4.5.1. Мотивация

Что значит мотивация для дела, хорошо видно из следующего примера: во время катастрофы "Аполло-13" - американской космической экспедиции - расчет орбиты аварийного корабля был выполнен за два дня против обычных трех месяцев, необходимых в нормальных условиях. Главное, что сыграло здесь свою роль - сверхвысокая мотивация всех сотрудников центра управления полетом. Можно предположить, что производительность коммерческой фирмы также возрастет на порядок, если на ней удастся достичь близкого уровня мотивации. (Конечно, утопия, но заманчиво).

В мировой теории известно множество моделей мотивации, из которых здесь можно выделить ряд наиболее распространенных:

По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату. (Эта модель коррелирует со сценарной теорией Берна).

По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические -> безопасности и защищенности -> социальные -> уважения -> самовыражения.

По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.

По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.

"Теория справедливости" говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции. [1]

Любая модель (кроме устаревшей смитовской) оперирует субъективными факторами - ожидания, удовлетворения потребностей, и т.д., - не поддающимися прямому воздействию. В сущности, речь идет скорее о философии бизнеса, нежели конкретных решениях. Мы попробуем рассмотреть вопрос в другом ракурсе, перечислив изменяемые составляющие мотивации в порядке убывания их значимости [2] :

1. Личные качества и система ценностей сотрудника.

К изменяемым этот фактор отнесен по единственной причине - им действительно можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы архисложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками. Например, менеджеры конкурентных предприятий, приносящие с собой все секреты прежнего нанимателя, вряд ли будут полезны в команде, равно как высокомерные автократы и патологические льстецы. В последнее время наметилась и еще одна негативная тенденция, в основном, у обеспеченной молодежи, - фирма используется как большая "тусовка", полигон социальных игр. Адекватная мотивация персонала в подобных случаях невозможна, единственное решение - превентивный отсев.

2. Материальное стимулирование.

Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал. Частые выплаты субъективно повышают защищенность персонала: в одной довольно проблемной фирме ключевые сотрудники объясняли свою лояльность (ее остатки, в той ситуации) только гарантиями "пятничных платежей", без которых они "давно бы ушли к конкурентам". Поквартальное начисление затрудняет уже кадровый подбор и негативно влияет на работающих сотрудников, особенно в период кризиса (за две недели до выплаты работа останавливается, сотрудники просто ждут). В отличие от объемов зарплат, срок их выдачи поддается дешевой коррекции, и может быть изменен, в том числе, властно ориентированным автократом.

3. Отношение руководителя к персоналу.

Установки руководителя "сотрудники-подчиненные (друзья, коллеги, специалисты)" мы рассматривали в разделе стратегий. Здесь отметим еще фактор исполнения обязательств руководителем. В момент кризиса в августе 98 г. многие фирмы были вынуждены резко сократить заработную плату сотрудникам. Те, кто ввел сокращение с будущего месяца, получили принципиально иной уровень мотивации, чем сократившие "задним числом". Последние показали свою деловую несостоятельность, с точки зрения персонала, "кинули своих". (Кстати, многими руководителями эта методика применяется и без всякого кризиса). Прямым результатом такого подхода стала ликвидация всех моральных барьеров неустойчивой части сотрудников, компенсировавших потери обыкновенным воровством. Отложенный результат - непредсказуемый уход дееспособных специалистов, по мере нахождения ими альтернатив.

К категории неисполнения обязательств следует отнести и самоустранение руководителя в конфликтных ситуациях. Например, "разборки" по результатам деятельности одного предприятия были вынуждены проводить менеджеры среднего звена: когда к ним приехали спортивного вида "адвокаты" на двух БМВ, все, что руководитель смог предложить - воспользоваться запасным выходом. (О личном участии или привлечении службы безопасности речь не шла). Лояльность сотрудников в данном случае четко соответствовала лояльности к ним руководителя - равнялась нулю.

Неисполнение руководителем обязательств, даже "положенных по должности", а не только прилюдно объявленных, ограничивает возможности управления российским персоналом, живущим, по меткому выражению одного политика, "по понятиям".

4. Содержание работы.

В первую очередь, отметим прямую зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями "правильности" задания. Интересно наблюдать, как в бюрократизированных, в худшем смысле этого слова, организациях с чрезвычайным трудом, путем долгих согласований реализуются бесполезные проекты, спущенные "сверху". И, в то же время, легко выполняются "необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.

Во-вторых, можно варьировать сложность задачи. Пооперационное разделение труда в конвейерном производстве (обслуживании, торговле) несет в себе угрозу для мотивации: персонал не готов выполнять монотонную работу достаточно долго с приемлемым качеством. Классическое решение здесь - бригада, выполняющая несколько операций, - работает и в российских условиях. Обратного варианта - чрезмерной насыщенности задания, также следует избегать. Например, сбои дает совмещение торговым агентом функций закупщика, "транспортника", продавца - снижается эффективность, и растет текучесть кадров.

В-третьих, крайне демотивирует делегирование сотрудникам ответственности без полномочий. (Ситуация нередка на фирмах и всегда негативна). Руководитель, отвечающий за результаты смежного подразделения, - потенциальный кандидат на уход, степень его надежности определяется жесткостью "карательных" мер за невыполнение задания (чем жестче меры, тем меньше надежность). Решение - добавление полномочий либо снятие ответственности.

Наконец, большую роль играет нагрузка специалиста. Мотивацию снижает, в основном, "недогруз" (перегрузку хорошо воспринимает руководящий состав и несколько хуже - низовые работники). Недогруженный персонал, хотя и выполняет работу, вместе с тем, ищет себе применение в "аппаратных играх", неделовом общении. В запущенных случаях происходит смещение целей, и страдает, в первую очередь, работа.

5. Контроль.

Мы уже отмечали, что отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы. (Т.е. здесь лучше "пережать" на низовом уровне, но "недожать" на руководящем).

6. Корпоративная культура.

Это понятие, включающее процедуры, ритуалы, правила и традиции внутрифирменного поведения, достаточно аморфно. Если сузить его до порядка распределения привелегий между сотрудниками различных рангов, этот фактор по-праву займет 6-ю позицию списка. Прочие составляющие корпоративной культуры обладают серьезным весом лишь в экзотических случаях.

7. Компенсационный пакет.

Традиционно российские бизнесмены относят сюда бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет предприятия в коммерческих учебных заведениях применяется ограниченно. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер. Персонал с благодарностью принимает повышенную заботу начальства, но не слишком страдает при ее отсутствии. (Зато при отмене льгот, например, в связи с кризисом, наблюдается негативный эффект).

8. Характеристики предприятия.

Значимыми для персонала являются: динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса. Эти факторы весомы для мотивации, и на 8-е место попали из-за невозможности их произвольной коррекции. В некоторых ситуациях они могут опережать зарплату: крупная развивающаяся фирма может платить персоналу меньше, и при этом иметь мотивацию выше, чем у мелкого стагнирующего конкурента.

В определенных ситуациях на конкретных фирмах приоритеты могут быть расставлены по-другому, представленный список отражает лишь моду [3] Он дает представление о потенциальных возможностях руководителя влиять на мотивацию. Однако так ли велики эти возможности в положительной части шкалы? Приняв "правильный" подход к персоналу, сбалансировав содержание работ и контроль, руководитель остается лишь с инструментами материального стимулирования, распределения привелегий и малозначимого на сегодня в Россиии компенсационного пакета. Это практически все, что работает на дальнейшее повышение мотивации, все, чем располагает "беспроблемное" предприятие. С этой точки зрения, главными изменяемыми факторами остается материальное стимулирование (система зарплат) и корпоративная культура, которые мы рассмотрим подробно.

[1] Обзор составлен по работам: М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», Москва, «Дело», 1997 г.; Э. Берн «Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы», Москва, «Прогресс», 1988 г.

[2] Список составлен на основе опыта автора в консультировании более 20-ти разнонаправленных коммерческих предприятий, а также данных исследования О.Дудченко, А.Мытиль "Мотивация менеджеров туристической отрасли".

[3] Величину, наиболее часто встречающуюся в статистической совокупности.

Оглавление