А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева
Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса
Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.
Введение
Между наукой и жизнью существует теснейшая, неразрывная, ни для одной из них, ни мало не унизительная связь, чем более наука служит жизни, тем более жизнь обогащает науку.
Г.В. Плеханов
(1856-1918)
Управление – это синтез, сплав науки и практики. Всем известно, что организация как экономический субъект подчиняется действиям системных и экономических законов. Но языком этих законов все происходящие в организации процессы и ее взаимодействие с внешней средой описать невозможно, поэтому существует много эмпирических моделей, с помощью которых возможно тем или иным образом упростить задачу выбора адекватных состоянию организации управленческих инструментов.
В настоящей книге достаточно много внимания уделено описанию процесса принятия управленческих решений. Ведь вся наука управления – это проверка на адекватность. И вряд ли инструменты принятия решений, разработанные, например, для стадии «стабильность», будут адекватны стадии кризиса. Но как определить на какой стадии находиться организация?
Большинство существующих зарубежных и отечественных методик диагностики кризиса и прогнозирования банкротства позволяют диагностировать кризис в организации на поздних стадиях, а именно, в фазах острого, хронического кризиса и банкротства, и не позволяют проводить диагностику скрытой стадии кризиса. Зарубежные методики диагностики кризиса и банкротства содержат весовые коэффициенты, значения которых рассчитаны на основе западных аналитических данных, не соответствующих современным экономическим условиям в России. Отечественные методики в большинстве своем носят качественный характер. Проблема осложняется дефицитом количественной и качественной информации на ранних стадиях кризисного процесса, отсутствием видимых признаков скрытого кризиса. В последние годы исследования в области «опережающего» антикризисного управления позволили наметить пути решения этой важной проблемы. Но, несмотря на достигнутые успехи, в настоящее время еще недостаточно эффективных инструментов антикризисного управления, разработанных с позиций раннего обнаружения сигналов развития кризисных процессов. Многие вопросы, касающиеся изучения закономерностей развития скрытого кризиса, его симптомов и критериев диагностики и представляющие интерес как в практическом, так и в теоретическом плане, реально не изучены.
Главы 3 и 4 настоящей книги посвящены теоретическому и экспериментальному исследованию скрытого кризиса в развитии организаций и его диагностике. Разработанные методы выявления стадии скрытого кризиса позволяют диагностировать ранние стадии кризисного процесса, прогнозировать развитие кризиса, устанавливать взаимосвязь симптомов и причин возникновения кризиса, разрабатывать управленческие решения по смягчению и преодолению кризиса на данном этапе.
Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении можно рассматривать как разновидность моделирования. Нами определены особенности принятия управленческих решений на разных этапах жизненного цикла организации. Значительное место уделено моделированию процесса принятия решений при выводе нового продукта на рынок и выбору местоположения строительной организации.
Однако практика свидетельствует о том, что даже качественно разработаботанные решения[1] оказываются часто невыполненными из-за неотлаженной системы контроля. Но контроль – это процесс, требующий немалых затрат специально обученного персонала и времени.
Понятно, что выполнить все условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого, поэтому речь может идти только о повышении качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента. При оценке эффективности управленческих решений нельзя обойтись без методологических подходов, которые освещены на страницах книги.
Управляющая компания – это организация, специализирующаяся на принятии управленческих решений и имеющая соответствующее обеспечение. Первые российские управляющие компании «выросли» из проектных команд по антикризисному управлению организаций холдингового типа. Такие компании на первых порах использовались для консолидации собственности холдинга и управления имущественным комплексом. Как показала практика, с помощью управляющей компании легче (по сравнению с действующими в холдинге механизмами управления):
· создать инструменты для осуществления контроля и обеспечить их функционирование;
· провести процесс реформирования холдинга на кризисных стадиях, снижая риски переходного периода.
Необходимо подчеркнуть, что если ранее управляющие компании создавались для решения стратегических задач крайне редко, то в последнее время управляющие компании создаются для стратегического управления и координации деятельности всех предприятий холдинга, обеспечивая их собственным менеджментом.
По этому типу созданы управляющие компании в инвестиционно-строительных холдингах: ЛенСпецСМУ, Петротрест и др.
Однако в практике управления холдингом есть и другие примеры, когда после выполнения антикризисных мер управляющая компания как единоличный орган управления упразднялась, а управленческие ее функции переходили к материнской компании во главе с генеральным директором. В таком случае управленческие решения разрабатываются правлением во главе с генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом, обеспечивающим реализацию управленческих решений.
[1] Исследования показывают, что некачественные управленческие решения составляют от 33 % до 41 %.