Г.Я.
Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент:
тенденции, технологии, практика
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002
| Предыдущая |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Глобальный стратегический инновационный менеджмент возник как естественная
интеграция двух объективно существующих взаимодополняющих видов человеческой
деятельности:
- глобализация экономики на основе неценовой (по качеству продуктов/услуг) конкуренции;
- взрывное развитие научно-технического прогресса, опережающий рост наукоемких
секторов мировой экономики.
Эти потоки, взаимно переплетаясь и питая друг друга, и привели к глобальной стратегической инновационной активности транснациональных корпораций. Как тут не вспомнить высказывание президента японской фирмы Sony Акио Морита: «Главная причина экономической мощи Японии состоит не в том, что она приобретала результаты зарубежных фундаментальных исследований…. Причина в том, что Япония нашла путь создания продукции, основанной на этих результатах. Творческая активность -- сильнейшая сторона Японии». Естественным развитием этого процесса явилась интеллектуализация бизнеса (логическая цепь: основное орудие в конкуренции -- инновации, -- их основа -- знания, -- отсюда необходимость их менеджмента) [86].
Эта главная мысль монографии, с которой познакомился читатель. Изложенный здесь обзор технологий и практики глобальных фирм, надеюсь, полностью подтвердил точку зрения автора о нецелесообразности отдельно исследовать стратегический менеджмент глобальных фирм и их инновационный менеджмент.
Роль интеллектуального капитала как главного стратегического ресурса фирмы вызвала к жизни задачу исследования инновационных коммуникаций и создания глобального рынка новшеств -- эта задача пока еще находится в стадии формирования концепции и подходов к созданию соответствующей инфраструктуры такого рынка.
Надо иметь в виду, что глобальный характер развития стратегической роли инновации отнюдь
не уменьшил роли отдельных фирм в глобальной конкуренции. Наоборот стратегический аспект инновационной
деятельности отдельных фирм послужил основой конкурентоспособности отдельных наций как на
глобальных, так и на локальных (местных) рынках. Эта конкурентоспособность базируется на четырех
атрибутах так называемого «ромба Портера» [1]:
- условиях факторов производства (квалифицированная рабочая сила, соответствующая
инфраструктура);
- наличии родственных и поддерживающих отраслей (кластера);
- состоянии спроса (в том числе и на внутреннем рынке);
- устойчивости стратегии, структуры и конкуренции.
Национальные особенности ведения бизнеса и использования инноваций в конкурентной борьбе присутствуют объективно и, следовательно, существуют объективно национальные системы и стили бизнеса и инноваций, как объект исследований. Как указывает Айван в [31], Индия сегодня поставщик инфраструктуры для информационного бизнеса во всем мире, Япония превосходит всех в области ноу-хау, максимально четкая организация бизнеса и его менеджмент существуют в США, а культурой и уровнем образования могут похвастаться страны Европы.
Выделение менеджмента знаний (в том числе ускорение обучения и создание новых компетенций) как стратегического ресурса фирмы привело к модификации классической теории фирмы Пенроуз в драматически быстро меняющемся мире. Управление знаниями (определение и заполнение бреши: «что фирма знает» и «что должна знать») тесно связано со стратегическим управлением (брешь: «что фирма может делать» и «что она должна делать»).
Однако лишь идентификация таких брешей не составляет суть проблемы и не исчерпывает менеджмент знаний. Вторая столь же серьезная проблема менеджмента знаний -- методы внедрения знаний в действия фирмы. Понимание полезно лишь в той мере, в какой оно ведет к действиям фирмы.
Анализ инновационной практики глобальных фирм в разделе 4 полностью подтвердил предложения о смещении технологического менеджмента в область управления эволюцией знаний, защитой аккумулированного знания, прогнозированием его развития и мониторинга знаний конкурентов.
Роль инноваций как фактора глобальной конкуренции подтверждается, как правило, отрицательным коэффициентом корреляции интенсивности НИОКР и годовых объемов продаж, что говорит о том, что компании, занимающие худшее конкурентное положение, вынуждены затрачивать относительно большие средства на НИОКР с целью обеспечения конкурентного успеха.
Степень внимания к защите знаний в качестве будущего источника конкурентного успеха может характеризоваться политикой патентования глобальных фирм. Резкий рост патентной активности наблюдается, начиная с 1997 г. Во всех отраслевых сегментах топ-десятки фирм (по размеру затрат на НИОКР) получили более 50% патентов.
Все это свидетельствует о доминировании в менеджменте знаниями глобальных фирм тенденции защиты аккумулированного и потенциально годного к использованию в будущем знания.
Введение в оборот исследователей глобального стратегического инновационного
менеджмента не снимает проблем, характерных для управления НИОКР вне зависимости
от их стратегической значимости. К их числу можно отнести:
- проблему неопреденности и риска при принятии решений по НИОКР;
- практику риск-менеджмента НИОКР;
- сравнительную оценку вариантов НИОКР;
- баланс НИР и ОКР в портфеле НИОКР;
- организацию процесса разработки технологической стратегии фирмы.
Практика решения этих проблем рассмотрена в разделе 5, 6.2, 6.6 и в приложениях.
Практика глобального управления НИОКР в таких глобальных компаниях как General Electric, Sony, Matsushita Electric рассмотрена в подразделах 6.3, 6.4.
Анализ практики и основных тенденций глобального стратегического инновационного менеджмента
исследованы в разделах 6.1 и 6.7. Можно констатировать,
что исследования управления знаниями и их практики находятся в зачаточном состоянии. Тем не
менее авторы [60] отмечают:
- управление знаниями в НИОКР имеет определенные особенности. Кроме первичной
помощи, как мультипликатор использования исследования существующего знания,
при этом добавляется возможность захвата и воспроизводства нового знания;
- программы управления знаниями определяют выбор информационных технологий для
реализации таких программ;
- инвестиции в знаниях могут дать значительную финансовую отдачу;
- поток знаний в НИОКР обеспечивает сохранение «открытого поля» для роста.
При реализации управления знаниями в практике глобальных фирм можно рекомендовать
шесть императивов действий:
- широкое внедрение целеуказания и стратегий в деятельности организаций;
- увеличение доступа к накопленным знаниям;
- обеспечение легкости поиска внутренней и внешней информации;
- продвижение и поддержка изобретательности;
- реализация нового обучения;
- обеспечение культуры поддержки.
Практика крупнейших глобальных компаний в области НИОКР [84] обнаруживает:
- важнейшую роль топ-менеджмента фирмы в определении стратегической политики
корпорации;
- глобализацию собственно инновационной деятельности;
- четкую тенденцию сосредоточения основных НИР в корпорационных научных центрах,
а выполнения ОКР в SBU;
- четко выраженную тенденцию передачи все большей доли НИОКР за рубеж и большего
доверия к внешним источникам технологической информации.
Вместе с тем интересно, что не все глобальные компании идентифицируют в своей деятельности тесную связь между своими технологической и бизнес-стратегиями (таких в Сев. Америке -- 20%, в Японии -- 22%, а в Западной Европе -- 45%).
Какие выводы могут быть сделаны для России на основе проведенного исследования?
1. Значимость знания как стратегического ресурса фирмы делает его определенным
товаром. Поэтому в первую очередь необходимо провести инвентаризацию интеллектуального
капитала России, выделив те объекты и номенклатуру, которые имеют товарную значимость
на рынке новшеств в качестве объекта предложения или стратегически важны для
страны, как основа новых товаров или услуг.
2. Для этого необходимо определить основные приоритеты развития, законодательные методы охраны
интеллектуальной собственности, например той, что сегодня находятся в виде авторских свидетельств
[85].
3. Следует продумать не общую финансовую поддержку всего фронта науки, а финансирование принципиально важных работ. Это следует делать в виде целевых субсидий или целевых программ. Реализация этого подхода требует предварительной независимой государственной оценки и ранжирования по приоритетам выполненных и выполняемых НИОКР. Осуществление этого облегчается тем, что до настоящего времени наука на 80% сосредоточена в руках государства.
4. Следует продумать и реализовать программу облегчения доступа к базам данных по выполненным и выполняемым НИОКР с целью не только использования полученных результатов, но и обеспечения возможности привлечения тех или иных авторов в виртуальные коллективы (см. 6.5). Такие базы данных и доступ к ним могут быть организованы на основе имеющихся в ВИНИТИ и других государственных учреждениях.
5. Следует проработать целесообразность и инфраструктуру национальных инновационных коммуникаций и национального рынка новшеств.
6. Необходимо наконец провести инвентаризацию имеющих производственных фондов, оценив их технологические возможности, степень изношенности, перспективность использования и опубликовать эти данные без различия форм их собственности.
7. Эти мероприятия создадут основу создания сквозных целевых программ «НИОКР -- производство -- коммерциализация», для чего могут быть использованы подходы, изложенные в разделе 5 и приложениях к настоящей монографии.
| Предыдущая |