Как формулировать альтернативы развития компании: практика применения методики бизнес-моделирования
Сб. Роль аналитика в управлении компаниейМосква: ИКФ Альт, 28 июня 2002.
Калинин Алексей Андреевич ,
Концерн «Силовые машины», Москва
Сущность и уровни стратегического выбора
Двум богам служить нельзя!
Невозможно
в одно время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то
испанских оборванцев! Это никому не удается,
доктор, и тем более - людям,
которые, вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих пор
еще
не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!
М.Булгаков, «Собачье сердце»
|
Уровень |
Что выбирать |
Кто выбирает |
Вопрос |
|
1 Корпорация |
Отрасль |
Первое лицо корпорации |
В каких отраслях компания намерена действовать? |
|
2 Бизнес |
Позиция в отрасли, продукты и рынки |
Руководитель бизнеса |
Какие проблемы и каких клиентов компания намерена решать? |
|
Конкурентные преимущества |
Главный стратег бизнеса |
За счет чего будет достигнута положительная дифференциация наших продуктов в глазах клиентов по отношению к конкурентам? |
|
|
3 Функция |
Способы формирования заданных преимуществ и достижения заданной позиции на заданных рынках с заданными продуктами |
Руководители функциональных структур |
Как именно будут созданы, сохранены и развиты конкурентные преимущества и конкурентная позиция? |
|
4 Операционная единица |
Способы поведения операционных единиц |
Руководители операционных единиц |
Как именно должна действовать операционная единица компании для создания заданных преимуществ и достижения заданной позиции? |
Как видно, стратегические решения принимается руководителями соответствующих уровней корпорации. Это – их прерогатива и ответственность. Роль аналитиков, ответственных за подготовку этих решений, в этой ситуации сводится к разработке стратегических альтернатив – набора возможных путей развития бизнеса компании, которые сопровождаются стратегическими сценариями – возможными последствиями выбора той или иной альтернативы.
Предлагаемая ниже методика предназначена для разработки стратегических альтернатив на втором уровне стратегического выбора – выбор позиции компании в отрасли.
Выбор позиции компании в отрасли
Я сторонник разделения труда.
В Большом пусть поют, а я буду оперировать.
Вот и хорошо. И никаких разрух...
М.Булгаков, Собачье сердце
Стратегия развития бизнеса – это, прежде всего, выбор, какие именно ценности создавать и для каких именно клиентов. Для разработки альтернативных стратегий бизнеса развития используется модель, с помощью которой рассматриваются альтернативные позиции компании в отрасли относительно конечного клиента и других компаний отрасли. За основу построения модели принимается полный цикл создания и передачи конечной ценности конечному клиенту отрасли.
Модель конечной ценности для конечного клиента отрасли
Ядро ценности – это отражение
потребности клиента, основное предназначение продукта.
Мантия ценности – это ее материальное исполнение, то есть конкретный способ удовлетворения потребности, исполненный в материале. Мантия – это функциональные свойства продукта, именно к мантии клиент предъявляет свои требования.
Внешняя мантия ценности – набор услуг, составляющих дополнительные ценности для клиента, ориентируясь на которые клиент отдает предпочтение тому или иному поставщику.
Цикл создания конечной ценности или замкнутая цепочка ценности
Полный цикл создания ценности делится на три этапа:
1) создание ядра продукта – определение
потребности клиента и способа ее удовлетворения;
2) создание изделия - разработка и изготовление
изделия;
3) создание внешней мантии – создание ценностей,
дополняющих изделие таким образом, чтобы оно максимально полно решало
проблемы клиента, то есть соответствовало его потребностям и предпочтениям.
Таким образом:
· от этапа к этапу происходит
наращивание потребительской ценности;
· внутри каждого этапа – отдельные
функции создания ценности;
· набор функций индивидуален
для каждой отрасли, но набор этапов един;
· функции создания ценности
внутри отрасли неисключаемы, они непременно исполняются либо игроками
отрасли, либо самим клиентом;
· от функции к функции передается
законченный продукт, что определяет поставщика и клиента промежуточных
ценностей;
· распределение функций по этапам
условно, процесс создания конечной ценности непрерывен.
В общем виде полный цикл создания конечной ценности конечному клиенту отрасли выглядит так:
Разработка альтернативных моделей стратегии развития бизнеса компании сводится к выбору сочетания этапов создания ценности и наполнения их конкретными функциями.
|
№ |
Название |
Комбинация |
||
|
Ядро |
Изделие |
Доп.ценности |
||
|
1 |
Поставщик решений |
y |
y |
y |
|
2 |
Поставщик проблем |
y |
y |
x |
|
3 |
Интегратор |
y |
x |
y |
|
4 |
Консультант |
y |
x |
x |
|
5 |
Оператор |
x |
y |
y |
|
6 |
Изготовитель |
x |
y |
x |
|
7 |
Сервисная компания |
x |
x |
y |
|
8 |
Трус |
x |
x |
x |
Критерии сравнения альтернатив
Для того чтобы было возможно сделать обоснованный выбор той или иной альтернативы, их следует сравнить по одним и тем же критериям. Так как речь идет о выборе направления развития, то сравнение должно производиться между различными вариантами развития, которые последуют за выбором той или иной модели. Для этого применяется метод сценариев развития.
Для каждой альтернативы разрабатываются оптимистичное, пессимистичное и наиболее вероятное развитие событий, связанных с воплощением данной модели. Для сравнения альтернатив выбираются две группы критериев: по процессу и по результату.
Конкретный набор и предельные допустимые значения тех или иных критериев определяется непосредственно клиентом – первым лицом, но общий подход, опять же, един.
По процессу (рассматриваются основные этапы воплощения и производится
оценка затрат (финансовых, временных) и рисков (финансовых, социальных,
экономических, стратегических и т.д.), связанных с их осуществлением):
· приобретение компетенций:
покупка, развитие, создание, аутсорсинг;
· ликвидация компетенций: сокращение,
продажа, трансформация.
По результату (результаты воплощения той или иной модели):
· капитализация;
· прибыльность: показатели,
тенденции смещения зон прибыльности;
· риски входа;
· риски «не-входа»;
· цена и скорость выхода, ликвидность.
Существенно:
· Для разработки стратегических альтернативных сценариев аналитик должен располагать информацией, полученной при проведении общего анализа внешней среды и организационной диагностики.
· Тесное взаимодействие аналитика с отраслевыми и корпоративными экспертами позволяет избавляться от нежизнеспособных альтернатив на ранних стадиях разработки. Желательно, однако, чтобы на выбор первому лицу были представлены не менее 3-4 альтернатив, причем так, чтобы одну из них можно было сохранить в качестве резервной к выбранной клиентом.
- Позвольте узнать,
что вы можете сказать по поводу прочитанного?
Шариков пожал плечами.
- Да не согласен я.
- С кем? С Энгельсом или с Каутским?
- С обоими, - ответил Шариков.
- Это замечательно, клянусь богом. "Всех, кто скажет, что другая..."
А
что бы вы со своей стороны могли предложить?
- Да что тут предлагать?.. А то пишут, пишут... Конгресс,
немцы
какие-то... Голова пухнет. Взять все, да и поделить...
М.Булгаков, Собачье сердце