Г.Я. Гольдштейн
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2003.
| Предыдущая |
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи
3.1. Определение бизнеса
Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.
Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:
- определение бизнеса фирмы;
- установление ее главных целей;
- определение корпоративной философии.
На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 3).
Рис. 3. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы
При определении бизнеса следует ответить на вопросы:
- Что есть наш бизнес?
- Чем он будет?
- Чем он должен быть?
Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос "Что есть наш бизнес" предполагает ответы на частные вопросы:
- Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
- Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
- Как будут удовлетворены нужды потребителей (искусства или отличительные
преимущества)?
Для диверсифицированной компании вопрос "Что есть наш бизнес?" должен рассматриваться на двух уровнях:
- ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного
бизнеса);
- ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.
Последний должен включать:
- цели портфеля СЗХ компании;
- необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;
- требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.
Примеры целей известных компаний:
Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.
Alcan Aluminum: быть производителем алюминия по наинизшей цене.
General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций.
Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.
Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).
Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".
Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).
Определение. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.
Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.
Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:
- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;
- делать цели определенными, измеримыми;
- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;
- отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);
- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает
и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно,
но всегда желательно).
Достоинства интегрального установления целей включают:
- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;
- ясное чувство направления;
- лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;
- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.
Управляя без целей, Вы рискуете:
- не знать, куда идете;
- не знать чего достигли;
- не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей
деморализацией.
Список действий
1. Разработка миссии (видения) организации.
2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.
Такие действия важны. Обычно это задачи топ-менеджмента, хотя каскадно связаны со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа организации.
3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности.
Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций.
4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.
5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.
6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию
целей.
7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.
Рассмотрим, что надо и чего не надо делать при установлении целей.
Надо:
- устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно
быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»;
- записывать цели в системе SMART;
- ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные
временные рамки и ресурсы;
Не надо:
- освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует
«иную веру»;
- уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии
целей.
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками. Следовательно, предпочтительной целью большинства корпораций будет максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах:
- от выплаты дивидендов;
- от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения
рыночной цены акций).
Лучший путь для компании максимизировать доходы акционеров - использование стратегии, максимизирующей собственную скорость возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности компании, т.е. чем выше эффективность компании, тем лучше перспективы для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того, высокая скорость их возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.
3.4. Основные обобщающие выводы по главе 3
1. Определение назначения компании - отправная точка стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия.
2. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии.
3. Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме - это ориентированное на потребителя определение бизнеса.
4. Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает дополнительно цели формирования портфеля, его размер и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле.
5. Главная цель компании - обеспечение благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли - главная цель, включающая и максимизацию доходов акционеров.
6. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные усилия.
7. Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты.
| Предыдущая |