Е.Г. Непомнящий
Экономика и управление предприятием: Конспект лекций
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Тема 14. Организация управления предприятием (фирмой)

14.1. Типовые организационные структуры управления предприятием (фирмой)

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Рис. 14.1. Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 14.1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Производственная структура предприятия была подробна рассмотрена в теме 7, а структуры вспомогательных и обслуживающих подразделений — в теме 8.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:
- линейной;
- функциональной;
- линейно-функциональной;
- дивизиональной;
- матричной;
- тензорной (множественной).

Виды организационных структур управления, их особенности, достоинства и недостатки подробно рассмотрены ранее в теме 3.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовые организационные структуры управления предприятия (фирмы) и НИИ приведены на рис 14.2 и 14.3.

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

Рис. 14.2. Организационная структура управления предприятием (фирмой)

Принятые сокращения на рис. 14.2.

АХО — административно-хозяйственный отдел. БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства. ВОХР — вооруженная охрана. ДДУ — детские дошкольные учреждения. ДОЦ — детский оздоровительный центр. ЖКО — жилищно-коммунальный отдел. ИВЦ — информационно-вычислительный центр. Медсанчасть — медицинская санитарная часть. ОАСУП — отдел автоматизированных систем управления производством. ОВЭС — отдел внешних экономических связей. ОГК — отдел главного конструктора. ОГМ — отдел главного механика. ОГМет — отдел главного металлурга. ОГМетр — отдел главного метролога. ОГТ — отдел главного технолога. ОГЭ — отдел главного энергетика. ОИХ — отдел инструментального хозяйства.

ОК — отдел кадров. ОКК — отдел кооперации и комплектации. ОКС — отдел капитального строительства. ОМА — отдел механизации и автоматизации. ОМТС — отдел материально-технического снабжения. ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями. ОНТИ — отдел научно-технической информации. ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности. ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы. ОООС — отдел охраны окружающей среды. ОПК — отдел подготовки кадров. ОСН — отдел стандартизации и нормализации. ОТД — отдел технической документации. ОТК — отдел технического контроля. ПДО — планово-диспетчерский отдел. ПЭО — планово-экономический отдел. ФО — финансовый отдел. ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

Принятые сокращения:
ГК — главный конструктор. НИО — научно-исследовательский отдел. НТО — научно-технологический отдел.
ГТ — главный технолог. ПКО — проектно-конструкторский отдел. НИС — научно-исследовательский сектор.

Рис. 14.3. Организационная структура управления НИИ

14.2. Положения о подразделениях предприятия и должностные инструкции

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;
- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения;
- задачи;
- структура;
- функции;
- права;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть;
- основные задачи и обязанности;
- права;
- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

14.3. Совет фирмы (АО), его функции и практическая деятельность

В мировой практике управления акционерной компании присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами — президентом, вице-президентом) — совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев;
- хороший план дела;
- хорошие вкладчики;
- хороший совет директоров.

Функции такого совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

- рассматривать и принимать финансовые программы;
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять необходимые вопросы по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый Совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности АО.

Е. Разное:

- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.

Советы президенту:

- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте АО "в прогулке по нему";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3—5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

- доклад по развитию относительно предыдущего плана;
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений);
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей;
- основные проблемы — экономические, технологические, политические.

Бюджет — ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно составляется на следующие четыре квартала:

- по продажам;
- годовому доходу;
- прибыли;
- расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме табл. 14.1.

Таблица 14.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

	I квартал			II кварт.	III кварт.	IV кварт.	Год
	Бюджет	Факт	Прогноз	б ф пр	б ф пр	б ф пр	...
Бухгалтерские данные
Сбыт
Себестоимость
Разница
Расходы:
- Торговые
- Маркетинг
- НИР
- Прочие
Прибыль (убыток)
Инвентаризация
Состояние наличности

Ритм менеджмента

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера — сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.

Доклад президента содержит:

- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:

- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10 % годовых продаж.

Индикаторы неблагополучия в работе президента и АО (для Совета):

- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

Минимум информации для президента:

- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах.
- последний прогноз;
- последняя финансовая отчетность;
- штатное расписание;
- информация о проектах.

14.4. Реакция фирмы на изменчивость внешней среды и предпочтительная структура управления

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы;
- стили ее организационного поведения;
- основные задачи и методы деятельности;
- исторически сложившиеся традиции в фирме;
- национальные особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)

Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы:

- производственная;
- конкурентная;
- инновационная;
- предпринимательская.

Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице 14.2.

Таблица 14.2

Характеристики основных реакций фирмы

Типы реакций Характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Основное внимание производству	Балансировка маркетинга и производства Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование	Нововведение в управлении. Система управления по проектам. Быстрые реакции на изменения	Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения
Цели фирмы	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости. Повышение надежности	Улучшение товарного вида. Модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предпринимательность
Типичный индекс нестабильности	1—2	2—3	3—4	4—5
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Множественная

Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждой фирмы должны учитывать ее конкретные особенности.

Для выбора предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой разработан специальный алгоритм.

Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой

Наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования, СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10: 0 соответствует отсутствию конкуренции, а 10 — ее максимальной жесткости). Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется вспомогательная таблица 14.3.

Таблица 14.3

Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности

 

Диапазон индексов нестабильностей	СЗХ	Доля прибыли	Интенсивность конкуренции в баллах	Весовой коэффициент, a
1—2 2—3 3—4 4—5

Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:

,

где i — текущий номер СЗХ;
n — общее число СЗХ;
a_i — вес i СЗХ;
I_i — показатель нестабильности в i СЗХ.

Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (см. табл. 14.4.).

Таблица 14.4

Предпочтительные организационные структуры управления

Средневзвешенный уровень нестабильности	Предпочтительная организационная структура управления
1—2	Линейно-функциональная
3	Дивизиональная
3,5—4	Матричная
4,5—5	Множественная

14.5. Основные виды и области применения АСУ на предприятии

АСУП — человеко-машинная система управления производством.

Применение АСУП обеспечивает оптимальные решения в многовариантных ситуациях сложной производственной обстановки, быструю и экономичную информацию и ее движение и представление.

АСУ подразделяется:

- на организационно-экономические;
- машинного проектирования (САПР и АСТПП);
- управление технологическими процессами (АСУТП) и др.

Организационно-экономические АСУП могут быть:

- информационно-справочными;
- информационно-советующими;
- управляющими (в том числе и самообучающимися).

Обычно АСУП состоит из функциональных подсистем управления:

- трудовыми ресурсами;
- конструкторской и технологической подготовкой производства;
- технико-экономическим планированием;
- бухгалтерским и статистическим учетом;
- материально-техническим снабжением;
- оперативным планированием производства;
- вспомогательным производством;
- качеством продукции;
- финансами;
- сбытом;
- нормативным хозяйством и т.д.

В настоящее время трудно назвать структурное подразделение, где бы не применялась (или не планировалась бы к применению) АСУП.

Фрагменты примерного перечня задач, решаемых в основных подсистемах АСУП, приведены на рис. 14.4.

Рис. 14.4. Примерный перечень задач, решаемых в основных подсистемах АСУП (Фрагмент)

Использование АСУП в корне меняет организацию управления производством. Практически требуется перестройка всего управления и документооборота предприятия. Достаточно отметить, что на среднем предприятии приборостроения используется около двух тысяч наименований документов с годовой тиражностью до 3 млн. бланков.

Только из цеха основного производства в подразделения управления предприятием поступает 17 потоков информации:

- в бухгалтерию — 9;
- в ПЭО — 3;
- в ООТиЗ — 3;
- в ОТК — 1.

Организационно на предприятии АСУП реализуется отделом АСУП (ОАСУП) и ИВЦ (информационно-вычислительным центром).

Отдел АСУП занимается разработкой и внедрением систем АСУП, а также руководит созданием локальных и общей компьютерных систем.

ИВЦ решает задачи оперативного обслуживания АСУП.

В связи с этим происходит перераспределение обязанностей подразделений управления.

Для примера на рис 14.5 приведена схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по организационной подготовке производства (ОПП).

Рис. 14.5. Схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по ОПП

Реализация АСУП и особенно ее предельного варианта в гибких интегрированных производствах (ГИП) требует соответствующей организационной структуры управления. Увеличение гибкости ведет к отказу от традиционного иерархического управления, решающего возникающие вопросы последовательно.

При параллельном выполнении различных этапов управления, свойственном АСУП и особенно ГИП, централизованная система управления практически уничтожает гибкость.

Сама параллельность требует широкого развития горизонтальных связей, то есть перехода к матричным структурам управления.

При ограниченности времени на выработку решения в условиях неопределенности внутренней и внешней среды производства подготовка управленческого решения начинается на самом низком уровне. Передача решения на более высокий уровень должна происходить лишь в случае изменения параметров процесса, за которые этот уровень ответственен.

Матричная структура связей ослабляет строго функциональную систему управления, требует более широкой инициативы персонала. Основными методами управления становятся коллективное и децентрализованное принятие решения на основе обмена директивной и проблемно-ориентированной информацией через банки данных общего пользования.

Предыдущая

Оглавление

Следующая