Д.Г. Коноков, К.Л. Рожков
Организационная структура предприятий

Заключение

В заключении - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.

Три предприятия, используемых в нашем курсе в качестве примера, были выбраны не случайно. В каком-то смысле они представляют собой три модели проведения организационных преобразований. Одна из них - модель управляемых долгосрочных структурных изменений - таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся на базе стратегии этого завоевания (завод "Дормаш"). Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчиненых общим стратегическим замыслам собственника.

Две других модели отличаются от первой тем, что не содержат в явном виде активной стратегии и потому предполагают структурные преобразования как следствие уже произошедших рыночных изменений. При этом изменения эти в одном случае (Рефтинская ГРЭС) не были роковыми для основного производства (производства профильной для предприятия продукции), а в другом (Ярцевский завод "Двигатель") - вызвали его глубокий кризис.

Обратите внимание на то, что характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии и , тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.

С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является главным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.

Первая модель как раз и преполагает "вытягивание" (хотя и обставленное дополнительными условиями) вспомогательных подразделений за счет придания динамизма основному производству. Базовым принципом второй модели является усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобождения от нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усиление конкурентоспособности последних - за счет переориентации хозяйственной деятельности с поставок по внутреннему обороту на существующий рынок сбыта, т.е. за счет активизации маркетинговой политики. Такое разделение, в принципе, также можно считать практически безболезненным, поскольку в результате выигрывают все, и крупное предприятие сохраняется. Хотя - надо признать - этот вариант более всего подходит для предприятий - естественных монополистов и близких к ним. Для попавших в кризисную ситуацию предприятий обрабатывающих отраслей и, к тому же, не имеющих маркетинговых и инновационных заделов (или не стремящихся их реализовать) реструкутризация будет мерой вынужденной и связанной с закрытием наиболее отсталых производств и увольнением части персонала. Проблематичность вывода на прибыльную работу основного производства чревата потерей эффекта масштаба и в производствах вспомогательных - если они не смогут быстро компенсировать сокращение поставок по внутренней кооперации заказами внешних потребителей. Если депрессивное основное производство имело общероссийскую и, тем более международную кооперацию, восполнить ее потерю региональной (а лишь она может быть серьезной альтернативой для предприятий, специализирующихся на инфраструктуре) невозможно. Поэтому перспективы всех остальных подразделений предприятия (кроме основного производства) после разделения также могут стать неблагоприятными.

Фактически лишь в рамках первой модели есть место для выбора варианта изменения структуры управления ( в двух других предполагается разделение структур управления вместе с разделением хозяйственного комплекса). Первая модель - модель "тонкой настройки" структуры управления предприятием. В ее рамках возможен эксперимент (проверка адекватности выбранной структуры требованиям эффективности и единства предприятия) с "обратным ходом" (регулированием степени децентрализации) постольку, поскольку сохраняется единой собственность и принципиальные блоки управления.

Наконец, необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразования организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации. Какие принципиальные различия между моделями могут быть обнаружены на этом этапе?

Во-первых, базой для расчетов по первой модели будет являться система принятых в рамках организационных преобразований внутренних нормативов (цен внутренней кооперации, нормируемых затрат, уровней прибыли, рентабельности, отчислений в корпоративные фонды и т.п.). Для двух других моделей базой будут являться рыночные цены продукции (услуг) и ресурсов, а также действующие налогообложения. Принципов оценки эффективности реструктуризации это не меняет (поэтому, а также и по причине сильного "уклона" в сторону от темы курса в разделе 5 предприятие первой модели в качестве примера не фигурировало), однако, повторимся, в первой модели таки расчеты могут быть более многовариантными и служить основой для последующих корректировок выбираемых вариантов реструктуризации технологий, производства, хозяйства и управления. Многовариантность становится возможной как раз благодаря возможности изменить большую часть внутренних нормативов в достаточной широких пределах. Чего в большинстве случаев нельзя сделать с нормативами внешними.

Во-вторых, основополагающей статьей доходов от реструктуризации является, безусловно, экономия на переменных издержках, возникающая в результате технологического оздоровления производства или вообще замены технологии. Именно этот источник оказывает наиболее существенное влияние на показатели рентабельности текущей деятельности и именно его отсутствие ставит под вопрос дальнейшее существование подразделений с отсталыми технологиями.

Так, из подсобных хозяйств Рефтинской ГРЭС только рыбное хозяйство (его бизнес-план предполагает технологические изменения) может выйти на прибыльную работу в результате реструктуризации (рост коэффициента валовой прибыли за счет этого фактора +2.58). Остальные хозяйства такой возможности не имеют даже при реализации оздоровительных мероприятий организационного плана (коэффициент валовой прибыли менее нуля).

Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбыта, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню (если ранее наблюдалось отставание) и изменения структуры выпуска. Такой источник оказался существенным для завода газозолобетонных изделий, а также рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС ( рост к-тов валовой прибыли + 0.1 и +0.55 соответственно), дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" (+0.26) и всех вспомогательных цехов последнего (единственный источник доходов от реструктуризации).

Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непроизводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых (завод газозолобетонных изделий Рефтинской ГРЭС) наличие этих резервов оказывается решающим (без роста к-та валовой прибыли на + 0.176 завод не смог бы выйти на прибыльную работу за счет других источников доходов), для большинства же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в незначительной степени.

Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) производственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется (2 и 3 модели), издержки могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологической зависимостью вычлененных подразделений.

Подводя итоги, скажем, что российский опыт реструктуризации пока гораздо беднее западного, и предлагаемые читателям модели преобразований предприятия наверняка будут корректироваться, уточняться и множиться в числе. Поэтому сведения, изложенные в курсе, необходимо воспринимать не как готовый рецепт, а как информацию для творческого приложения и переработки к условиям конкретного предприятия.

Авторы будут признательны читателям за все замечания и пожелания по предлагаемому курсу, которые они могут высказать как в устной (тел. (095) 927-0962, 924-6506), так и в письменной (Институт стратегического анализа и развития предпринимательства, 101000, Москва, Потаповский пер.5, стр.4) форме.

Оглавление