А.Н. Асаул, Б. М. Карпов, В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов
Модернизация экономики на основе технологических инноваций
СПб: АНО ИПЭВ, 2008. - 606 с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава 1. Инновационно-инновативные[1] процессы экономического развития страны

1.4. Деятельность, направленная на повышение организационной готовности к изменениям

Организационно-управленческие инновации базируются на концепции «трех состояний»: настоящее состояние, переходное состояние, будущее состояние. В широком понимании организационно-управленческие инновации представляют собой совокупность видов деятельности, направленных на повышение уровня организационной готовности  компании к предстоящим изменениям.

На современном этапе глобализации и информатизации возможности организационно-управленческих инноваций  расширяются за счет:

-  подключения к инновационным процессам более подготовленных организаций  (на основе аутсоринга);

-  интеграции участников инноваций в рамках международной кооперации (пул, консорциум и т. п.);

-  применения интернет-технологий;

-  использования мировых достижений и возможностей международных институтов бизнеса (ВТО, учет и финансовая отчетность, TQM и т. п.).

Необходимо учитывать, что процесс организационных изменений циклически повторяется при появлении технологических, продуктовых, управленческих новаций. Следовательно, существует взаимосвязь циклов организационного развития с новациями, которая  должна быть сбалансирована по времени и ресурсам. В противном случае могут быть большие экономические колебания или  даже банкротство в период инновационного развития.

Наличие трудностей организационного развития и недостаточная инвестиционная привлекательность регионов, отраслей, компаний обусловили достаточно низкий пока процент компаний, осуществляющих инновации (от 3 до 17%).[108]

В восприятии менеджеров технологические инновации опережают организационно-управленческие. Согласно результатам проведенного Ассоциацией Менеджеров исследования,[109] в российских компаниях среди внедряемых нововведений в управлении, представленных на рис. 1.14, наиболее распространено формирование новой организационной структуры (75%). Одинаковую оценку респондентов (55%) получили внедрение технических и программных новшеств, а также новые технологии и бизнес-процессы в отдельных функциональных областях — финансах, маркетинге, управлении персоналом, связях с общественностью.

Менее распространенными оказались инновации в области регламентов управления (53%), и инновации в организации и разделении управленческого труда (45%).

В рыночных условиях конкурентоспособность является одной из составляющих стратегий развития любой организации. В коммерческой практике, как правило, происходит выбор из пяти возможных вариантов конкурентных стратегий организации: стратегии лидерства на основе низких издержек; стратегии дифференциации или индивидуализации; стратегии наилучшей стоимости; стратегии концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек; стратегии концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации (предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности). Базой создания конкурентоспособности для, индивидуализирующего свой товар или услугу, производителя является такая продукция, свойства которой значительно отличаются от свойств продукции конкурентов.

Рисунок 1.14. Виды организационно-управленческих инноваций, внедрявшихся в российских компаниях.[110]

Независимо от выбранных стратегий  повышение своих конкурентных преимуществ и лидирующих позиций компании может добиться за счёт организационно-управленческих, экономических и социальных инноваций (см. рис. 1.15).

Рисунок 1.15. Значимость организационно-управленческих инноваций в формировании конкурентных преимуществ и достижении стратегических целей российских компаний.[111]

Перечень наиболее  распространенных нововведений направленных на повышение конкурентности представлен  в табл. 1.8. Как видно из таблицы эти мероприятия направлены на создание конкурентных преимуществ для развития бизнеса, за счёт повышения эффективности применяемых решений (повышения уровня менеджмента, маркетинга; увеличении прибыли, повышении производительности труда) и рационализации затрат на разработку и реализацию организационно-управленческих инноваций.

В практической деятельности компаний существуют различные типы изменений, в том числе:

-  обновление (пересмотр) должностных инструкций с точки зрения подчиненности и контактов; изменения в организационной структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы;

-  введение новшеств.

Таблица 1.8.

Организационно-управленческие инновации направленные на повышение и развитие конкурентного потенциала и лидирующих позиций компаний.

Вид организационно-управленческих инноваций	Стратегические мероприятия	Тактические мероприятия		Поддержание и реализация стратегических и тактических мероприятий	Эффект от реализации мероприятий
Организационные и управленческие нововведения	•Повышение задела научно-техни-ческих разработок для инноваций •Совершенствование структурыуправления •  Повышение обеспеченностью интеллектуальной собственностью • Развитие НИОКР • Повышение имиджа и деловой репутации организации.	•Повышение уровня маркетинговых исследований • Реализация концепции позиционирования товара • Внедрение современной системы рекламы		• Реализация функций менеджмента и маркетинга	• Повышение уровня менеджмента, маркетинга
Экономические нововведения	•Рационализация структуры   пассивов организации • Разработка дивидендной политики • Формирование наилучшей структуры заемных средств	• Поиск дополнительных источников финансирования. • Использование венчурных фондов. • Планирование  и учёт, контроль и анализ затрат.		• Комплексное оперативное управление оборотными активами    и краткосрочными обязательствами организации. • Управление организацией на основе выделения центров финансовой ответственности.	• Увеличение объема прибыли от реализации продукции. • Оптимизация затрат на производство продукции.
	• Определение основных направлений расходования средств • Создание системы управления затратами	• Бюджетирование и мероприятия по снижении себестоимости продукции. • Калькуляция себестоимости на основе нормативных затрат		• Определение затрат и результатов деятельности, а также их сопоставление. • Управленческий учет. • Выделение центров ответственности.
Социальные  нововведения	•  Обучение,  переподготовка и повышение квалификации •  Организация рационализаторской и изобретательской деятельности •  Обеспечение тесного сотрудничества с профильными научными учреждениями и вузами • Пересмотр и модернизация штатных расписаний и должностных инструкций	•  Прием работников с высокой квалификацией •Стимулирование персонала за высокоэффективное выполнение своих обязанностей •  Введение в должность и адаптация новых работников • Целевая работа с кадровым резервом	•  Повышение ответственности за обеспечение необходимого уровня качества выполняемых работ •  Использование системы материального и нематериального стимулирования для повышения производительности труда •  Сокращение потерь рабочего времени •  Укрепление трудовой дисциплины •  Исключение случаев допущения брака за счет штрафных санкций •  Использование кадрового резерва •  Обеспечение нормальных условий труда		• Повышение производительности труда

Создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении на самом деле означают обязательную смену корпоративной культуры, то есть перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И изменение  инновационной корпоративной культуры — это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это принципиально новый образ жизни компании.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и  инновационной культуре организации. В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В такой ситуации работники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но при этом они не способны изменить соответствующее поведение.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или даже группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники при этом могут быть против. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.

Третье сочетание — изменения происходят в области поведения и в области инновационной культуры. Это ситуация постоянных изменений, когда люди искренне верят и ценят новшества. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга[112].

Организационно-управленческие инновации требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым относятся следующие:

-  повышение организационной эффективности и морали;

-  фундаментальное изменение миссии организации;

-  усиление международной конкуренции;

-  значительные технологические изменения;

-  важные изменения на рынке;

-  поглощения, слияния, совместные организации;

-  быстрый рост организации;

-  переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

-  вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения корпоративной культуры происходят независимо от нашего желания. Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т. д.[113]

Изменение представляет для менеджеров чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер — это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Если вы занимаете активную, а не пассивную позицию по отношению к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в инновационной корпоративной  культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением таким изменениям. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Для менеджеров, занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений дает возможность для творчества. В процессе изменений можно многому научиться.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически и связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет.[114]

Участники исследования Ассоциации Менеджеров выделили следующие наиболее значимые причины, из-за которых внедрение и применение организационно-управленческих инноваций в компаниях были неудачными: непонимание сотрудниками изменений и сопротивление их внедрению (38%); недостаточная продуманность механизмов реализации инноваций (37%); недостаток опыта и профессионализма кадров, осуществляющих внедрение инноваций в системе менеджмента (33%). Эти выводы представлены на рис. 1.16.[115]

Рисунок 1.16. Основные причины неудачного применения организационно-управленческих инноваций в российских компаниях.[116]

Главными внутренними преградами на пути внедрения инноваций 35% зарубежных топ-менеджеров считают низкий уровень корпоративной культуры и неблагоприятный климат в компании. Основными внешними препятствиями 32% опрошенных называют различные правовые ограничения. Менее значимыми являются прочие внешние факторы (экономическая неопределенность, технологическая несовместимость, дефицит на рынке труда). При этом треть опрошенных намерены справляться с этими препятствиями путем передачи генеральному директору ответственности за внедрение инноваций.

Инновационный опыт отечественных и зарубежных компаний свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала компании нововведениям.

По данным исследования Ассоциации Менеджеров[117], графически отображенного на рис. 1.17, представители российского бизнес-сообщества отметили в качестве основных причин внутреннего сопротивления персонала организационно-управленческим инновациям отсутствие обратной связи при принятии важных стратегических решений (55%), боязнь перемен большинством людей (40%), а также плохую организацию процесса внедрения новшеств (38%) и недостаточную разъяснительную работу с персоналом (33%).

Рисунок 1.17. Причины сопротивления персонала российских компаний

организационным изменениям.[118]

Большинство из этих причин имеют объективный системный характер. Любая компания стремится к стабильности. Если компания работает эффективно, а нововведения нарушают стабильность ее функционирования (а каждое нововведение вносит на какой-то период дезорганизацию), она, как правило, сопротивляется нововведению. Поэтому определяющим при реализации инноваций в менеджменте является разработка согласованных управленческих решений.

Кроме того, сопротивление организационно-управленческим инновация часто связано с противоречиями между целями конкретного нововведения и объемом последствий, вызванных им. Наблюдается закономерность реализации любой инновации, которую необходимо учитывать: «сначала ситуация ухудшается». Это означает, что часто объем негативных последствий от управленческих нововведений намного превышает их полезную цену, поскольку нововведение вызывает потерю управляемости бизнеса (хотя бы в период адаптации). Потери выступают в виде затрат на реализацию организационно-управленческого нововведения, которые могут быть не только финансовыми, но и кадровыми, временными, моральными.

Причины возникновения социально-психологических барьеров на пути внедрения организационно-управленческих инноваций:[119]

-  нововведения неправильно воспринимаются и понимаются сотрудниками компании;

-  формируется негативная установка персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

-  предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

-  работники вынуждены рисковать, а это противоречит их характеру;

-  работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

-  работники ощущают неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений, и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

-  некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

-  работники безразлично относятся к целям выживания и развития компании.

Право осуществлять те или иные изменения в организации зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым оно связано. Политика и цели руководства организации должны быть направлены в первую очередь на сохранение компании и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения является точное представление руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы  доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками рограммного планирования изменений в организации являются:

-  комплексная постановка целей;

-  сжатый период времени и ограниченный объем;

-  одноразовый характер;

-  различные функции;

-  ответственность и компетентность[120].

Дирекция должна своевременно информировать совет компании о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на азы, этапы и контрольные точки. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

Организация процесса изменений должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в организации рекомендуется создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы[121].

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений, не является основной частью организационной структуры компании. Привлеченные к этому сотрудники отводят на решение поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы над изменениями необходимо сформировать рабочие группы, у которых должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава рабочей группы, состоящей из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником[122].

Работа группы над осуществлением изменений способно вызвать сопротивление среди персонала организации, у которого могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут стать:

-  противоположность интересов;

-  нетерпимость в отношении перемен;

-  отсутствие доверия.

Фундаментом проводимых изменений должно быть участие высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу проводимых изменений. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в организации означает творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это свидетельствует о том, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, чтобы она твердо отстаивала принятые решения, успешно преодолевала сопротивление и руководила процессом перемен. Если руководство организации вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно может резко прекратить работу над проектом.

Нужно иметь в виду, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, если изменения оказываются не в их пользу, или когда они могут лишиться своих рабочих мест[123].

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Важное условие – регулярное общение дирекции с сотрудниками и предоставление ими информации о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, необходимо проводить сравнение с другими организациями, которые уже осуществили подобные изменения. Проектная и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно работать.

Для успешной реализации запланированного изменения предлагаются следующие рекомендации.

1.  Создание центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2.  Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3.  Оценка предполагаемой экономии.

4.  Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (обучение желательно провести еще до начала реализации проекта).

5.  Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений.

6.  Забота о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7.  Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.  Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем предоставления достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.  Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации.

10.  Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11.  Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12.  Коррекция временного графика. Проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13.  Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в организационной культуре управления.

Перечисленные рекомендации по планированию изменений в организации способствуют внедрению новых организационно-управленческих решений, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, производить более качественную продукцию и добиваться более высоких прибылей.[124]

Согласование интересов всех участников инновационного процесса это основной способ преодоления сопротивления. В ходе проведенного Ассоциацией Менеджеров исследования[125] встречались даже случаи непониманияценности работы в управленческой команде со стороны руководителей компаний. С другой стороны, участники исследования среди коммуникационных компетенций, которыми должен обладать менеджер инновационнойдеятельности, особо выделяют именно умение работать в команде, что наглядно изображено на рис. 1.18.

Рисунок 1.18. Требования к коммуникационным компетенциям менеджера инновационной деятельности.[126]

Основными коммуникационными компетенциями выступили способность эффективно работать в команде (68% ответов респондентов) и умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61% ответов). Кроме того, к числу значимых коммуникационных навыков отнесены восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36% опрошенных) и умение использовать эффективные средства коммуникации (24% респондентов).

Практика успешных с точки зрения управленческих инноваций компаний показывает, что в состав команды должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев. Это группа руководителей, которая в постоянном составе по определенным командным правилам работает над перспективами развития своей компании и совершенствованием внутренних бизнес-процессов.

Одна из проблем обеспечения эффективности и результативности управленческих инноваций, как показали исследования, состоит в том, что для их реализации нередко предлагаются стратегия, командообразование и др. типовые решения, не адаптированные к условиям конкретной организации.

Однако часто команда рассматривается руководителем компании как опасность, она становится одним из источников риска для него. Например, если организационно-управленческие инновации завершаются успехом, собственник может счесть необходимым изменить состав руководства компании на более эффективный. Поэтому нередко руководители отмечают, что для осуществления организационно-управленческих инноваций вполне достаточно группы заместителей, а образование команды в таком случае является слишком радикальным нововведением, противоречащим сложившейся организационной культуре. Поэтому в России большинство руководителей больше склонны менять состав своих заместителей, чем идти на изменение своих собственных привычек или установок.

Анализ позволил выявить достаточно много случаев, когда руководитель периодически меняет состав своих заместителей, чтобы предотвратить образование спонтанно и независимо от его воли складывающейся команды из заместителей. Такие руководители проводят кадровые перестановки безо всяких объяснений, авторитарным способом. И в подобных компаниях осуществление организационно-управленческих инноваций либо заморожено, либо вызывает наибольшее сопротивление.

Проектная форма реализации организационно-управленческих инноваций и временные целевые группы – самая перспективная организационная форма осуществления управленческих нововведений в компаниях. Временные целевые группы создаются из сотрудников компании для реализации сквозных (горизонтальных, охватывающих различные функциональныеслужбы и подразделения) проектов. Нередко в компаниях реализация инноваций начинается в одном из структурных подразделений, что позволяет«обкатать» подход к их внедрению, учесть возникающие проблемы и исключить тиражирование ошибок.

Апробация организационно-управленческой инновации в компаниях в специальной рабочей группе или в одном из действующих подразделений ведется в 42% организаций, принявших участие в исследовании Ассоциации Менеджеров.[127] Его результаты представлены на рис. 1.19. Апробация для всей компании используется в 32% случаев, в 16% случаев апробация не осуществляется вовсе.

Временные проектные группы дают сотрудникам шанс на так называемую «горизонтальную» карьеру, создают предпосылки для поощрения и продвижения работников, которые продемонстрировали свой творческий потенциал и высокую инновационную активность. Приглашение работника для участия в реализации проекта, где он может проявить свои творческие, организационные и лидерские возможности, позволяет продемонстрировать специалисту свою компетентность, не занимая высокого поста, и в дальнейшем получить адекватное продвижение по службе. Поэтому работа в команде в наибольшей степени обеспечивает совпадение интересов отдельных работников и целей осуществляемых проектов в области организационного развития компаний.

Рисунок 1.19.  Формы апробации организационно-управленческих

инноваций в российских компаниях.[128]

Главная задача при согласовании интересов всех сторон и участников инновационного процесса на пути преодоления сопротивления не поиск виновных, а выяснение соотношения групп интересов тех, кто заинтересован в нововведении, и тех, кто этому противостоит. Подкреплять заинтересованность одних и пытаться заинтересовать либо преодолеть сопротивление других, но никогда не сводить сопротивление нововведению к консерватизму или злому умыслу конкретных лиц, – это один из ключевых факторов успеха организационно-управленческих инноваций.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая