2.3.2.6. Кадры

В области комплектации предприятий кадрами можно выделить две группы проблем: привлечение квалифицированных кадров на предприятие; и их удержание.

Общая ситуация на рынке труда такова, что привлечь действительно компетентного специалиста очень трудно. Сложившийся стереотип о средних рыночных зарплатах отражает реальную ситуацию с кадрами низкой и средней квалификации. Специалист высокой квалификации может “стоить” в несколько раз дороже. При этом незанятых квалифицированных специалистов на рынке просто не существует. Поиск людей через кадровые агентства прибавляет шансов предприятию (особенно, если персонал заказывается сразу в 10-ти - 20-ти агентствах), но является операцией дорогостоящей. Для принятия решения о заработной плате специалиста и затратах на его поиск необходимо расчитать ожидаемую отдачу от заполнения существующей вакансии. Иногда она такова, что любой гонорар, который затребует кадровое агентство, любая заработная плата специалиста окупаются в первый же месяц работы последнего.

Привлечение специалиста - только половина дела. Для того чтобы получить от него отдачу, необходимо обеспечить ему адекватные условия работы и соответствующим образом стимулировать. Одной из особенностей современных российских собственников является нежелание делиться прибылью предприятия. При этом они могут выплачивать зарплаты, превышающие любой разумный процент прибыли, и повышать их, в том числе, в условиях постоянно убыточной работы предприятия.

На наш взгляд, наиболее эффективная система стимулирования основывается именно на выделении процента с прибыли в качестве части заработной платы персоналу:

На нижнем (но важном!) уровне иерархии, для торговых агентов, применяется процент от реализации товара в качестве премиальных выплат, кроме основного оклада. Процент от реализации стимулирует выполнение основной функции агента - реализовывать товар.

Следующий уровень - региональные менеджеры - могут получать процент от валовой прибыли, т.к. отвечают за территорию, на которой используются и агенты, и дилеры, и оптовые базы, сами не реализуют товар, а управляют его распределением.

На верхнем уровне иерархии, кроме работы с рынком, необходимо стимулирование организации взаимодействий и оптимизации затрат, поэтому распределяется уже процент с чистой прибыли, которая только и способна быть критерием оценки деятельности руководящего звена.

Для оптимизации оргструктуры предприятия консультантом исследуются применяемые принципы стимулирования персонала, в первую очередь, сбытовых подразделений, а также методы подбора персонала.

Отдельным проектом консультирования является разработка системы заработных плат для предприятия, в которой некоторые руководители видят панацею, снимающую все проблемы с персоналом. Сбалансированная система действительно может помочь, но отнюдь не является главным значимым фактором в отношениях предприятия с персоналом.

Система заработных плат разрабатывается обычно на стадии внедрения оптимизации оргструктуры.

В подборе кадров для предприятия может быть, задействована внутренняя кадровая служба, функциональная нагрузка которой варьируется от подачи рекламных объявлений о приеме на работу, до психологического тестирования кадров и разработки корпоративной культуры. При наличии компетентной кадровой службы обычно применяется двухэтапное собеседование при подборе кандидатов на вакансию: сначала интервью проводит кадровый специалист, затем - руководитель, в чье подчинение поступает работник. Такая система многократно повышает качество отбора, т.к. специалист по кадрам (обычно - психолог) оценивает личностные качества претендента, и допускает к повторному собеседованию только подходящих по данному критерию людей. В свою очередь, руководитель оценивает профессиональную компетентность кандидата на вакансию.

Одноэтапная система, применяемая из-за отсутствия кадровой службы на предприятии или нежелания руководителя заниматься отбором, чревата ошибками. Например, руководители готовы приглашать торговых агентов, пришедших от конкурентов с собственными связями и полной базой данных покупателей, не задумываясь, насколько можно доверять человеку, один раз уже укравшему информацию. Кадровая служба может совершить ошибку в профессиональных знаниях претендента, верно оценив его отношение к работе.

Российскими предприятиями практикуются также прием персонала на работу исключительно по личным связям (объясняется отношением: “лучше взять дурака”, но надежного) и прием на основе формального уровня образования. Для первого случая характерно то же самое воровство, что и у “ненадежного” персонала, плюс потери из-за некомпетентности. Для второго - переоценка возможностей работника и те же потери из-за отсутствия у него реальной квалификации, организаторских способностей, либо из-за избытка амбиций.

Основой для выработки критериев подбора кадров почти всегда служат представления руководства, которые могут быть верными, либо нет. Некоторые предприятия приглашают бухгалтеров и производственников с 15-ти - 20-тилетним стажем работы по специальности. Другие дописывают в объявлениях: “с опытом работы в советской торговле не обращаться”. Проверить правильность установленных критериев можно только по результатам работы отобранных по ним специалистов.

Консультантом проверяется система кадрового подбора в плане ее соответствия стратегическим целям предприятия, и практики применения.

Важность обучения персонала признается сегодня большинством предприятий. В качестве главной проблемы называется трудность выбора именно нужных курсов. С точки зрения консультанта важна не столько возможность послать нужных людей на нужные курсы, сколько создание у них желания учиться.

В плане решения этой проблемы предприятие может стимулировать рост персонала, поощрять его самостоятельное обучение через создание “автоматической” системы повышения должностных окладов по мере роста квалификации персонала.

Иногда предприятие, оплатив значительный счет за обучение менеджеров среднего звена, не только “замораживает” им зарплату, но и дает понять, что о повышении не может быть и речи до компенсации предприятием своих затрат. При этом и предприятие, и менеджеры понимают, что компенсация производится как раз через неповышение зарплат, а не за счет увеличения реальной отдачи персонала. Стимулирование роста персонала в этом случае проходит со знаком “минус”.

Консультантом исследуется практика стимулирования профессионального роста работников предприятия, уровень мотивации к самостоятельному обучению персонала.

Оптимизация организационной структуры также осуществляется, в первую очередь, персоналом через применение новых технологий и методик взаимодействия, а не консультантом или руководителем предприятия через их предложение. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:
· рост ожиданий;
· разочарование;
· сопротивление;
· адаптация.

Рост ожиданий возникает уже на начальной стадии диагностики, когда консультантом или руководителем предпринимаются шаги по выявлению существующих проблем предприятия. Более “бурный” рост ожиданий вызывают интервью руководителя с персоналом, менее значительный - интервью консультанта. Для еще большего ограничения преждевременных ожиданий консультантом часто применяется “легенда” - персоналу сообщается об исследовании рыночных возможностей консультантом или разработке стратегий, которые касаются персонала (в его восприятии) в меньшей степени.

Разочарование наступает всегда при обнародовании результатов, т.к. ничьи ожидания не удовлетворяются полностью, и мгновенных решений проблем не существует. Даже работники, получившие в результате реорганизации немедленные выгоды и хорошую перспективу, бывают разочарованы игнорированием некоторых их предложений. Среди 10 любых работников предприятия всегда найдется 9, которые считают, что все можно было сделать лучше.

Сопротивление изменениям порождается разочарованием и происходит обычно в пассивной форме. Обоснованных причин для прямого отказа в применении новых технологий не существует, либо они снимаются объяснением предпосылок и перспектив. Недовольство персонала выражается в перекладывании всех решений по не устраивающим его технологиям на руководство. Преодолению сопротивления способствует постоянная разъяснительная работа по преимуществам новых методов, назначение “идейных противников” координаторами внедрения новых технологий. Качественная предварительная работа консультанта и руководителя по вовлечению персонала и созданию чувства сопричастности в значительной мере ослабляет сопротивление нововведениям.

Адаптация - стадия, на которой тенденция возврата к старому сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых технологий. Обычно изменения поддерживает, в первую очередь, руководящее звено, способное оценить перспективу, охватить всю картину в целом. На нижних ступенях иерархии новые технологии внедряются, некоторым образом, насильственно, для их адаптации требуется, обычно, получение реальной отдачи, которая может быть измерена и понята работниками.

Руководитель предприятия, в процессе оптимизации оргструктуры, также последовательно проходит все стадии, от роста ожиданий до адаптации. Рост ожиданий для него, как правило, более значителен, поскольку преувеличено представление о действительных возможностях оптимизации и преуменьшено - об объеме работ. Разочарование появляется, когда выявлены существенные ограничения, не позволяющие построить идеальную структуру. Сопротивление изменениям возникает, когда требуется скорректировать собственные представления руководителя.

Многим руководителям особенно трудно дается делегирование полномочий. Действительно, в делегировании существует ряд серьезных проблем, которые невозможно игнорировать:

- Делегирование полномочий не сопровождается делегированием ответственности - полномочия могут быть даны, но ответственность может быть только взята.

- Делегирование полномочий требует вначале детального инструктирования, как и когда ими пользоваться; инструктирование занимает иногда больше времени, чем само выполнение функции.

- Делегирование полномочий почти всегда сопровождается ухудшением качества выполнения функции (хотя это явление - временное).

“Проще сделать самому” - распространенный принцип, следование которому рано или поздно приводит руководителя в тупик, но отказ от которого проблематичен.

На этой стадии часто накладываются дополнительные ограничения на возможности оптимизации, т.к. сопротивление руководителя не может быть преодолено извне.

Адаптация руководителя характеризуется максимальной быстротой, т.е. момент преодоления внутреннего сопротивления для руководителя означает уже переход к развитию новых методик. Некоторые рецидивы обычно носят несерьезный характер.

В рамках проведения оптимизации оргструктуры задачами работы с персоналом являются снижение предварительных ожиданий, формирование чувства сопричастности, предупреждение и редуцирование сопротивления, ускорение адаптации.

Оглавление