СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК
Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера
Москва, «КОНСЭКО»,1998

ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ, РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ БИЗНЕСА

В этой главе описаны внутренние особенности динамики и развития бизнеса. Читатель узнает, что, подобно каждому живому организму, конкретному бизнесу свойственны циклические процессы возникновения, созревания, трансформации и упадка. При этом каждому этапу жизненного цикла присущи свои особенности, которые необходимо учитывать в работе, к которым надо готовиться, чтобы приблизить или отдалить ту или иную фазу. В этой главе структурированы и прослежены на многочисленных примерах деятельности как российских, так и зарубежных фирм основные причины и формы трансформации бизнеса, даны рекомендации по выбору подхода к оценке стоимости бизнеса и методов расчета этой оценки, показано, каковы юридические рамки и возможности создания и ликвидации предприятия. С учетом теоретических положений и особенностей российской среды бизнеса здесь приводятся рекомендации по выбору организационно-правовых форм бизнеса, а также по изменению этих форм в зависимости от хода и результатов в процессе развития. Особенно детально рассмотрены процессы эволюции бизнеса, экономические и социальные причины его перехода в новую сферу деятельности, новую форму или же сохранения достигнутого облика и положения.

2.1. Жизненные циклы бизнеса

Как мировой, так и российский экономический опыт свидетельствуют о том, что бизнес функционирует не хаотично, а в соответствии с определенными внутренними закономерностями. Конкретное «дело» создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует (не развивается и не сокращается, т.е. находится в равновесии с неизменной окружающей рыночной средой), возможно, сокращается и наконец прекращает свое существование. В целом можно говорить о жизненном цикле существования конкретного бизнеса – динамическом процессе создания, трансформации и ликвидации.

Вместе с тем занятие бизнесом обычно сопутствует получению и расходованию денежных средств, движение которых (в той их части, которую можно считать находящейся в распоряжении бизнесмена) также имеет переменный характер. В этом движении сочетаются кратковременные циклы – циклы обращения вложенных средств – и более длительные тенденциальные изменения, связанные с накоплением денег. Наиболее желательной является ситуация, когда окончание «экономического жизненного цикла» сопровождается накоплением суммы денег, достаточных для трансформации конкретного бизнеса или переноса его на новое поле деятельности. Бывают и ситуации, когда несовпадение циклов в движении финансовых средств и смены стадий экономического цикла приводит к разрушению бизнеса (банкротство).

Обычно различают следующие «экономические» стадии бизнеса (допускающие сравнение с этапами жизни человека): возникновение (рождение), становление (детство), рост (юность), насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация (смерть).

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.

Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.

Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.

Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.

Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений (более точное определение стратегических решений дано в п. 4.1). Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма сильна. Неудачное решение в сфере, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и даже решении тактических задач управления. Описанию таких закономерностей и примеров их проявления в российской и зарубежной экономической реальности посвящена настоящая глава.

В изменении бизнеса можно различать две формы развития: эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями; и революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом из одного состояния в другое. В процессе функционирования бизнеса фирмы, реализующие данный бизнес, обычно претерпевают организационные и экономические изменения: создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления. Значительная организационная перестройка часто приводит к реорганизации юридического лица: на стадии развития фирмы, как правило, сливаются с другими, присоединяют их, а также меняют организационно-правовую форму; на стадии стагнации входят в объединения фирм; на стадии сокращения – делятся на несколько фирм. Такую реорганизацию бизнеса, внешним признаком которой является изменение юридического лица, назовем трансформацией бизнеса. Основные виды трансформаций – слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (Гражданский кодекс РФ, ч.1, ст. 57). Особым видом трансформации является объединение фирм; их юридический статус при этом не меняется.

Основные причины трансформаций группируются в трех областях: первая обусловлена изменениями окружающей среды, вторая – формированием или изменением стратегии компании, третья – сменой внутреннего состояния компании. Рассмотрим эти группы подробнее, выделяя основные характеристики (аспекты) соответствующих факторов.

1. Изменение окружающей среды
·   Изменение уровня конкуренции и степени сложности перехода предприятия в другую отрасль.
·   Изменение уровня конкуренции и степени сложности перехода предприятия из другой отрасли в данную.
·   Перемены в характере государственного регулирования и предпринимательского климата в отрасли.

2. Изменение стратегии компании
·   Решение о горизонтальной интеграции предприятия, т.е. приобретении или усилении контроля над фирмами аналогичного профиля.
·   Решение о вертикальной интеграции предприятия, т.е. приобретении или усилении контроля над системами распределения и продажи (прямая интеграция, интеграция «вверх») или поставщиками (обратная интеграция, «интеграция «вниз»).
·   Решение о диагональной интеграции, т.е. интеграции с фирмой, не являющейся поставщиком или потребителем продукции данного предприятия (интеграция «вбок»).
·   Решение о диверсификации, т.е. процессе расширения номенклатуры производимой продукции, проникновения фирмы в другие отрасли производства.
·   Решение о специализации бизнеса, т.е. сокращении его номенклатуры.
·   Резкое расширение бизнеса путем эмиссии дополнительных акций.
·   Партнерство, т.е. взаимодействие с партнерами путем создания союзов или ассоциаций.

3. Изменение внутреннего состояния компании
·   Резкое изменение организационно-технических и экономических характеристик фирмы.
·   Изменение структуры собственности фирмы.
·   Достижение фирмой организационно-технической и финансовой готовности к реорганизации, готовность менеджмента компании, в первую очередь высшего, к переменам.
·   Разрушение структуры управления компанией, появление неуправляемых групп работников.

В процессе трансформации обычно изменяется организационно-экономическая структура бизнеса. В наиболее сильной степени это происходит при слияниях и разделениях. При слияниях небольших и средних фирм обычно возникает задача интеграции организационно-управленческих структур этих фирм в единый механизм, при делении – задача дезинтеграции. Для крупных компаний трансформации часто связаны с реорганизацией дивизиональной организационной структуры компании (см. пп. 4.8, 4.9) в линейно-функциональную, и наоборот. При этом обычно меняется и структура управления. Другой вариант изменения структуры управления связан с акционированием, при котором у фирмы появляются новые органы управления – собрание акционеров и совет директоров.

Существенно меняется при трансформациях и финансовая структура фирмы – появляются новые (при слияниях) или исчезают старые (при делениях) центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Важным аспектом трансформации является ее экономическая характеристика – своеобразная «экономика трансформации». Перед трансформацией должна производиться прогнозная оценка доходов и расходов в новой ситуации; при этом сам процесс преобразования обычно требует затрат, а в результате меняются схема и величина финансовых потоков. Особую роль играют при этом изменения объема и структуры издержек производства и реализации продукции. Остановимся на этом подробнее.

Все издержки фирмы можно разделить на три типа – внутренние, внешние и трансакционные. Элементарный пример: пусть бизнес фирмы заключается в том, что она закупает продукт А, перерабатывает его в продукт Б, который затем продает. Издержки по закупке А – внешние, по переработке А в Б – внутренние, совпадающие с производственными (они также называются трансформационными). Если продавец А и покупатель Б уже были когда-то найдены, вся схема реализуется при фиксированных ценах и объемах и не требует затрат на защиту интересов сторон при выполнении сделки, то трансакционные издержки равны нулю. Однако в реальности покупателя или продавца еще нужно найти, цены и объемы предложения постоянно меняются – их необходимо определить для каждой конкретной сделки. Кроме того, порой требуются затраты на обеспечение связанного со сделкой (трансакцией) перераспределения прав собственности (см. п. 1.3.). Все это в принципе требует определенных затрат, на которые фирма вынуждена идти, чтобы сами трансакции стали возможными. Эти затраты и называются обычно трансакционными. На их формировании и роли в современной экономике имеет смысл остановиться подробнее.

Понятие трансакционных издержек становится все более важным в современной экономической теории. По оценкам Д. Норта и Дж. Уолиса, (Wallis, North, 1986), доля трансакционных издержек в современной американской экономике доходит до 45% от валового внутреннего продукта, причем эта доля имеет долговременную тенденцию к росту, и пока что не видно, чтобы эта тенденция прекратилась. Об этом свидетельствует, например, рост финансового сектора экономики во всем мире за последние десятилетия.

Трансакционные издержки можно интерпретировать также как затраты на адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где давно работает фирма, ничего не меняется, то трансакционные издержки близки к нулю. Поэтому подобно тому, как затраты на производство делят на условно-постоянные (не зависящие от изменения объемов производства) и переменные, т.е. меняющиеся в зависимости от изменения объемов, непроизводственные (рыночные) издержки фирмы также можно разделить на условно-постоянные (уже не относительно объемов производства, а относительно изменений рынка!) и переменные – трансакционные, отражающие затраты на адаптацию к изменениям рынка. Условно-постоянные издержки соотносятся с устоявшимися производственными связями, а трансакционные – с поиском и налаживанием новых рыночных связей:

З = З_про + З_нуп + З_нтр,

где З_про – производственные затраты;
З_нуп – непроизводственные условно-постоянные затраты;
З_нтр – непроизводственные трансакционные затраты.

Вновь созданная фирма может предложить три варианта продуктов или услуг по степени новизны, каждому из которых будет соответствовать свой тип рынка:
·   новый продукт – новый рынок;
·   усовершенствованный продукт – модифицированный рынок;
·   существующий продукт – старый рынок.

При создании фирмы и в первый период ее деятельности ее затраты складываются только из двух компонент:
З = З_про + З_нтр,

поскольку налаженных связей пока у фирмы нет. Вместе с тем необходимы реклама, поиск потребителей и поставщиков, налаживание с ними связей. Это требует высокого уровня трансакционных издержек. Успех новой фирмы в конечном итоге определится уровнем всех ее затрат – производственных и непроизводственных трансакционных. Однако в зависимости от новизны продукта возможны три варианта поведения.

Рассмотрим случай, когда идет создание или поиск нового рынка для нового продукта.

Конкурентов нет, сравнивать производственные издержки не с чем, трансакционные издержки направлены на создание рынка, их уровень высок. Общий уровень издержек должен покрываться ценой, которую готов заплатить потребитель за новый товар:

Ц (потребителя) > (З_про + З_нтр).

Рассмотрим случай, когда для усовершенствованного продукта создается модифицированный рынок.

Конкуренция осуществляется с фирмами, выпускающими традиционные продукты. Производственные издержки обычно выше, чем при первом варианте поведения фирмы трансакционные издержки направлены на модифицирование рынка, их уровень высок. Разница в общем уровне издержек должна покрываться приростом в цене, которую готов заплатить потребитель за усовершенствованный продукт:

Изменение Ц (потребителя) > З_про + З_нтр – З_про (конкурентов).

Пусть теперь существующий продукт поступает на старый рынок.

Конкуренция осуществляется с фирмами, выпускающими традиционные продукты. Трансакционные издержки направлены на поиск потребителей и поставщиков, их уровень выше, чем у конкурентов (у фирм, давно работающих на рынке, трансакционные издержки стремятся к нулю). Трансакционные издержки должны компенсироваться уменьшением производственных:

З_про + З_нтр < З_про (конкурентов).

Величина и структура затрат зависят также от структуры фирмы. Так называемая «adhoc-кратическая» структура ориентируется на возможно более быстрое приспособление к изменениям рынка. Иные виды структур ориентированы, как правило, на минимизацию производственных затрат. Для обычной структуры производственные затраты минимальны при стабильном рынке, а при изменениях резко возрастают (высока цена адаптации), а для adhoc-кратии, наоборот (высока цена стабильности). По-другому обстоят дела в оболочечной фирме. Ее основными затратами являются трансакционные, которые она и старается минимизировать.

На стадии внедрения и роста фирмы идет постепенное освоение рыночной ниши. Величина трансакционных затрат остается постоянной, а их доля постепенно уменьшается, размер и доля условно-постоянных непроизводственных затрат возрастает. В какой-то момент оказывается, что при постоянном размере трансакционных затрат прироста продаж не происходит. Это свидетельствует о насыщении рынка и заполнении своей рыночной ниши. В этот момент фирма стоит перед выбором новой стратегии, который определяется состоянием рынка и внутренним состоянием фирмы. Варианты возможных ситуаций приведены ниже:

Рынок	Способность фирмы к развитию
Рынок	Низкая	Высокая
Спокойный	Стагнация	Слияния
Бурный	Спад	Поглощения

На спокойном устоявшемся рынке с низким уровнем конкуренции фирма может долго существовать, не меняясь. Это стратегия стагнации. Такую стратегию могут избирать кафе, рестораны, ателье в небольшом поселке или районе города с постоянной клиентурой и отсутствием конкурентов. Фирма, ориентированная на развитие, на спокойном рынке предпочтет стратегию дружественных слияний.

На бурном рынке, развивающемся или быстро осваиваемом, с высоким уровнем конкуренции фирма вынуждена вступать в конкуренцию. При низкой способности к развитию вынужденной стратегией будет борьба за выживание в условиях спада, при высокой – поглощение конкурентов.

Рассмотрим изменение затрат при разных вариантах слияний и поглощений.

Горизонтальная интеграция. Общие затраты уменьшаются за счет снижения производственных затрат, которые в свою очередь уменьшаются за счет объединения производств и органов управления, устранения дублирования в их работе.

Вертикальная интеграция. Уменьшение условно-постоянных внепроизводственных затрат и рост производственных за счет перехода ряда внешних операций купли–продажи во внутрифирменные. Возможно некоторое уменьшение трансакционных издержек за счет более тесной кооперации между слившимися фирмами. Целесообразно при соблюдении соотношения

Прирост З_про < уменьшение (З_нуп + З_нтр).

Диверсификация. Сама по себе диверсификация не влияет на величину и пропорции издержек. Нередко приобретатель реорганизует работу приобретенной компании, при этом его действия могут быть направлены на уменьшение как производственных, так и непроизводственных затрат, в зависимости от конкретной ситуации.

Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Механизм изменения структуры затрат здесь такой же, как и при их выделении, поэтому удобнее рассматривать его в соответствующем разделе.

Для стадии роста характерным является преобразование предприятий, а наиболее популярный вид преобразования – акционирование. Целью акционирования является продажа акций для получения или привлечения средств и сама по себе эта трансформация не влияет на величину и пропорции затрат. В этом случае производственные и внепроизводственные затраты изменяются независимо от организационно-правовой формы предприятия.

Выделение части предприятия говорит о зрелости бизнеса и является результатом назревшей реорганизации. Существовать в старых организационных рамках оказывается тесно, начинается реструктуризация. Выделение дочерних и появление зависимых, территориально не обособленных фирм является результатом улучшения структуры управления и чаще всего приводит к экономии производственных затрат (накладные затраты). Для территориально обособленных дочерних и зависимых фирм уменьшаются внепроизводственные затраты (меньше командировочные и телефонные затраты) и в первую очередь трансакционные (на месте ситуация яснее). Для быстрого освоения рынка наиболее подходящими средствами являются оболочечные фирмы и франчайзинг. Небольшие затраты при включении большого количества заинтересованных предпринимателей позволяют существенно уменьшить трансакционные издержки по сравнению с другими, традиционными методами борьбы за рынок. Особенно эффективны эти методы в условиях бурно развивающегося рынка (например, рынка компьютерных программ в России).

На стадии спада фирмы нередко делятся. Уходят партнеры, прихватив с собой часть бизнеса. «Осколки» старой фирмы при этом ведут себя по-разному. Нежизнеспособные, с плохим управлением, прекращают борьбу, уменьшая трансакционные затраты до нуля. Жизнеспособные, с сильным управлением, ведут борьбу за выживание, стараясь удержать старых партнеров и найти новых. Уровень и доля трансакционных затрат резко возрастает.

Объединения независимых предприятий характерны для предприятий в стадии роста и даже внедрения. Участие в объединениях (союзах, ассоциациях) облегчает таким предприятиям поиск клиентов и позволяет снизить трансакционные затраты, что нередко является для этих предприятий условием выживания.

Для объединений полузависимых и зависимых предприятий картина получается более сложная. Если пользоваться терминологией, характерной для анализа в духе матрицы бостонской консалтинговой группы (Карлоф, 1991), можно сказать, что в корпоративных объединениях присутствуют как перспективные развивающиеся фирмы («звезда») и фирмы в стадии зрелости («дойная корова» или «мешок с деньгами»), так и стагнирующие проблемные компании («вопросительный знак»), а также убыточные в стадии спада («собака»). В целом все же участие в ФПГ или в другом объединении обычно приводит к налаживанию постоянных технологических, организационных или финансовых связей, что на практике уменьшает производственные (технологическая кооперация), непроизводственные условно-постоянные (организационная кооперация), трансакционные (сбытовая кооперация), или все затраты (финансовая кооперация).

При ликвидации бизнеса исчезают все виды затрат, кроме затрат, связанных с осуществлением конкурсного производства. Любопытным вариантом является покупка и последующая распродажа корпорации (предпочтительно конгломератного типа) по частям, что нередко позволяет окупить затраты и получить значительную прибыль. Затраты на распродажу являются в чистом виде трансакционными издержками. Условием приобретения компании является неравенство

З_нтр < З_{покупки}.

Особый случай трансформации представляет собой реорганизация бывших государственных, а сейчас в большинстве приватизированных предприятий. Построенные в советское время как «колхозы», они оказались перегруженными вспомогательными и подсобными производствами, а также непроизводственной сферой. Опыт работы на возникающем рынке быстро показал неэффективность такой организации, и одним из направлений реструктуризации стало массовое создание сети более гибких малых дочерних предприятий. Они создавались, как правило, во вспомогательных производствах, непроизводственной сфере, научных подразделениях. Те из них, которые выжили, взяли на себя эти вспомогательные функции, нередко – снабжение и сбыт, а также оптимизацию финансовых потоков.

В последующих пунктах данной главы рассматриваются особенности отдельных стадий жизненного цикла бизнеса, его пространственных (отраслевых или межотраслевых) перемещений, эволюции в времени и, наконец, ликвидации. Начнем со стадии создания бизнеса.

Оглавление