5. КАК МЕНЯТЬ

5.1. Стратегии изменений

«Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. … При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе» [1] . Эта цитата 15-го века точно описывает проблемы и перспективы внедрения изменений на современном российском предприятии. Изменения происходят самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, часто и рядовой сотрудник, но провести нужные изменения и получить запланированный результат - как было, так и осталось сверхсложной задачей.

Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Стратегия изменений выстраивается под конкретное предприятие, и только в этом качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику, методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся ситуации должен руководитель - иначе все разработки лягут "под сукно" многотомным бессмысленным отчетом.

Какие же условия необходимо создать до начала внедрения, чтобы иметь шанс довести его до конца? Их два:
1. Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть - все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо).
2. Готовность персонала к восприятию новых идей.

По Друкеру, готовность руководства выполнять план иллюстрируется готовностью предоставить ресурсы для его выполнения. Для текущей деятельности предприятия в режиме эволюционной оптимизации и плавного следования за рынком это утверждение вполне справедливо. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить большие ресурсы, чем запланировано, - "карт бланш" самому себе в комплекте с полной единоличной ответственностью. Следует ожидать ошибок сотрудников и явного саботажа, случайного и целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат и неверных решений по всем направлениям изменений. Основные трудности начинаются с момента, когда разработанный план представлен совету директоров, тщательно рассмотрен и принят "на ура" абсолютным большинством заинтересованных лиц.

Если готовность руководителя полностью зависит от него самого, с персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотрудников имеются собственные идеи о путях изменений, и они далеко не революционны. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая перспектива сомнительна, а длительной не прослеживается вовсе. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы практически не начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения "непредвиденных обстоятельств" - реальных проблем, которые можно было обойти при желании. Для воздействия на умы руководителю не следует расписывать собственные планы и надежды: властному автократу это мало что даст - это его планы, а не сотрудников; демократу могут посочувствовать, но не поверить. Гораздо полезнее выполнить четкую "привязку к реальности" - дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твердо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Умело заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие альтернатив.

В самом общем виде логика внедрения может быть представлена так (сх. 24):

В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов.

Наиболее интересны здесь ввод непопулярных изменений, контроль и график внедрения, которые мы и рассмотрим подробно.

5.1.1. Убеждение и принуждение

Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором приближении, свести к четырем составляющим. Это стратегия принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса, стратегия рационального убеждения, "перевоспитательная" стратегия формирования новых ценностей и "бартерно-переговорная" стратегия компромиссов. В применении каждой существуют свои нюансы. Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по-минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность - появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует массы времени, хотя теоретически результативно (практически, рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев "вечных" ценностей). Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но - за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями).

В выборе стратегий руководителя ограничивает ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками невозможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно - иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся. "Семейную" структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе - принятии стратегий, последующие шаги должны быть поддержаны, в т.ч. силовыми методами). У автократа трудности вызовут убеждение и компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои "давно куплены" и "обязаны выполнять указания"), демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться - приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.

С кем и как договариваться? Прежде всего, нет необходимости завоевывать симпатии большинства: большинство ничего не решает, даже не голосует, если по сложному вопросу получено "всеобщее одобрение", значит либо вопрос не поняли, либо решение неадекватно. (Или третий вариант - изменения невостребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь). Политику в фирме делают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и "звезды" - авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать или провалить изменения.

Первым шагом в убеждении должно стать четкое обозначение ситуации руководителем. Этот этап обеспечивает привязку к реальности, задает конструктивную направленность дальнейшим взаимодействиям, согласовывает позиции целевой группы (начальные расхождения должны фиксироваться и обсуждаться: если по точке старта существуют серьезные разногласия, проблемы будут и с финишем, и с "забегом"). Руководителю следует понимать, что целостная картина ситуации складывается лишь в его голове, поэтому даже очень подробный разовый доклад не обеспечит сотрудников нужной информацией - скорее всего, будут восприняты наиболее яркие факты в объеме 10-30% желаемого. Для достижения более полного результата здесь можно пойти двумя путями:

а) сепаратным обсуждением отдельных аспектов ситуации со специалистами по областям (это обеспечит плотное согласование позиций в частностях и некоторое приближение к целому, если руководитель выйдет за рамки узкоспециальных тем);

б) поручением одному-трем наиболее компетентным сотрудникам подготовить доклад по текущей ситуации с последующим его обсуждением. (Подробное выступление руководителя, таким образом приобретает статус ознакомительного).

Вариант "б" более продуктивен, т.к. инициирует включение персонала в проблематику, но может быть реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов, обладающих авторитетом на предприятии.

Второй шаг - презентация целей и концепции изменений. То и другое должно быть выражено кратко, по-возможности, простыми словами, представлено в письменном виде и наглядных схемах. Устный комментарий может быть усилен эмоциональной подачей: энтузиазм докладчика частично передается аудитории, если тема не слишком абстрактна. Задача этого этапа - обозначение центральных моментов, "закладка фундамента" преобразований. Как бы детально не был разработан реальный план, здесь он озвучивается в общем виде, привязанный к ситуации, но не персоналиям, к функциям, но не стимулированию. Реакция целевой группы важна, но не приоритетна: здесь нужно не полное согласование позиций, а только адекватное понимание, что именно и с какой целью будет изменено.

Следующая серия шагов - сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения - разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальное внедрение то, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не "прихоти" высшего руководства. Механизм передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне может привести к мысли создания представительств, а не дилеров). Во-вторых, избирательно предоставить информацию (полную по "магистральному" пути и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью соответствует целям внедрения.

Если роль исполнителя в изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не "как это делать", а потребность в ресурсах. Это явление положительно, переход к конструктивной работе, генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь прилагается "автоматически").

Нежелание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение вознаграждения, иногда можно преодолеть "делегированием ответственности". Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель - ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.

Наконец, последнее средство дипломатии, применямое в запущенных случаях, - силовое давление. Для любого работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество. Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно, и производительность повысится. Необходимым условием такого развития событий является поощрение работника за реальные достижения независимо от причин, побудивших его к действию.

Отметим еще один важный фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в осуществлении лицом. Его энергия, энтузиазм и требовательность задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом поведения. Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.

5.1.2. График внедрения

Первым важным решением по срокам изменения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его проработки. Непродуманное решение не есть нулевое, кредит доверия, выданный руководителю в первый раз, впоследствии девальвируется: соглашения могут быть достигнуты вновь, но энтузиазм и вера в победу - важнейшие факторы успеха - значительно ослабляются. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, "подвешенные" ради тщательной детальной разработки плана: во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно, новое вырастает из старого и сменяет его постепенно, рыночная ситуация развивается - тщательно разработанный план уже через месяц должен быть значительно скорректирован; во-вторых, в процессе разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем, именно это, с назначенной целью), проработан начальный этап и критерии замера результата.

Темп и порядок изменений выбирается руководителем в зависимости от ситуации. Мобильные предприятия, работающие на динамичном рынке, могут быть реформированы быстрее, бюрократические структуры с "вековыми" традициями меняются годами. Из специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:
-изменения нужно вводить порционно;
-первая порция должна быть самой непопулярной.

Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Женевские консультанты по управлению приводят график зависимости результата от динамики внедрения [2]

Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла.

Что касается ввода непопулярных изменений, ситуация здесь такова: еще в средние века, обращаясь к итальянским правителям, Макиавелли писал, что все "безобразия" князь должен сделать сразу, дабы впоследствии подданные видели только добро, и правление его было безоблачным. Изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен угробить проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) с гарантиями неснижения зарплат и сохранения новой иерархии в будущем вызывает кратковременный (2-3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию. Уменьшению негативных последствий способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации - свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям. Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо выполнять.

Ситуация меняется непрерывно, решения, запланированные вчера, завтра могут потребовать серьезной коррекции. Учитывая, что большинство технологий в процессе внедрения проходят экспериментальную отработку, довольно сложно установить количественные показатели изменений, отражающие их динамику. Наиболее адекватным индикатором процесса в данных обстоятельствах будет временной график событий, опирающийся на несколько контрольных точек. Например, планируя прямые продажи, предприятие может нанять 4-х торговых агентов для продвижения товаров или услуг на одной пятой рынка. Нормы выработки устанавливаются приблизительно, выход на расчетную производительность ожидается через 6 месяцев. Но уже через половину срока, на основании полученных результатов, необходимо принять решение о найме 16-ти человек и начале их обучения. По количественным показателям оборота можно судить об эффективности применяемой технологии, однако лишь по факту найма дополнительных работников определяется, проходят ли изменения с заданной интенсивностью. (Кстати, именно в этой точке внедрение часто застопоривается: руководители ждут "окончательного" результата эксперимента, что оборачивается потерей 3-х месяцев). Отслеживаемый график событий мешает менеджерам скрыть собственную нерасторопность за формулой "все будет, но позже", дисциплинирует и задает темп.

5.1.3. Контроль

Поскольку "любое внедрение требует доработки", [3] и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Как мы отмечали, первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует "опуститься" до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления - но только до тех пор, пока не появляется агент "со своими клиентами". Искушение сразу получить результат перевешивает "абстрактные" ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра "большой кровью". (Этой болезнью страдает чуть ли не каждая первая организация). Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента - здесь впечатляет возможность "сэкономить", оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым "инкубационным" периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт кажется лучше нового, поскольку ближе знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров, ассортимент уходит дилерам-конкурентам - есть множество объяснений, почему "именно сейчас" нужно было применить старый алгоритм). В конце концов определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.

Контроль процесса изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. "Особо уполномоченным" специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, - т.е. человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, т.к. именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.

[1] Никколо Макиавелли "Государь", "Феникс", Ростов-на-Дону, 1998 г.

[2] Управленческое консультирование, Под ред. М. Кубр, Интерэксперт, Москва, 1992 г. - т.1

[3] Закон Уокера из сборника "Закон Мэрфи".

Оглавление