4.3. Основные тенденции современного подхода к стратегии НИОКР, как части стратегии фирмы

Эти тенденции тесно связаны с общим представлением о роли стратегического менеджмента фирмы, практике его использования, научного осмысления его результатов. Глава 3 настоящего исследования уже определила ряд положений, которые иллюстрируют стратегическую роль сферы НИОКР в бизнесе. Особенно следует напомнить выводы, содержащиеся в 3.7. Наиболее четко общие тенденции развития этих подходов изложены в статье [84]. Ее автор, Тамара Эриксон, являлась старшим вице-президентом известной консалтинговой фирмы Артур Д. Литл и ее управляющим директором по Северной Америке. Следовательно, можно надеяться, это автор со знанием дела обобщил опыт многих фирм США и Канады. Само название статьи говорит о том, что автор рассматривает стратегию НИОКР как “звено корпоративной стратегии”. Автор [84] отмечает, что основная тенденция развития мирового рынка – увеличение его нестабильности – вызывает изменение подходов фирм к НИОКР. Автор усматривает три “поколения” таких подходов.

Первое поколение представлено интуитивной моделью менеджмента, при которой главная посылка относительно технологии состоит в том, что лучше в нее не вмешиваться. При таком подходе инвестирование в НИОКР рассматривается как издержки, включаемые в стратегические активы. Обычно организации выделяют на НИОКР определенный процент от выручки. Характерным для таких организаций является жесткая дисциплина издержек, а связь НИОКР с базисом может быть сформулирована следующим образом: “Позволим сегодня инвестировать в технологию, а заботится о ее использовании в бизнесе будем позднее”.

Автор указывает, что при всей несовременности такого подхода, ранее с его помощью были добыты прекрасные результаты (например, в компании Bell Lab). Однако в последние десятилетия растет число фирм, которые просто неспособны – финансово и психологически – работать таким образом. С финансовой стороны, менеджеры многих фирм испытывают критическое давление требований адекватности отдачи от инвестиций в НИОКР. Психологически они также находятся под прессом акционеров и советов директоров, которые хотят услышать больше, нежели “ожидайте, там увидите”.

Второе поколение базируется на той философии, что использование финансовой и вероятностной систем оценок обеспечит ясность в принятии решений по НИОКР. При этом компании оперируют понятными для людей бизнеса финансовыми терминами (чистая настоящая стоимость, дисконт, денежные потоки, дивиденды, анализ вероятности успеха и так далее). Для многих фирм движение от первого поколения ко второму в действительности шаг назад. Оно вызывает отрицательные взаимоотношения между НИОКР и коммерческими подразделениями, эрозирует технологическую базу бизнеса, создает неудовлетворенность сотрудников сферы НИОКР односторонними оценками результатов их труда.

Третье и новейшее поколение подходов к стратегии НИОКР основывается на том, что технология играет интегрирующую роль в корпоративной стратегии (вспомним уже рассмотренную в третьей главе работу [96]). Фирмы при этом исходят из следующего:
– следует определить, почему они осуществляют инвестиции в технологию;
– должна быть идентифицирована важность технологии для долговременного успеха фирмы;
– старший менеджмент должен воспринимать технологию в партнерском плане, что позволяет оптимизировать решения относительно разработки технологий, как инвестиций в будущий успех фирмы;

– следует рассматривать технологию в портфельном смысле, балансируя временные рамки, характер риска, оценки сбыта при иерархии долговременных решений.

Переходу к третьему поколению управления НИОКР способствуют и следующие внутренние причины в фирмах:
– рост важности и объемов коммуникаций внутри фирмы (этого требует быстрота реакции на внешние изменения, следовательно нужен один, понятный всем язык, в том числе и по проблемам НИОКР);
– рост объема общения служащих в фирме по этим же причинам;
– необходимость минимизации страха ошибок при предпринимательской реакции на внешнюю обстановку [6, 19];
– увеличение гибкости фирмы, ее способности делать точный выбор [6, 19];
– поддержание ощущения крайней необходимости верных решений;
– необходимость обеспечения нормального здорового климата среди разных сфер деятельности фирмы.

Интересны в связи с этим ответы ведущих менеджеров НИОКР в США на вопросы консультативной фирмы, которые приводятся в [84] и излагаются кратко ниже.

Вопрос 1. “Как Вы доводите стратегические вопросы НИОКР до старшего менеджера фирмы?”

Ответы:
– необходимость высококачественных НИОКР объясняется тем, что принципиально новые продукты – наиболее удобный путь занятия господствующего положения на рынке и, следовательно, получения большей прибыли. Отсутствие НИОКР дает преимущество конкурентам и подрывает рыночную позицию фирмы;
– представляется стратегический план по НИОКР, как часть стратегического плана бизнеса фирмы;
– о НИОКР надо говорить нетехническими терминами.

Первый шаг: составление данных по существующим центрам прибыли в глобальной конкуренции.

Второй шаг: идентификация тех СЗХ, где возможны прибыльные улучшения и существенные конкурентные преимущества.

Третий шаг: идентификация путей достижения этого с помощью НИОКР.

Финальный шаг – оценка потерь, если не будет предпринята НИОКР.

Вопрос 2. “Что может случиться с хорошей идеей из Вашей лаборатории, которая не укладывается в коренную компетентность Вашей фирмы?”

Ответы:
– мы не будем выделять ресурсы на разработку такой идеи;
– если значение идеи велико, мы запустим в дело экстраординарные ресурсы и привлечем сторонних партнеров;
– мы рассмотрим вариант совместного венчурного предприятия, стратегического анализа, патентования.

Вопрос 3. “Как Вы будете переучивать ученых в интересах тесной работы с маркетологами и наоборот?”

Ответы:
– будем ставить ученых в позицию потребителей, продавцов, а затем приглашать для совместной беседы маркетологов;
– обе группы специалистов должны быть включены в стратегическое планирование;
– будем формировать совместные команды и осуществлять ротацию персонала.

Вопрос 4. “Как оценивать результаты фундаментальных исследований?”

Ответы:
– это трудный вопрос, может быть по индексу цитирования, широте внедрения в новые продукты и процессы;
– я не пытаюсь;
– путем экспертного группового опроса;
– по результатам в сравнении с теми, что были в прошлом.

Вопросы и ответы характерны. Автор около тридцати лет проработал в сфере НИОКР, причем 14 лет возглавлял крупную фирму, специализирующуюся на ОКР. Он готов подтвердить что те же ситуации и их разрешение характерны и для российских фирма (ранее и сейчас). Таким образом, стратегия включения НИОКР в стратегию фирмы – вопрос, который существовал вечно.

Как указывалось выше, стратегически необходимо определить основные стратегические цели компании, важность и место НИОКР в обеспечении достижения этих целей, учитывая временный аспект, основные тенденции развития целевых (в том числе и глобальных) рынков, а также общую политическую, экономическую и социальную обстановку. Фактически это означает, что следует определить место, важность, специфику и портфель НИОКР при различных сценариях развития с учетом, естественно, стратегических рисков.

Общие подходы к такой задаче изложены в [48]. Следует отметить, что проекты НИОКР всегда рискованны и неопределенны по существу. В то время, когда частные риски для компонентов проекта те же, что и для подобных других больших систем, профиль и величина специфического риска каждого проекта специфичны.

Известно [21, 60, 97], что большинство проектов НИОКР проваливаются на разных стадиях разработки, внедрения и коммерческой реализации. В НИОКР можно выделить два комплексных специфических риска, имеющие решающее значение:
– функциональный. Риск выполнить неудачные проекты, которые неадекватны стратегическим изменениям в бизнесе, стратегии фирмы, ее технологической политике, нуждам потребителей и другим быстро меняющимся факторам конкуренции;
– политический. Риск, что фирма не закончит проект, имеется серьезное внутреннее сопротивление проекту, или потому, что существенные финансовые потери сопровождают проект.

Фирмы часто пытаются снизить функциональный риск, порождая подчас политический.

Ранжирование компонентов рискового портфеля инноваций по данным 70-80-х годов таково [78]:
1. Финансовый риск.
2. Технический риск.
3. Проектный риск (внутреннее согласование всех фаз проекта).
4. Функциональный риск.
5. Политический риск.

Одно из существенных ограничений стратегического менеджмента НИОКР – большое число факторов, которые надлежит знать проектанту об отрасли, и которые, к несчастью, не останутся во времени неизменными [24, 105]. Причины этого: возможность отсечки издержек, снижение объемов продаж, общий прорыв в технологии и так далее.

Во всех организациях существуют значительные препятствия проведению радикальных НИОКР. Парадоксально, но они наибольшие в успешно работающих организациях. К ним относятся:
– сверхуверенность и интеллектуальное высокомерие,
– привязанность к настоящему и смещение в восприятии достижимого.

Когда мы планируем будущее, мы интуитивно полагаем, что оно будет слегка отличаться от настоящего, но в основном из него состоять. Настоящее – база наших предсказаний, интуитивно мы ищем простые решения. Если организации действуют сегодня успешно, то они полагают, что:
– поведение, которое приносит успех сегодня, принесет его в будущем;
– поведение, которое ранее приводило к успеху, будет обязательно вознаграждено.

Такой подход трудно изменить. Трудности в планировании часто заставляют компании следовать в НИОКР стратегии “малых дел”, склоняясь преимущественно к улучшению качества или модернизации продукции. Издержками в таком подходе являются:
– возможность списания инвестиций без соответствующей отдачи;
– даже большие положительные затраты могут пропасть, если аналогичные были ранее сделаны конкурентами.

Все это вызывает необходимость командного подхода к анализу возможных сценариев развития обстановки [78, 105, 106].

Анализ сценария является методикой, которая обеспечивает существенную эффективность в условиях стратегической неопределенности в многочисленных компаниях различных отраслей. Вместо определения одиночного правильного взгляда на будущее и соответствующего стратегического поведения сценарное планирование охватывает неопределенность и включает диапазон взглядов на неопределенное будущее. Здесь нет традиционных высокого/низкого/среднего сценария большинства традиционных сценарных методов, более того, эти методы не обеспечивают компетентность взгляда на будущее. Хотя и такие сценарии есть в обиходе, они различаются по фундаментальным признакам. Использование в каждом сценарии временных оценок, оценок затраты/эффективность и разработки подходящих стратегий, процедур и инфраструктур обеспечивает необходимую связь между сценарным планированием и НИОКР.

Сценарный анализ дает:
– знание неопределенности и ясность ключевых моментов, критичных источников неопределенности и неясности;
– разработку ранжирования возможных будущих сценариев для понимания того, что не все одинаково приятно и что будущее может включать аспекты более, чем одного сценария;
– разработку ранжирования стратегий и индикаторов будущего, при которых стратегии могут быть наиболее критичными;
– знание, что будущие неопределенности могут создавать разрывы, после которых текущие данные теряют значения, как предсказатели будущих продаж, действий конкурентов и потребителей и, следовательно, становятся бесполезными как детерминаторы стратегии.

Сценарный анализ не дает:
– исчезновения неопределенности и неясности;
– разработку однозначных наиболее приятных ответов или однозначного среднего предсказания;
– разработку однозначной стратегии, в которой фирма может себя связывать обязательствами и которую можно продолжать;
– возможности наблюдения необходимых данных или принятие решений по благоприятным данным, что не может отвечать будущему процессу планирования.

Обманчиво простой процесс сценарного анализа используется в экспертизе организаций при рассмотрении различных сторон ее будущего окружения. Во-первых, команда исполнителей обсуждает свое восприятие ключевых неопределенностей, влияющих на бизнес. Сюрприз, но это трудно. Бизнес-культура в США полагает существенную роль исполнителей, которые решительны и активны. Компетентность исполнителей позволяет им видеть по крайней мере тренды будущего и определять, что влияет на компанию, ее стратегию и деятельность. Это является демонстрацией их компетентности и их текущей позиции. Важны и внешние оценки. Ряд неопределенностей имеется в окружении фирмы. Другими неопределенностями являются оперативные неопределенности, неопределенности окружения бизнеса, которые ограничивают стратегическое поле фирмы. Оперативные неопределенности определяют отдельные характеристики фирменной стратегии.

Далее, исполнители ранжируют неопределенности окружения. Те из них, что имеют в будущем наибольшее потенциальное влияние и имеется наименьшее представление о правдоподобии их появления, располагаются вверху или вблизи от него. Исполнители затем выбирают две-три критические неопределенности окружения как движущие неопределенности и комбинируют их для будущих сценариев. Далее исследуют каждый выбранный сценарий. Вырабатывается внутренняя логика или историческая линия для каждого из них. Каждый имеет достоинства и недостатки. Каждый требует различных стратегических подходов и инвестиций. Широкий круг прошлых фирменных стратегий будет определять подходящие фирменные решения и, следовательно, оперативные неопределенности.

Исполнители далее исследуют с различных точек зрения возможные варианты будущего, используя альтернативные варианты стратегий. Одним из важных подходов является оценка как стратегия и ряд оперативных решений будут включаться в другую стратегию. Это позволит членам команды оценить их решения и классифицировать их, основываясь на определении использования их в различных сценариях:

– что является “безумным”?

– какие действия являются общими для всех сценариев и которые компания должна обязательно предпринять?

– что является действиями “нет сомнения”? (Действия, которые могут быть существенными в некоторых сценариях, менее существенными в других, но не несущими убытков в любых. Компания может предпринять их, но должна остановиться, если позднее обнаружится, что будущее развивается путями, которые не делают их необходимыми или делают их излишними);

– что представляют собою “случайные возможности”? (Действия, которые могут присутствовать лишь в отдельных сценариях).

– что является сценариями, которые компания считает невозможными и как действовать компании при их появлении или как уменьшать их вредное воздействие?

Такой сценарный анализ помогает фирмам определять свои действия, а именно решать, что:

– они должны делать сейчас;

– они должны остановить, если будущее развитие покажет, что оно направлено к сценариям, что сделает эти действия менее привлекательными;

– они должны делать, возможно уходить, если будущие события покажут, что окружение бизнеса направлено к сценариям, которые делает эти действия существенными.

Последняя категория включает и “случайные возможности”. Главным условием сценарного планирования НИОКР является идентификация случайных возможностей, таких, на которые фирма сможет быстро реагировать. Но более критичной является гарантия того, что действия фирмы рано или поздно предотвращают последствия случайных возможностей, если это необходимо. Дополнительно сценарный анализ позволяет фирмам определять указатели и ранние слабые сигналы, знание которых позволяет понять, куда они ведут, и обеспечить достаточное время для реагирования.

В отличие от более традиционного стратегического планирования, которое использует консультации консалтинговых фирм по стратегическому менеджменту, базирующиеся на детальных интервью и сборе старых данных, сценарное планирование поддерживает старший персонал в раскрытии их концепций и оценке их приложения. Такие сценарные упражнения быстры и на удивление дешевы. Schoomaker отметил ряд блестящих примеров сценарного планирования [106]. Несмотря на свою мощность, сценарное планирование широко не применялось в управлении НИОКР до недавнего времени. Большинство фирм использовали традиционное стратегическое планирование для этого и большинство консалтинговых фирм не готовы принять двусмысленность и неопределенность сценарного планирования.

Фирмы, которые не делают попыток определить, какой сценарий правилен или, что более важно, ранжировать сценарии по вероятности, определяют их средневзвешенную величину и план для этого среднего случая, который вряд ли произойдет в действительности. Сценарный анализ коренным образом отличается от анализа чувствительности. Он приспособлен к возможности разных исходов в будущем и не делает попытки определить средний ожидаемый случай. В то время как при анализе чувствительности фирмы исследуется средний случай.

Опасности реального изменения включают:
– получение собственных шишек,
– получение их от Вашего штаба,
– погружение проекта в трясину полемики, такой, что ничего не делается или делается нечто незначащее.

Создание баланса между этими опасностями связано с выбором исполнителей. Один экстремум – делать мало, что может подвергнуть опасности долговременное существование Вашей корпорации. Другой – необходимые действия на длительный период могут вызвать нежелательное сопротивление из-за собственных карьер исполнителей. Анализ дает фирмам идеальное представление по весьма разным сценариям и это может быть рассчитано быстро и достаточно полно для каждого сценария.

На наш взгляд, к сценарному анализу идеально подходит разработанная нами методика усовершенствованного SWOT–анализа. Действительно, как указано в 3.8 (см. рис. 17), такая схема анализа позволяет не только оценить различные сочетания внешних благоприятных возможностей и угроз (то есть фактически различных сценариев развития внешней обстановки), но и, опираясь на сильные стороны в деятельности фирмы, определить подходящую стратегию превращения их в конкурентные преимущества и защиты слабых сторон в деятельности фирмы. Если для данной стратегической цели у фирмы нет подходящих решений, то следует, изменив цель, повторить SWOT–анализ и найти подходящие стратегии для конкретного набора сценариев. Такая схема действий идеально приспособлена для командной работы, ибо позволяет не только учесть индивидуальные мнения членов команды, но и допускает обсуждение промежуточных результатов, проведение “мозговой атаки” и определенное балансирование интересов членов команды. Конечное решение в этом случае остается за ЛПР.

Оглавление