Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях

Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

12. Примеры мировой практики организации управления НИОКР

12.2. Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях

12.2.1. Основные подходы

За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991г. до 510 в 1995 году [45]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.

Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [45]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (табл. 12.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (табл. 12.2).

Таблица 12.1

Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Главные действия менеджмента	Подходы
	top - down	bottom - up	mixed
	централизован-ный	децентрализован-ный	смешанный
Определения основных целей зарубежных НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Отечественный менеджер
Планирование зарубежных проектов НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
Мониторинг и оценка	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Тип каналов связи по НИОКР	Иерархический, формальный	Горизонтальный, неформальный	Иерархический, формальный и горизонтальный
Национальность менеджеров иностранных НИОКР	Отечество фирмы	Страна требования	Неформальная интернациональ-ная ротация менеджеров

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании перешли к смешанному типу управления (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Тенденции в управлении глобальным НИОКР

Таблица 12.2

Достоинства и недостатки трех базовых подходов

к управлению глобальными НИОКР

Подход

Достоинства

Недостатки

Централизованный

(top – down)

Зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации;

Эффективное использование ресурсов НИОКР;

Позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР

Сопротивление зарубежных лабораторий;

Рост загрузки отечественных менеджеров;

Отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов

Децентрализованный

(bottom – up)

Зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам;

Снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба;

Обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий

Несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией;

Трудности координации деятельности различных лабораторий;

Возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов

Cмешанный

(mixed)

Объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов

Трудности в создании таких систем;

Необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

Показательный пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360-ю модель ПК. Для того чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.

12.2.2. Управление НИОКР в МЕ

МЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукцию на рынках 160 стран под марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В 1996 г. суммарный объем продаж группы МЕ составил 7 676 млрд иен, причем половина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265 тыс. работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕ открыла свою первую зарубежную лабораторию в США. К концу 1997г. там находилось уже 13 таких лабораторий.

Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕ

Континент	Страна	Количество	Тематика НИОКР
Северная Америка	США	7	Распознавание и синтез речи Спутниковая связь, программное обеспечение Лазерные технологии Информатика, связь и сетевые технологии Цифровое телевидение Обработка цифровых видеообъектов
Азия	Тайвань	1	Обработка естественных языков и компьютерные технологии
	Сингапур	1	Обработка аудио и видеоинформации
	КНР	1	Обработка информации на китайском языке
Европа	Соединенное королевство	3	Мультимедиа технологии, гиперсетевая связь Технологии мобильной связи
Европа	ФРГ	1	Новые генерации аудио- и видеосистем и мобильная связь

Имеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР. Первая - в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий и персонала НИОКР [3,5]. Вторая причина заключается в используемой МЕ политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг «Технология для пользы человечества».

Однако при проведении политики глобализации у МЕ возникла необходимость ответа на следующие вопросы:

- Кто инициирует деятельность зарубежных лабораторий?
- Кто имеет авторитет и способен управлять ими?
- Какой подход должен быть использован для управления ими?

В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию со многими зарубежными лабораториями. Её руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских структур корпорации.

С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняется драматически. Была введена должность «исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованы по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления.

В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов». Главный лозунг МЕ в этой области звучал так: «Автономный ответственный менеджмент и единство путем глобального сотрудничества».

Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице-президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому, как корпорация МЕ совмещает цели автономизации и единства. Ответ лежит в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий на «глобальные» и «локальные» (рис. 12.2).

В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени, как показано на рис. 12.3, от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типу. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР в МЕ дали определенные результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных лабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и т. д. Точно так же имеются проекты, которые удовлетворяют требованиям сотрудничества зарубежных лабораторий с японскими. Следовательно, изменения в системе менеджмента и их результаты подталкивали МЕ к смешанной системе управления глобальными НИОКР.

Рис. 12.2. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные проекты

Рис. 12.3. Характер изменения тенденций управления

глобальными НИОКР в МЕ

12.2.3. Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony

Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе наукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663 млрд иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Число работников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых работают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977 г. В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (табл. 12.4) на трех континентах.

Аналогично МЕ у фирмы Sony имеются две основные причины глобализации НИОКР в конце 70-х гг. Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.

Таблица 12.4

Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony

Континент	Страна	Количество	Тематика НИОКР
Северная Америка	США	6	Полупроводники Цифровая обработка сигналов Прикладные ТВ-системы Продвинутые радиовещательные системы Телекоммуникации
Азия	Сингапур	2	Программное обеспечение для производственных технологий, компьютеры, периферические устройства, компоненты Прикладное программное обеспечение для CD-ROM
Европа	Германия	1	Прикладные широковещательные системы
	Соединенное королевство	2	Оборудование для радиовещания
	Бельгия	1	Интерактивные информационные и телекоммуникационные системы

Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sony предполагают глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ, однако имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х гг. компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983 г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передала ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.).

В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка, Европа и Юго-Восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.

В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории и учредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестью отделениями. Новой лабораторией были определены три миссии и шесть целей.

МИССИИ:

1. Создать техническую основу Sony - разработать следующие поколения технологий и внедрить их в бизнес Sony.
2. Соответствовать НТП в мире.
3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.

ЦЕЛИ:

1. Ясное видение и политика.
2. Ясность целей и стратегий конкурентов.
3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция.
4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом классе НИОКР.
5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony.
6. Внутренняя и внешняя глобализация.

Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony

В каждой зоне был назначен главный технический менеджер СТО. Задачи СТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.

В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации глобального управления НИОКР движутся к смешанному подходу. Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:

- согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;
- четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов или собраний на уровне корпорации;
- использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе и для оперативных решений;
- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно к текущей внешней обстановке, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений, лабораторий как в метрополии фирмы, так и за рубежом.

Оглавление