.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы
Стратегические решения по НИОКР прямо влияют на их судьбу и жизнеспособность. Из-за все усиливающейся нестабильности на мировом рынке [5] их число постоянно растет. Их последствия все труднее прогнозировать, а цена ошибки повышается. Все это предопределяет важность стратегической информации. По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. Первые два этапа соответствуют стратегическому анализу [4].
На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:
1) основные тенденции по странам (развитие экономики, группы потребителей, основные направления потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);
2) технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);
3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
4) возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).
Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.
Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики основных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов – “по запросу” и “мониторинг”.
Пример базы "по запросу”:
– какие изделия имеются на рынке;
– что объявляют конкуренты о новых товарах;
– над чем работают их конструкторские и исследовательские организации;
– в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения;
– может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта;
– благоприятно ли законодательство для бизнеса;
– можно ли использовать существующие производственные мощности;
– если нет, то каковы затраты на их переналадку.
Пример тактической базы "мониторинг":
– основные области действия и виды продукции (нынешние
и будущие);
– зоны и территория деятельности;
– производственные мощности и способы производства;
– патентная и лицензионная активность;
– законодательство;
– снабжение (ресурсы, поставки);
– социально-политическая обстановка.
Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д.).
Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:
– конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
– рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
– технология (конструирование, производство, использование);
– законодательство;
– ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
– общие тенденции (политические, экономические и т.п.).
| Предыдущая |