Пример создания и реализации стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей

Cб. Управление в России: зачем мы нужны миру?
Санкт-Петербург, 2002

А. Гершун,
компания МАГ КОНСАЛТИНГ, Москва

В моем докладе речь пойдет о том, как сформировать стратегию развития бизнеса предприятий, как можно оценивать исполнение этой стратегии, и как эти задачи решаются в условиях автоматизированных систем.

Один из наших клиентов - расположенное недалеко от Москвы предприятие, не так давно было приватизированное крупной московской фирмой. Придя на предприятие, новые владельцы обнаружили сплошную разруху в области учета и контроля. Мы были приглашены для проведения работ по формированию стратегии, постановке управленческого учета и внедрением ЕRP-системы.

Мы решили начать проект, действуя параллельно в двух направлениях. В первую очередь был определен наиболее слабый участок в бизнесе этого предприятия. Таким участком оказался участок реализация готовой продукции. В течение двух месяцев мы провели проект по автоматизации системы продаж. Проект внедрения был относительно небольшим, поэтому в рамках доклада я не буду на нем останавливаться.

Параллельно шел крупный проект, связанный с определением стратегии предприятия, постановкой системы учета и дальнейшим внедрением ERP-системы. При выполнении этого проекта мы применили подход, основные принципы которого мне хотелось бы изложить.

Один из первых шагов, предпринятых нами, - определение стратегических планов развития, миссии предприятия. Далее был проведен анализ (в качестве следующего шага, хотя понятно, что многое делается параллельно). Пункт третий - разработка стратегии развития предприятия. Четвертый шаг был в некотором роде промежуточным. Для того чтобы реализовать стратегию, необходимо было использовать инструмент, который называется системой взаимосвязанных показателей (СВП), и на основании этой системы мы разрабатывали механизмы операционного управления предприятием.

В начале проекта нам пришлось долго обсуждать с новыми владельцами миссию завода - ту цель, ради которой существует предприятие. Согласно мнению предыдущего руководства предприятия, оно должно была принимать абсолютно все заказы, которые к ней поступали. Действительно, из-за недостатка клиентов многие компании именно так и поступают: хватаются за любой заказ. В результате такой политики, не слишком продуманного планирования и неправильного построения системы учета заказов предприятие много теряло на переналадке оборудования при переходе производства с одного вида готовой продукции на другой.

Методика стратегического анализа, использованная нами делится на несколько составляющих: внешний анализ (анализ отрасли или рынка, на котором действует предприятие), внутренний анализ и "портфельный" анализ, то есть анализ портфеля выпускаемой продукции.

При проведении внешнего анализа в основном применяются маркетинговые инструменты, которые могут сильно различаться в различных компаниях и зависят от рынка и от профессионализма работающих с этими инструментами людей. Мы привлекли стороннюю фирму, которая подготовила анализ рынка, на котором работает данное предприятие.

Для проведения анализа использовалось несколько механизмов. Например, сегментация, то есть четкое определение ниши, которую занимает компания, анализ тенденций развития рынка. Рынок, на котором работает наш клиент, достаточно интересен. Продукция, выпускаемая предприятии на старом оборудовании, к сожалению, пользуется все меньшим спросом. Новое оборудование позволяет немного изменить ситуацию, а также выйти на западный рынок.

Был также проведен анализ конкурентных сил. Продукция, которую выпускает предприятие, не уникальна, и конкуренция существует достаточно жесткая. Поэтому здесь нам также пришлось проделать определенную работу.

Еще одна группа инструментов, которые тоже была применена для анализа предприятия, - инструменты для так называемого внутреннего анализа. Они существуют в весьма широком диапазоне: от "мозгового штурма" до SWOT-анализа.

Еще один метод анализа - это анализ цепочки ценностей. Выглядит она следующим образом: закупка - производство - маркетинг - продажа. На каждом из отрезков мы создаем для продукта, с одной стороны, определенную добавочную стоимость, а с другой - определенные затраты. Анализируя цепочку можно посмотреть, удастся ли что-нибудь увеличить или уменьшить. При проведении анализа можно получить много выводов при сравнении с другими аналогичными предприятиями. Мы разбили весь производственный цикл на три этапа, и нам удалось провести сравнительную оценку затрат, которые приходятся на каждый из этапов.

Пришлось столкнуться и с некоторыми проблемами. Дело в том, что при таком анализе очень важно четко собрать затраты и проанализировать систему учета себестоимости и распределения накладных затрат. Оказалось, что предприятия, которые мы сравнивали, хотя и обладают сходными технологиями, затраты распределяют совершенно по-разному, поэтому полное сравнение оказалось невозможным.

И наконец - анализ портфеля продукции. Рынок не стоит на месте. Существует известная всем кривая - так называемая кривая жизни товара. Она, как правило, выглядит следующим образом: все начинается с подготовительной стадии (когда затраты, то есть вложения, даже не окупаются), потом идет резкий рост, затем происходит насыщение рынка, после чего наступает спад.

Вернемся к нашему предприятию и рассмотрим некоторые базовые стратегии. Теория конкуренции на сегодняшний день разработана достаточно неплохо, а российский рынок находится уже в такой цивилизованной фазе, когда к нам применимы и законы рынка, и законы конкуренции. Одна из классических модель была разработана Майклом Поттером, автором знаменитой книги "Стратегический маркетинг" более 15 лет назад. Согласно ей, существуют только три базовые стратегии развития предприятия, и каждое из предприятий ориентируется на одну из них.

Первая составляющая упомянутой триады - стратегия лидерства по затратам, то есть когда компания за счет невысоких затрат может выпустить достаточно широкий спектр товаров, услуг и представить массовый продукт на рынке. В качестве примера можно привести IKEA. За счет снижения затрат компания может представить большой ассортимент доступных по цене товаров.

Вторая стратегия - стратегия дифференциации. Предположим, каждый из продуктов, предлагаемых нашей компанией, чем-то отличается от других. Тогда у нас есть возможность продавать их дороже, чем это делают конкуренты.

Если первая стратегия присутствует у АвтоВАЗа, то вторая, очевидно, поддерживается Феррари. Суть ее в том, чтобы предложить клиентам нечто необычное.

Обе названные стратегии сыграли свою роль для развития нашего клиента. Стратегия предыдущего директората заключалась в том, чтобы хвататься за любой заказ. Старый директор считал главной отличительной особенностью предприятия то, что оно берет любые заказы и производит продукцию любого из примерно 100 видов. Это приводило к неправильному определению себестоимости готовой продукции, частой переналадке оборудования, частым отказам. В результате компания теряла много денег. Согласно новой стратегии из 100 видов продукции предприятие будет выпускать 3-4 пользующихся наибольшим успехом на рынке и не требующих постоянной переналадки оборудования.
Следующий этап, к которому мы подошли на предприятии, - этап создания системы взаимосвязанных показателей. Одна из основных идей системы весьма проста: выделяются некие показатели, которые позволяют осуществлять контроль и смотреть, движется ли предприятие в том направлении, которое мы спланировали. Хитрость заключается в том, что перед выбором показателя необходимо сделать определенные шаги, выбрать тот компактный, небольшой механизм, который позволяет увязать цели между собой. Для этого существует методика, которая предполагает ряд этапов.

Во-первых, надо определить стратегические цели, которые стоят перед предприятием. Они могут лежать в совершенно разных областях: стать лидером на рынке, внедрить ERP-систему и т. д. Для каждой цели следует выбрать некие критические факторы. Например, если наша цель - стать лидером на рынке, критический фактор здесь - доля продаж. Если одна из стратегических целей предприятия - унификация продукции, то критическим фактором будет увеличение в заказе доли унифицированной продукции по отношению к неунифицированной.

Одна из интересных стратегических задач, которую мы решали, заключалась в отказе от давальческого сырья. Одним из основных критических факторов успеха было доля продукции, произведенной на основе своего сырья, а не давальческого.

Когда критические факторы определены, для каждого из них предлагается способ оценки, способ измерения. Это должны быть числовые показатели, на основе которых затем делаются определенные выводы и проводятся мероприятия.

Приведу пример реализации такой системы. Предположим, компания занимается продажей недорогого оборудования, например обогревателей для автомобилей, а стратегия, которую мы выбрали, - наводнить мир этими продуктами. Стратегическая цель - снижение себестоимости. Критических факторов может быть несколько: снижение трудозатрат, повышение уровня заработной платы. Однако мы выберем цену на комплектующие. Показателем в данном случае будет служить средняя цена на заготовку для обогревателя, а числовое значение составит, допустим, 76 рублей. Подобную логическую цепочку необходимо построить для каждого из показателей.

Показатели необходимо определять, следуя некой логике. Понятно, что каждый может предложить сотню, другую, третью индикаторов для оценки деятельности не только целого предприятия, но и ИТ-отдела: размеры базы данных, количество администраторов, количество пользователей, количество компьютеров, но, как показывает практика, работать можно с небольшим количеством показателей. Чтобы их выделить, было предложено посмотрим на бизнес с четырех сторон: со стороны акционеров (для которых важны финансы), клиентов (которые фактически создают доход), со стороны внутренней (то, как существует предприятие) и со стороны развития (как обеспечивается климат для создания будущего).

Определяя стратегию, мы задавались вопросом: что важно для наших акционеров? Нам представлялось, что для акционеров важно повышение рыночной стоимости предприятия, чтобы они потом могли ее продать. Оказалось, что нет. Они оценивали ситуацию совершенно иначе. В первую очередь их интересовала не рыночная стоимость, а текущий уровень доходов, сколько предприятие сейчас получает в день.

На основе этого мы строили всю систему, в том числе - рисовали так называемую стратегическую карту, где все стратегические цели увязывались между собой определенным образом. По-английски этот метод называется "balanced scorecard". "Scorecard" - табличка с показателями, а "balanced", с одной стороны, переводится как "сбалансированные", а с другой - слово "balance" еще означает "весы". То есть это такая "взвешенная" система.

Идея заключается в следующем. Чтобы увеличить среднюю стоимость предприятия, необходимо, с одной стороны, увеличить выручку, а с другой - снизить (оптимизировать) затраты. Для увеличения выручки нужно достичь определенных целей в области маркетинга, например в продажах и, может быть, в месторасположении (перенести точку реализации ближе к покупателю).

Чтобы достичь этих целей, необходимо изменить что-то внутри компании, например начать использовать CRM-систему. Для применения концепции CRM, возможно, потребуется внедрить ERP-систему.

Таким образом, получается своего рода дерево. Оно позволяет выйти на определенный набор целей, проанализировав которые можно получить некие показатели. Каждый из показателей потребует каких-то действий. Мы можем проанализировать действия и подумать: а что надо еще сделать, чтобы достичь показателей? Например, если мы собираемся улучшить бизнес-процессы, возможно, нужно провести их автоматизацию. Если мы говорим о том, что хотели бы усовершенствовать отношения с клиентами, необходимо внедрить CRM-систему.

Названные мероприятия позволят достичь искомых показателей. Главное, чтобы, осуществляя то или иное действие, мы проверяли его с точки зрения достижения цели.

В завершение хочу сказать, что в результате мы планируем выйти на ежедневное информационное табло о ходе деятельности предприятия. После этого потребуется большая кропотливая работа. Необходимо реализовать систему бюджетирования, включить в нее разработанные показатели, в том числе и нефинансовые. Понятно, что без постановки и автоматизации процесса ничего работать не будет, потому что требуется собрать большое количество дополнительной информации.