А.Н. Асаул, М.П. Войнаренко, П.Ю. Ерофеев
Организация предпринимательской деятельности
Учебник. Под ред. д э.н., проф. А.Н. Асаула. – СПб.: «Гуманистика», 2004. - 448с.

Глава 6. Планирование хозяйственной деятельности

6.1. Сущность и виды планирования

Любая коммерческая организация, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должна заниматься планированием в рыночных условиях, ибо на первое место в предпринимательской деятельности выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Только при ясном представлении о целях деятельности коммерческой организации, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Таким образом, планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Исходя из внутреннего логического содержания можно выделить два смысла понятия «планирование деятельности организации»:

-    общеэкономический, с точки зрения общей теории организации и ее природы. В этом случае под планированием понимается «организация экономического развития на основе гармоничной и по возможности оптимальной структуры целей и соответствующих средств их достижения»[98].

-    конкретно-управленческий, где планирование является одной из функций управления и подразумевает определение не только целей коммерческой организации на определенную перспективу, но и детальный финансовый и экономический анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

В предпринимательской практике принято выделять два основных вида планирования: внутрифирменное и бизнес-планирование.

Бизнес-план является основным документом, раскрывающим создание и развитие предпринимательской структуры, связанное с вложением инвестиций. Бизнес-планирование призвано обеспечить пути реализации миссии коммерческой организации и ориентировано либо на обоснование создания новой коммерческой организации, либо на реализацию конкретных новых инвестиционных решений организации[99].

Следующим шагом по отношению к бизнес-планированию выступает внутрифирменное планирование, которое направлено на дальнейшее развитие и организацию предпринимательской деятельности, обоснованной бизнес-планом.

Внутрифирменное планирование отвечает на следующие вопросы:

1. Где организация находится в настоящее время (то есть какова ее экономическая позиция), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предпринимателя?

Итак, основным объектом внутрифирменного планирования предпринимательской деятельности служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих этот процесс.

Предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, из рационального использования ресурсов, получения прибыли, увеличения личных доходов и качества жизни работников, планируют предстоящую предпринимательскую деятельность. В дальнейшем план может корректироваться с учетом ситуации на рынке. Необходимо отметить, что выполнение плана – не самоцель, а средство эффективной работы предпринимательской единицы.

Все виды внутрифирменного планирования могут быть систематизированы по таким основным признакам, как уровень управления, степень точности, стадия разработки, тип цели.

По уровню управления, в зависимости от числа предпринимательских единиц, принято различать следующие виды планирования:

1. На высшем уровне управления:

- фирменное – объектом планирования являются общие процессы предпринимательства в отдельно взятой предпринимательской единице;

- корпоративное – планирование целей корпорации и средств их достижения. Если в организации имеют место корпоративные отношения, то корпоративное планирование является предшествующим по отношению к фирменному, то есть корпоративные планы детализируются в предпринимательских единицах корпорации;

2. На среднем уровне управления:

- внутрихозяйственное – охватывает отдельные предпринимательские единицы;

- производственное – охватывает отдельные объекты планирования, такие как участок, бригада, рабочее место.

По степени точности планирование может быть:

- укрупненным;

- уточненным (детализированным).

Точность планов зависит:

- от целей приложения планов;

- от применяемых методов, нормативных материалов;

- от сроков планирования;

- от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов, менеджеров или плановиков-исполнителей.

По стадиям разработки планирование может быть:

- предварительное – проекты планов;

- окончательное – утвержденные планы.

По типам целей планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными (см. Табл. 6.1.).

Стратегическое планирование предполагает выбор и обоснование задач и целей для достижения коммерческой организацией заданных идеалов и призвано отвечать на следующие вопросы:

1.       Должна ли предпринимательская структура сконцентрировать усилия на одном виде деятельности или на нескольких? При этом, если принимается решение развития нового вида деятельности в организации, то необходима разработка детального бизнес-плана применения новых видов технологий, ресурсов и т. д., то есть полное обоснование реализации нового вида деятельности.

2.       Где должны пролегать границы предпринимательской деятельности? Например, следует ли коммерческой организации ориентироваться на покупку комплектующих, или самостоятельно производить производственные или товарные компоненты?

3.       Должна ли организация нанимать персонал для выполнения определенного вида задач (например, бухгалтерский учет) или более выгодно будет обратиться к услугам специализированной организации? и другие подобные вопросы, ориентированные на будущее коммерческой организации, на те решения, которые оказывают влияние на развитие предпринимательской структуры в долгосрочном периоде.

Ответственность за разработку стратегии коммерческой организации несет, прежде всего, руководитель, ибо стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий. Плановый персонал при этом обеспечивает аналитический подход к стратегическому планированию.

Тактическое планирование заключается в обосновании необходимых для достижения заранее установленных целей, ресурсов и охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, являясь предметом забот среднего и низшего руководства.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием? Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация? Тактическое планирование сосредоточено на том, как именно организация должна достигнуть такого состояния.

В предпринимательской практике часто применяется перспективное планирование, обобщающее принципы стратегического и тактического планирования. «Перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого – управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года»[100].

Оперативное планирование – планирование отдельных операций всех направлений деятельности в коммерческой организации. Основной задачей оперативного планирования является выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов производства, выполнения работ или услуг. Такое планирование обычно бывает краткосрочным.

Исторически сложились два основных элемента оперативного планирования: план производственной деятельности и финансовый план (Рисунок 6.1.).

План производственной деятельности коммерческой организации (Табл. 6.2.) включает план сбыта (реализации) продукции, производственную программу, план материально-технического обеспечения, план по персоналу, плановый расчет себестоимости продукции и план доходов.

Основными показателями плана могут быть:

- номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг);

- объем реализации (выручка);

- себестоимость продукции;

- прибыль от производства и реализации продукции.

На изменение спроса коммерческая организация может реагировать: сокращением планового периода, корректировкой планов.

Предпринимательской структуре необходимо более оперативно учитывать возможности сбыта, наличие заказов и исходя из этого, планировать объемы продаж, производства продукции, прибыль, затраты производства и другие показатели. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.

Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния коммерческой организации для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления финансами коммерческой организации.

Разработка финансового плана позволяет совместить интересы развития коммерческой организации, наличие достаточного уровня финансовых ресурсов для осуществления функционирования, обеспечения платежеспособности.

Практика разработки оперативных планов предусматривает две схемы организации работ по методу break-down («сверху вниз») и по методу build-up («снизу вверх»). По методу «сверху вниз» работа по составлению планов начинается сверху, начиная с общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи в более детализированной форме включаются в планы подразделений, в которых разрабатываются конкретные планы действий и наличия ресурсов, необходимых для реализации финансовых задач.

 При организации работ по методу «снизу вверх» расчеты начинают осуществлять с отдельных предпринимательских единиц, а затем сводятся в единый финансовый план организации.

В конечном счете все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане организации. Он дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение коммерческой организации к концу планового периода. В настоящий момент финансовый план рекомендуется составлять на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), так как при этом он может служить основой текущего финансового контроля.

Финансовый план включает следующие разделы:

- план доходов и расходов;

- план денежных поступлений и выплат;

- балансовый план;

- план по источникам и использованию денежных средств.

Разработка плана доходов и расходов (Табл. 6.3) начинается с определения объема (выручки от реализации) и затрат на производство и реализацию продукции (себестоимости).

 

План денежных поступлений и выплат (Табл. 6.4) строится на основе плана доходов и расходов. В этом разделе финансового плана отражаются реальные денежные поступления и выплаты. Если прибыль – это разность между стоимостью продаж и расходами, то денежная наличность – разность между реальными денежными поступлениями и выплатами.

 

Балансовый план отражает состояние активов и пассивов коммерческой организации на конец года. При его подготовке используют планы доходов и расходов, а также денежных  поступлений и выплат. Балансовый план представляет собой счета  активов  и пассивов, разность (сальдо) которых дает  оценку собственной стоимости  капитала. Активы – это все, что образует имущество организации и обладает стоимостью. Они делятся на ликвидные – образующие оборотный капитал и неликвидные – основной капитал. Пассивы – это денежные обязательства коммерческой организации перед кредиторами, источники образования средств коммерческой организации. Собственный капитал – это разность между стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, то есть стоимость имущества коммерческой организации за вычетом всех его обязательств.

План по источникам и использованию денежных средств (Табл. 6.5) показывает, на что расходуются средства, полученные коммерческой организацией в качестве доходов от собственной предпринимательской деятельности и из других источников. Цель такого плана – дать ясную картину того из чего складываются средства организации, и каким образом они тратятся на прирост активов или на покрытие задолженности.

План по источникам и использованию средств показывает взаимосвязь между источниками денежных средств, статьями расходов и оборотным капиталом. Он помогает лучше понять финансовое положение организации и оценить эффективность выбранной финансовой политики.

Следует заметить, что самостоятельность внутрифирменного планирования коммерческой организации предполагает:

1. Свободное обеспечение производственно-технического и социально-экономического развития всех предпринимательских единиц за счет собственных финансовых ресурсов;

2. Высокую материальную заинтересованность персонала организации в достижении необходимых результатов в производственной, финансовой, коммерческой и коммуникативной деятельности, каждая из которых оказывает непосредственное влияние на конечные результаты;

3. Полную ответственность высшего руководства и специалистов организации за общие результаты предпринимательской деятельности, включая выполнение всех договорных обязательств с заказчиками продукции, налоговыми службами и кредитными организациями;

4. Получение планируемых доходов или прибыли как необходимой финансовой основы предпринимательской единицы;

5. Установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.

Вышеприведенное обобщение различных видов планирования позволяет представить их связь в системном виде (Рис. 6.2.).

---