А.Н. Асаул, М.П. Войнаренко, П.Ю. Ерофеев
Организация предпринимательской деятельности
Учебник. Под ред. д э.н., проф. А.Н. Асаула. – СПб.: «Гуманистика», 2004. - 448с.

Глава 8. Оценка эффективности предпринимательской деятельности

8.3. Пути повышения и контроль эффективности предпринимательской деятельности

Современный экономический менталитет давно перешагнул за пределы традиционных представлений о системе предпринимательства, интерпретирующих предпринимательскую деятельность как прямую функцию реализации собственности, ее основную производственную функцию: действия, направленные на возрастание капитала и присвоение прибыли или инициативную деятельность граждан в сфере производства товаров и услуг с целью получения максимально возможной прибыли. Появились и получили развитие новые представления, в которых предпринимательство рассматривается как процесс непрерывного поиска изменений в потребностях и спросе конечных потребителей и удовлетворения спроса путем организации инновационного процесса производства и распределения продуктов, обеспечивающих максимум производительности в каждой стадии непрерывного воспроизводственного цикла (см. главы 1 и 2). В такой трактовке делается акцент не на максимизацию прибыли, а на потребителя – носителя спроса, на присущих ему потребностях, удовлетворение которых, благодаря высокому уровню организации предпринимательства, обуславливает возможность повышения экономических результатов хозяйственной деятельности.

Таким образом, концепция предпринимательства тяготеет к маркетинговой трактовке, решающей основные задачи, стоящие перед предпринимательской единицей, с помощью управления динамичными естественно-рыночными процессами. При этом, поиск путей повышения эффективности предпринимательской деятельности увязывается с возможностями, предоставляемыми современным маркетинговым подходом.

Среди широко известных инструментов маркетинга выделяется сервисная концепция предпринимательства. В международной предпринимательской практике возрастает значимость так называемого сервисного производства (иногда называемого производством услуг). Развитие сервисного производства означает переход к таким управленческим и организационным решениям, когда не просто производится некий товар (услуга или вид работ), но реализуется полный процесс обслуживания потребителей, вплоть до полного насыщения их потребностей с помощью произведенного продукта. Сервисное производство подчеркивает единство процесса производства и последующей эксплуатации продукта, охватывая весь период его жизненного цикла, вплоть до исчерпания резервов физического и морального износа.

Сервисные услуги следует отличать от услуг, предоставляемых непроизводственной сферой. Услуга непроизводственной сферы представляет собой особый вид товара и формируется в рамках определенного цикла, который может рассматриваться как производственный. Следует иметь в виду, что и при оказании материальных, духовных услуг всегда имеются элементы производства и воспроизводства. Сервисные услуги являются, по существу, продолжением производственного цикла, с помощью которого обслуживается процесс потребления уже произведенного продукта. Сервисное производство выступает как дополнительный элемент, который при определенных условиях может доминировать в цепочке «производство – потребление».

На международных рынках активно функционирует «сервисная» конкуренция – конкуренция в сфере обслуживания, когда сервисные услуги становятся источником конкурентного преимущества. Ее элементы появляются и на отечественном рынке. Так например, санкт-петербургское строительное объединение «ЛенСпецСМУ», учитывая тенденции рынка строительных услуг и меняющуюся психологию потребителей, с целью обеспечения качественного и своевременного технического и коммунального обслуживания построенных зданий, создало предпринимательские структуры, основной задачей которых является обслуживание готового жилья.

В народном хозяйстве развитие сервисного производства также может составить основу для наиболее эффективных предпринимательских решений. Большие возможности в этом направлении открываются перед малыми предприятиями. Ограничения в сфере обеспечения конкурентоспособности малого предприятия, вызванные недостаточным для масштабной производственной деятельности объемом капитала, развитием материально-технической базы, снабжением сырьем, материалами, оборудованием и т. д., не позволяют малым предприятиям успешно конкурировать с крупными производителями. Они вынуждены ориентироваться преимущественно на методы ценовой конкуренции, что в условиях роста себестоимости продукции, услуг или работ, характерного для транзитивной экономики, не всегда удается. При этом значение проблемы поиска действенных мер по наращиванию конкурентных преимуществ малого предприятия существенно возрастает. Одним из резервов активизации этой деятельности является расширение ассортиментного ряда производимых товаров, услуг и работ и повышение их качества.

Оказывая услуги по эксплуатации машин, оборудования или зданий и сооружений, малое предприятие формирует качественно иной продукт, который не просто предназначен для удовлетворения потребностей в продукции, но обеспечивает весь процесс удовлетворения этой потребности. Дополнительные качества этой продукции будут оцениваться потребителем в ходе ее продвижения на рынок и могут сформировать устойчивые потребительские предпочтения.

Малое предприятие может использовать услуги по техническому обслуживанию, эксплуатации, текущему и выборочному капитальному ремонту в качестве самостоятельных компонентов ассортиментного ряда. При этом создаются условия для реализации преимуществ стратегии дифференциации и диверсификации продукции с помощью более глубокого проникновения на рынок.

В конкретных условиях рыночной конъюнктуры могут сложиться необходимые предпосылки для узко профильной ориентации малого предприятия –ремонтные и эксплуатационные услуги. Такая ориентация может быть оправдана в случае нахождения специализированного сегмента, нуждающегося в этих услугах. Безусловно, в этом случае малое предприятие может столкнуться с трудностями, всегда связанными с освоением узкого сегмента – возможностью резкого обострения конкуренции, риском, связанным с быстрым насыщением потребностей или ухудшением финансового состояния потребителей. Однако, маневренность, присущая малому предприятию, позволяет компенсировать негативное влияние этих факторов за счет сокращения сроков перепрофилирования малого предприятия и концентрации на других сервисных услугах.

Поиск резервов повышения эффективности малого предпринимательства может быть обращен в сторону современного направления, реализуемого в рамках концепции и получившего название benchmarking (бенчмаркинг). Бенчмаркинг, называемый в некоторых научных школах (например, во французской) «бенчмаркетинг», представляется «как способ оценки стратегий и целей работы с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке». C его помощью реализуется функция по всестороннему обоснованию стратегии предпринимательства с учетом опыта партнеров и конкурентов, добившихся наибольших успехов на отраслевом, межотраслевом национальном и межнациональном уровне. Бенчмаркинг находится в тесной зависимости от процесса формирования эффективности предпринимательской деятельности. Имея целью обеспечение конкурентоспособности и создания предпосылок для оценки результатов предпринимательства, он создает своеобразную аналоговую базу, которая может быть использована как эталонный объект углубленного предметного исследования.

При обосновании наиболее эффективных предпринимательских стратегий, используя принципы бенчмаркинга, исследуются следующие аспекты:

- структура конкурентной среды и соотношения результатов деятельности главных конкурентов;

- негативные стороны деятельности предприятия и причины, обуславливающие отставание от конкурентов;

- возможные направления совершенствования деятельности предприятия с целью полной или хотя бы частичной компенсации негативных факторов;

- способы внедрения передовых стратегий, используемых лидерами производственно-рыночной среды.

Бенчмаркинг близок по содержанию к понятию маркетинговой разведки, используемой для анализа неочевидных, скрытых от глаз наблюдателя, рыночных процессов и явлений. Различия заключаются, в первую очередь, в используемых методах и приемах. Особенность бенчмаркинга состоит в его попытках собрать конфиденциальную и полуконфиденциальную информацию о деятельности различных субъектов рыночной среды. Данные такого рода позволяют получить более широкое представление о характере деятельности лидеров конкурентной среды и причинах их успеха. Не касаясь этических аспектов проблемы, важно подчеркнуть возможности получения с помощью бенчмаркинга наиболее полных аналитических данных, их агрегирование, обобщение и использование в процессе построения модели эффективного предпринимательства.

Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированных групп (команд), состоящих из представителей разных предприятий. Так например, по инициативе Международной Академии инвестиций и экономики строительства (МАИЭС) были проведены исследования состояния региональных строительных комплексов России (Санкт-Петербург, Москва, Тверь, Нижний Новгород и Новосибирск). В состав команды вошли представители МАИЭС, Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строи-тельного университета, университетов Новосибирска и Твери, Технических университетов городов Тампере и Хельсинки, АО «Хельсинки Метрополитан Дивелопмент Корпорейшен», Государственного института научных исследований Финляндии, а также представители от каждой из семи компаний, которые наиболее ярко представляют строительную отрасль региона и ее структуру. В процессе исследования в этих компаниях был выполнен стратегический и оперативный анализ, оценка производительности, а также изучены потребности развития и сотрудничества. Проанализированный производственный процесс включил в себя: а) методы производства; б) производственные мощности, оборудование; в) материалы (касается основной продукции); г) другие организационные вопросы (безопасность, охрана труда); д) квалификация и опыт персонала; е) мероприятия, направленные на развитие методов работы предприятий и ресурсов. Менеджмент проекта (организация производства) охватывал: а) процесс управления проектированием, б) проектирование, в) материально-техническое снабжение (логистика), г) расходы, д) сроки, е) процессы управления качеством. При рассмотрении этих видов деятельности было обращено особое внимание на вопросы планирования, исполнения и контроля, результаты и улучшение деятельности. В исследовании были сопоставлены российский и скандинавский опыт. Для сравнения взяты предпринимательские единицы, находящиеся в Южной Финляндии.

Главные недостатки проанализированных организаций: отсутствие менеджмента, проектирования, препятствующее фирмам быть надежными подрядчиками в проектах «под ключ», непрофессиональное составление смет, часто нерегулярное и недостаточное финансирование проектов. Снабжение страдает от неразвитой сети поставщиков. Наиболее существенная разница, по сравнению с западными предприятиями, была обнаружена на стройплощадках: отсутствие организации и безопасности труда на каждой проанализированной стройплощадке. Самый положительный аспект – это персонал стройплощадок, имеющий высокую квалификацию и образование. Несмотря на свою квалификацию, персонал нуждается в экономической подготовке и обучении использования новых технологий, что должно осуществляться без отрыва от производства. Угрозу представляет риск при потере опытного и высококвалифицированного лица на предприятии (key person).

В разделе «Исследования», касающемся изменений в культуре предприятия, рассматривались вопросы преданности персонала своему предприятию и его задачам, а также способность нести и брать на себя ответственность, инициативность в новом подходе к решению вопросов, осведомленность о качестве и контактности с клиентами. Результаты, полученные на предприятиях в разных регионах, очень разнятся между собой, однако в качестве общей характерной черты можно отметить, что преданность персонала своему предприятию находится на сравнительно низком уровне, в особенности у рядовых работников. Может быть, на это влияет также факт, что профсоюзное движение почти полностью потеряло свою значимость и не нашло для себя новой роли. Что касается наиболее успешно работающих предприятий, то здесь можно заметить четкую корреляцию между осведомленностью о качестве и контактностью с клиентами, а также экономическим результатом деятельности.

В проанализированных предприятиях отсутствуют менеджеры проекта западного типа. Руководители компаний постоянно участвуют в рутинных делах или решают вопросы материально-технического снабжения. Типично, что директор организации принимает все решения по поводу закупок, а отдел материально-технического снабжения играет только роль исполнителя. Руководители не доверяют решение менее важных вопросов своим подчиненным, из-за чего возникают проблемы в растущих компаниях, которые слишком крупны для руководства только одним человеком. На предприятиях недостаточно средств ЭВМ для процесса управления проектированием, других необходимых средств, отсутствует опыт координации работы многих участников проекта в рыночных условиях. Все еще заметны дефекты бывшей советской системы. В области сметной калькуляции в компаниях требуются более совершенные методы для составления смет, использование метода разделения затрат по категориям, и estimation at completion. В большинстве случаев time management не достаточно широко используется, хотя в фирмах имеют место основные представления об этом. В проанализированных фирмах нет совершенных систем контроля качества. Все еще используется система советского времени, опирающаяся на контроль самим клиентом и контроль качества конечной продукции. Новые компании, организационная структура которых развивалась согласно реальным потребностям, зачастую специализируются на выполнении узкого сектора спецработ. Они лучше всего преуспевают за счет высокого уровня специализации персонала, чем за счет системы планирования.

Если рассматривать расположение преуспевающих предприятий по территориальному признаку, то порядок следующий: Санкт-Петербург, Москва, Тверь, Нижний Новгород, Новосибирск. На показатели Новосибирска и Нижнего Новгорода сильно повлияло слабое развитие местного рынка, из-за которого ни один проект не был завершен в срок, а длился в 2-3 раза дольше, также затраты не были правильно рассчитаны. Общая оценочная разница исследованных предприятий по сравнению с лучшими скандинавскими фирмами составляет 30%. Разница в уровне организации производственного процесса – 33%, в уровне менеджмента – 27%, что соответствует уровню скандинавских стран в 1960-е гг.

Исследования, выполняемые в форме сравнительного анализа, то есть по методу бенчмаркинга, затрагивают не только производственные и коммерческие, но и психологические аспекты. С его помощью на предприятии возможно создать особый психологический климат, когда весь штат сотрудников будет стараться следовать лучшим примерам. Бенчмаркинг обогащает культуру предпринимательской деятельности такими ценностями, как способность к саморазвитию, повышению профессионально-квалификационного уровня, общей культуры, решая задачи эффективного использования и воспроизводства собственного потенциала фирмы. Следует отметить, что применение бенчмаркинга наиболее целесообразно для малого предпринимательства, ибо изучая опыт производственной, маркетинговой, коммерческой, финансовой деятельности, управленческие решения, применяемые лидерами конкурентной среды, малые предприятия получают возможность исследования и адаптации этих решений к собственным задачам и условиям. При этом усиливается действие коммуникативных факторов, так как в процессе бенчмаркинга удается создать устойчивые коммуникативные связи между группой малых предприятий и крупных, которые могут быть использованы и в других направлениях предпринимательской деятельности.

Поиск путей повышения эффективности предпринимательства может быть обращен в сторону совершенствования управленческих функций. Следует отметить, что центр тяжести управленческих решений приходится на менеджеров среднего звена, где аккумулируется оперативная информация. Близость к высшему руководству позволяет им легко ориентироваться в целях и задачах предприятия. При этом особенно важным является подбор менеджеров среднего звена и делегирования им достаточного объема полномочий для полноценной работы. В мировой практике сложилась устойчивая тенденция к децентрализации маркетинговых функций при более централизованной инвестиционной, финансовой, производственной и технической политике, например, в строительной отрасли, где разграничение этапов строительства и видов работ определяет целесообразность децентрализации управления отдельными видами работ, вплоть до выделения специализированных производственных подразделений в самостоятельные малые предпринимательские структуры. В результате чего можно достичь заинтересованности работников выделенных малых предприятий в результатах труда и экономии материалов. Здесь же возможно разделение функций и выделение отдельных видов действий в центры ответственности. Таким центром ответственности, в частности, может быть центр управления затратами малого предприятия.

Система контроля эффективности предпринимательства строится в соответствии с особенностями целевой ориентации предприятия и используемых результирующих показателей и характеристик. Назначением контроля является:

- оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности;

- оценка структурных результатов деятельности (производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной);

- оценка ситуационного управления, его способности адекватно реагировать на изменения внешней среды;

- оценка конкретного вклада управленческого персонала и сотрудников малого предприятия в обеспечение конечного результата;

- формирование обратной связи в целях информирования и поощрения персонала;

- выявление и оценка факторов, препятствующих достижению планируемых результатов.

Контроль эффективности представляет собой достаточно сложную, интегрированную деятельность, имеющую разветвленную внутреннюю структуру. Структура системы контроля включает два компонента – горизонтальную и вертикальную структуру.

Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую единой логике планово-управленческого цикла. Выделяется стратегический контроль, оценивающий стратегические альтернативы или обоснованные решения; тактический контроль, анализирующий эффективность принятия тактических решений, и оперативный контроль (почти как в армии).

Стратегический контроль направлен на оценку степени достижения основной (генеральной) цели предпринимательской единицы, а также стратегических целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5, 10, 15 лет) и является основным видом контроля итоговых результатов предпринимательства.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени (как правило, 1-1.5 года) и может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии.

Этот вид контроля особенно важен для малого предпринимательства, так как направления, характер и результаты деятельности малого предприятия в значительной степени подвержены влиянию изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. Цель тактического контроля – своевременная реакция на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль призван оценивать промежуточные результаты деятельности в течение очень коротких промежутков времени. Оперативный контроль есть, по существу, постоянный контроль, который можно характеризовать как мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура системы контроля включает структурно-функциональные результаты предпринимательской деятельности. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему предпринимательства. В рамках горизонтального контроля рассматриваются дополнительные показатели эффективности, которые не позволяют охарактеризовать совокупную деятельность предпринимательской единицы, но показывают возможность контроля и поиска своевременных мер воздействия на отдельные структурные элементы с целью достижения единого результата.

Являясь неотъемлемой частью процесса управления организацией, контроль выполняет две функции. Первая – достаточно пассивная, она предусматривает простую фиксацию величин достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от запланированных в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по анализу причин возникновения таких отклонений и разработке мероприятий по преодолению негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями, но требует углубленных аналитических действий, раскрывающих закономерности течения конкретных рыночных процессов и прогнозных разработок. В основу реализации этой функции закладываются данные фиксации результирующих показателей.

Анализ причин, обусловивших появление тех или иных результатов, имеет целью выявление и оценку будущих направлений развития по сравнению с исходным уровнем. Его результатом является система выводов, создающих основу планирования и прогнозирования деятельности малого предприятия. Обоснованность принимаемых решений зависит от полноты итоговых выводов, качества и уровня проводимого анализа. Для повышения степени обоснованности решений важно классифицировать выводы по их временному влиянию и степени значимости. При этом важно рассматривать каждый из полученных результатов и совокупный, интегрированный результат.

Используя систематизированные выводы, необходимо рассматривать предложения по завершению анализа и изучения выводов с двух позиций: требующие немедленного осуществления и требующие более тщательного исследования.

В процессе контроля следует использовать определенную совокупность оценочных показателей, выстроенную в соответствии с задачами контроля, обусловленными их положением в структуре контрольных процедур (горизонтальной и вертикальной). Например, на стратегическом уровне, когда оценивается результативность деятельности в длительном периоде и формируются предпринимательские решения на будущий период, могут быть использованы следующие показатели:

- степень достижения планируемых результатов;

- степень использования ситуационных факторов;

- эффективность методов и техники управления;

- эффективность стиля управления и внутренних коммуникаций и другие.

Обобщая вышеизложенное, важно подчеркнуть, что контроль эффективности предпринимательской деятельности имеет в своей основе результирующие показатели и характеристики, соответствующие целям предпринимательства. Он является итоговым звеном в последовательных действиях по постановке целей, разработке и реализации мероприятий, направленных на их достижение, по контролю полученных результатов, по обоснованию выводов и рекомендации на перспективу. Контроль достигает успеха в том случае, когда его результаты вызывают адекватную реакцию со стороны действующих управленческих структур.

Внедрение функций контроля в процесс управления предпринимательством позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечивая их соответствие динамичным условиям внешней и внутренней маркетинговой среды.