М.Г. Подопригора
Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов
Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2011. 216 с.
| Предыдущая |
Глава 3. Совершенствование механизма управления конкурентоспособностью образовательных услуг вуза на региональном рынке
3.2. Апробация модели механизма стратегического управления конкурентоспособностью вуза: мониторинг функциональной действенности
Выявленные ранее особенности внешней среды организации, наличие видимых недостатков в деятельности и потенциала развития, необходимость совершенствования процесса управления ТТИ позволяют предпринять попытку внедрения механизма обеспечения конкурентоспособности в деятельность Таганрогского технологического института с целью формирования комплексной стратегии вуза, направленной на повышение эффективности его функционирования и усиление его конкурентной позиции.
Поэтапное отражение результатов апробации разработанного механизма на основе технологии бенчмаркинга и инструментария распознавания образов следует ниже.
Анализ эффективности функционирования ТТИ проводился на основе предложенной в 2.1 методики оценки эффективности деятельности образовательной организации в качестве носителя и провайдера образовательных услуг как базового показателя эффективности управления вузом посредством анализа экспертной информации в ходе социолого-экономического исследования административно-управленческого персонала, проведенного на основе авторского мониторинга.
В экспертном оценивании приняли участие 40 руководителей различного уровня Таганрогского технологического института Южного федерального университета.
Репрезентативность выборки определялась соотношением опрашиваемых менеджеров к общей сумме работников административно-управленческого персонала вуза. Достоверность полученных результатов устанавливалась путем сходимости экспертных оценок по каждому признаку, установленному нами в качестве релевантного для оценивания деятельности высшего учебного заведения.
В табл. 14-15 представлены результаты анализа эффективности деятельности Таганрогского технологического института Южного федерального университета.
Источниками получения информации послужили: анализ и обработка результатов проведенного экспертного оценивания, данные ГОСКОМСТАТА РФ, статистики российского образования, ежегодные отчеты руководителя ТТИ ЮФУ, отчет мэра Таганрога о деятельности по осуществлению местного самоуправления на территории города за 2008 год, Концепция Южного федерального университета.
Основным способом расчета выступает метод весовых коэффициентов выраженности логических признаков.
Таблица 13 - Критерии внешней эффективности деятельности ТТИ ЮФУ в качестве носителя и провайдера образовательных услуг
|
Критерии |
Основные показатели |
Степень сходимости экспертных оценок |
Среднее значение (степень выраженности признака) |
Класс вузов как носителей и провайдеров ОУ |
|
Политико-юридические |
Наличие/отсутствие нарушений действующего гражданского кодекса в процессе разработки и предоставления ОУ |
90% |
0,72 |
Хороший |
|
Наличие/отсутствие нарушений действующего трудового кодекса в процессе разработки и предоставления ОУ |
92% |
0,56 |
Хороший |
|
|
Наличие/отсутствие нарушений действующего законодательства об охране окружающей среды в процессе разработки и предоставления ОУ |
92% |
0,78 |
Отличный |
|
|
Учет налоговой политики государства в процессе предоставления ОУ |
95% |
0,8 |
Отличный |
|
|
Отражение в уставе (положении) вуза норм или ссылок на законодательные нормы страны/стран при регулировании различных аспектов производства и предоставления ОУ |
98% |
0,9 |
Отличный |
|
|
Природные и социокультурные |
Учет и соответствие конкретных образовательных программ и курсов, реализуемых посредством предоставления ОУ, природным особенностям среды |
89% |
0,67 |
Хороший |
|
Учет демографических изменений в процессе разработки и предоставления ОУ |
92% |
0,65 |
Хороший |
|
|
Учет системы ценностей и уровня образования населения в процессе разработки и предоставления ОУ |
90% |
0,5 |
Хороший |
|
|
Учет предпочтений общества в процессе разработки и предоставления ОУ |
94% |
0,55 |
Хороший |
|
|
Наличие/отсутствие негативного/позитивного отношения СМИ в целом к особенностям национального рынка образовательных услуг, ТТИ ЮФУ в частности |
90% |
0,5 |
Хороший |
|
Общеэкономические и рыночные критерии |
Учет уровня инфляции в стране и процентных ставок в процессе разработки и предоставления ОУ |
98% |
0,23 |
Плохой |
|
Учет вида и уровня безработицы в процессе разработки и предоставления ОУ |
90% |
0,43 |
Плохой |
|
|
Учет образовательной организацией перспектив экономического роста |
90% |
0,4 |
Плохой |
|
|
Учет уровня заработной платы в процессе разработки и предоставления ОУ |
92% |
0,23 |
Плохой |
|
|
Учет вузом цикла деловой активности |
90% |
0,5 |
Хороший |
|
|
Наличие возможности выхода на новый рынок |
94% |
0,55 |
Хороший |
|
|
Наличие необходимости выхода на новый рынок, начала новой ветви жизненного цикла образовательных услуг |
98% |
-0,05% |
Плохой |
|
|
Наличие возможности начала новой ветви ЖЦ ОУ |
92% |
0,63 |
Хороший |
|
|
Наличие устойчивых потребностей в услугах вуза |
92% |
0,68 |
Хороший |
|
|
Технологические |
Использование новых производственных технологий в процессе разработки и предоставления ОУ |
98% |
0,75 |
Отличный |
|
Отслеживание возможности применения новых открытий в процессе разработки и предоставления ОУ |
80% |
0,58 |
Хороший |
|
|
Учет потенциала нового продукта в процессе разработки и предоставления ОУ |
90% |
0,65 |
Хороший |
|
|
Субъектные |
Наличие постоянных и надежных поставщиков материальных ресурсов в процессе разработки и предоставления ОУ |
70% |
0,6 |
Хороший |
|
Наличие постоянных и надежных поставщиков трудовых ресурсов в процессе разработки и предоставления ОУ |
70% |
0,6 |
Хороший |
|
|
Количество реальных и потенциальных потребителей образовательных услуг |
70% |
0,53 |
Хороший |
|
|
Степень заинтересованности государства в реализации определенных ОУ |
98% |
0,7 |
Хороший |
|
|
Наличие заинтересованности в реализации конкретных ОУ субъектов РФ |
97% |
0,56 |
Хороший |
|
|
Наличие налаженных выгодных контактов с банками страны и вне ее, способствующих эффективному процессу разработки и предоставления ОУ |
90% |
0,7 |
Хороший |
|
|
Количество конкурентов с большей долей рынка, присутствие связей, контактов, соглашений с прямыми конкурентами |
92% |
0,51 |
Хороший |
Таблица 14 – Критерии внутренней эффективности деятельности ТТИ ЮФУ в качестве носителя и провайдера образовательных услуг
|
Критерии |
Основные показатели |
Степень сходимости экспертных оценок |
Среднее значение (степень выраженности признака) |
Класс вузов как носителей и провайдеров ОУ |
|
Экономическая эффективность |
Общее отношение прибыли к затратам по основному виду деятельности вуза |
_ |
Равно среднему значению по отрасли (0,74) |
Хороший |
|
Рентабельность платных образовательных услуг |
– |
Равна средней по отрасли (0,74) |
Хороший |
|
|
Рентабельность капиталовложений в научную деятельность |
– |
Рентабельность равна средней по отрасли (0,74) |
Хороший |
|
|
Социальная эффективность |
Коэффициент социальной эффективности |
_ |
Коэфф. социальной эффективности равен среднему по отрасли (0,74) |
Хороший |
|
Институциональная эффективность |
Наличие необходимых для поддержания работоспособности социально-экономических институтов, генерируемых вузом в процессе разработки и предоставления ОУ |
80% |
0,7 |
Хороший |
|
Наличие механизмов, интегрирующих работников в институциональные отношения при реализации конкретной ОУ |
80% |
0,56 |
Хороший |
|
|
Наличие «выращенных» социально-экономических институтов в процессе разработки и предоставления ОУ |
80% |
0,5 |
Хороший |
|
|
Альтернативная эффективность организации |
Гибкость бизнес-процессов |
96% |
0,33 |
Плохой |
|
Возможность своевременной переориентации ресурсов для реализации жизненного цикла новой услуги или др. видов деятельности |
98% |
0,25 |
Плохой |
|
|
Ресурсная эффективность |
Соответствие аудиторного фонда потребностям процесса предоставления ОУ |
– |
0,83 |
Отличный |
|
Соответствие технико-методической оснащенности процесса предоставления ОУ ее основным особенностям |
96% |
0,8 |
Отличный |
|
|
Величина нагрузки преподавателей по оказанию ОУ |
– |
Равна средней по отрасли (0,74) |
Хороший |
|
|
Достаточность по объему предоставления ресурсной базы при реализации образовательных услуг |
94% |
0,33 |
Плохой |
|
|
Своевременность предоставления ресурсной базы при реализации образовательных услуг |
90% |
0,33 |
Плохой |
|
|
Целевая эффективность |
Эффективность оказания/реализации конкретной образовательной услуги, выраженная в средних баллах в дипломах всех потребителей услуги на определенный момент времени |
96% |
0,61 |
Хороший |
|
Уровень трудоустройства выпускников по специальности в течение года |
– |
0,83 |
Отличный |
|
|
Временная эффективность |
Рыночное позиционирование вуза |
90% |
0,77 |
Отличный |
|
Обеспеченность процесса реализации ОУ ресурсами в динамике |
92% |
0,58 |
Хороший |
|
|
Общероссийский рейтинг вуза |
90% |
0,75 |
Отличный |
|
|
Коэффициент временной эффективности исследования и разработки конкретной образовательной услуги |
92% |
0,43 |
Плохой |
|
|
Соответствие кода эффективности этапу ЖЦ |
Степень соответствия кода эффективности (rIsEtap) |
_ |
riset0р (0,43) |
Плохой |
|
Корпоративные критерии эффективности |
Адекватность ментальных особенностей участников образовательной деятельности ТТИ |
88% |
0,28 |
Плохой |
|
Тип корпоративной культуры и его адекватность особенностям предоставляемых ОУ |
92% |
0,45 |
Плохой |
|
|
Соответствие институциональной среды требованиям образовательных программ, реализуемых посредством образовательных услуг |
90% |
0,57 |
Хороший |
|
|
Наличие необходимых когнитивных механизмов образовательной организации для подготовки и реализации ОУ |
80% |
0,5 |
Хороший |
|
|
Отсутствие сбоев в организационно-управленческих и технико-технологических особенностях ВУЗа при осуществлении им образовательных услуг |
86% |
0,38 |
Плохой |
|
|
Отсутствие необходимости в смене поведенческих паттернов вуза при подготовке и реализации ОУ |
92% |
0,43 |
Плохой |
|
|
Наличие у ТТИ позитивного опыта функционирования на рынках труда и ОУ |
96% |
0,58 |
Хороший |
|
|
Специализированные критерии |
Уровень экономических трансакционных издержек |
93% |
0,62 |
Хороший |
|
Уровень альтернативных трансакционных издержек |
92% |
0,2 |
Плохой |
|
|
Структура трансакционных затрат и ее соответствие конкретному этапу ЖЦО и ЖЦ ОУ |
90% |
0,62 |
Хороший |
|
|
Уровень и степень влияния альтернативных трансакционных издержек потребителей на их решение о получении/отказа от конкретных образовательных услуг |
91% |
0,6 |
Хороший |
|
|
Наличие нормальных и аномальных проблем развития ТТИ на определенном этапе ЖЦО |
_ |
0,6 |
Хороший |
|
|
Полнота набора инструментов управления вузом на рынке ОУ в зависимости от этапа ЖЦО |
90% |
0,35 |
Плохой |
|
|
Услугоориентированные критерии |
Соответствие портфеля образовательных услуг возможностям организации |
93% |
0,9 |
Отличный |
|
Средний рейтинг преподавателей вуза |
– |
0,74 |
Хороший |
|
|
Общий контингент потребителей образовательных услуг |
– |
0,74 |
Хороший |
Исходя из анализа эффективности управления деятельностью вуза в качестве носителя и провайдера ОУ, его сильных и слабых сторон возможны следующие выводы.
1. Этапом жизненного цикла ТТИ является «Закат» с переходом в «Аристократизм». Данный аспект обусловлен спецификой ЖЦ отрасли, наличием соответствующих организационных проблем, назревшей необходимостью в проведенной реорганизации вуза, присутствием постоянного спроса на образовательную и научную продукцию, а также анализом динамики трансакционных затрат.
2. Выбор из словаря признаков «Отличный вуз – отличная услуга» наиболее релевантных для оценки высшего образовательного учреждения и подстановка средних значений, полученных по результатам использования разработанной методики оценки качества функционирования ТТИ как носителя и провайдера ОУ, позволили нам, используя методику распознавания образов и элементы нечеткой логики, применяя формулу (1) (см.2.3), представить результаты анализа эффективности деятельности вуза следующим образом:
f1=({A1[0,72]ÙB1[0,56]ÙC1[0,78]ÙD1[0,8]ÙE1[0,9]}[0,75]Ù{(F1ÙG1)[0,67]Ù(H1ÙI1ÙJ1)[0,65]ÙK1[0,5]ÙL1[0,55]Ù(M1ÚN1)[0,5]}[0,6]Ù{O1[0,23]ÙP1[0,43]ÙQ1[0,4]ÙR1[0,23]ÙS1[0,5]ÙT1[0,55]Ù
[-0,05]ÙV1[0,63]Ù(W1ÙX1)[0,68]}[0,4]Ù{Y1[0,75]ÙZ1[0,58]ÙZ11[0,65]}[0,66]Ù{Y11[0,6]ÙX11[0,6]Ù(W11ÙV11)[0,53]ÙU11[0,7]ÙT11[0,56]Ù(S11ÙR11)[0,7]Ù(Q11ÙP11)[0,51]}[0,6]Ù{O11[0,74]ÙN11[0,74]ÙM11[0,74]}[0,74]ÙL11[0,74]Ù{K11[0,7]ÙJ11[0,56]ÙI11[0,5]}[0,59]Ù{H11[0,33]ÙG11[0,25]}[0,29]Ù{F11[0,83]ÙE11[0,8]ÙD11[0,74]ÙC11[0,33]ÙB11[0,33]}[0,6]Ù{A11[0,61]ÙA111[0,83]}[0,72]Ù{B111[0,75]Ù(C111ÙD111ÙE111ÙF111)[0,77]ÙG111[0,58]ÙH111[0,43]}[0,6]ÙI111[0,43]Ù{J111[0,28]Ù(K111ÙL111)[0,45]ÙM111[0,57]ÙN111[0,5]ÙO111[0,38]ÙP111[0,43]Ù(Q111ÙR111)[0,58]}[0,46]Ù{S111[0,62]ÙT111[0,2]ÙU111[0,62]Ù(V111ÙW111)[0,6]Ù(X111Ù
)[0,6]ÙZ111[0,35]}[0,5]Ù{Z1111[0,9]ÙY1111[0,74]ÙX1111[0,74]}[0,79]=1[0,6]),
где в квадратных скобках указана средняя степень выраженности конкретного признака, обозначенного определенной буквой латинского алфавита (табл. 3), в соответствии с данными из табл. 13, 14, а в фигурных скобках логически объединены подгруппы признаков определенных показателей в соответствии с рабочим словарем признаков.
Из
формулы следует, что 
В(хср.)
= 0,6. Данный аспект позволяет отнести ТТИ к классу «Хороший вуз – хорошая
услуга».
3. Технология перевода данного вуза в класс «Отличный вуз – отличная услуга», служащая источником повышения эффективности деятельности, а, значит, усиление конкурентной позиции, должна базироваться на использовании в стратегическом управлении разработанного механизма обеспечения конкурентоспособности ОУ вуза, следующим этапом которого является определение проблемных областей.
Выявление и диагностика проблемных областей осуществлялся путем определения совокупности невыраженных признаков из словаря «Хороший вуз – хорошая услуга», к которой был отнесен ТТИ по результатам предыдущего этапа.
То есть конкретные признаки принадлежности вуза к классу «Плохой вуз – плохая услуга» являют собой основные проблемные области в деятельности Технологического института. Таким образом, к ПО в ТТИ ЮФУ относится:
- отсутствие учета уровня инфляции в стране, процентных ставок, вида и уровня безработицы, перспектив экономического роста и уровня заработной платы;
- назревшая необходимость выхода на новый рынок;
- отсутствие основных факторов гибкости образовательной организации;
- неадекватность ментальных особенностей участников деятельности и типа корпоративной культуры условиям функционирования;
- наличие периодических сбоев в организационно-управленческих, технико-технологических особенностях и существующих поведенческих паттернах организации;
- отсутствие ресурсной и временной эффективности в объеме, необходимом для данного этапа ЖЦО;
- наличие высокого уровня альтернативных трансакционных издержек.
Определение некоторых слабых мест в проблемных областях позволило сделать вывод о наличии в ТТИ:
1. Неэффективных принципов управления основными бизнес-процессами в области общего администрирования (организаторской деятельности), осуществления образовательной и научной деятельности.
2. Неэффективной системы материального стимулирования сотрудников с точки зрения соответствия уровня вознаграждения и характера и интенсивности выполняемых работ.
3. Неэффективной модели формирования и распределения ФОТ как фактора, определяющего систему материального стимулирования сотрудников.
На рис. 21 представлена схема формирования ФОТ в ТТИ ЮФУ на настоящий момент времени.
Рисунок 21 – Формирование ФОТ как основного источника материального стимулирования сотрудников в ТТИ в течение календарного года
При этом общий бюджет института складывается из: финансирования образовательной деятельности (основного и дополнительного финансирования, связанного со сдачей имущества в аренду) и научной деятельности, а также финансирования развития ЮФУ. Под вспомогательными фондами понимаются различные внебюджетные источники.
Поиск эталона осуществлялся в соответствии со следующими критериями отбора:
1) целесообразность в использовании конкретного типа бенчмаркинга – функционально-отраслевого;
2) принадлежность к числу технологических вузов;
3) наличие у организации подобных проблемных областей в прошлом и успешное их преодоление;
4) вхождение в более высокий класс объектов или более эффективное функционирование в данной проблемной области;
5) возможность адаптации под условия функционирования ТТИ.
В первую очередь поиск эталона проводился на территории Российской федерации. Первый критерий позволил ограничить выбор эталона из числа высших учебных заведений. Первому и второму критерию соответствуют 23 вуза (приложение 12), не все из которых однако удовлетворяют третьему [149] и четвертому критериям. Московский государственный университет имени Ломоносова и Санкт-Петербургский государственный университет, напротив, занимают лидирующие положения в России и мире [150], однако не являются технологическими вузами.
Подобная неудача поиска эталона в России заставила нас обратиться к международному бенчмаркингу. Так, в процессе исследования в качестве эталона был выбран Массачусетский технологический институт (МТИ, MIT) [148] как удовлетворяющий всем перечисленным критериям отбора. Кроме того, данный выбор был продиктован ориентацией руководства ТТИ на МТИ как образец в организации основных процессов и достижении результатов (занятие лидерских позиций, сходство миссий и т.д.).
Моделирование эталонного механизма решения проблемы состоит из двух элементов:
1) концептуально-вербальное моделирование базовых принципов организации управления основными бизнес-процессами в области общего администрирования (организаторской деятельности), осуществления образовательной и научной деятельности. Так, данные принципы в MIT заключаются в дифференциации и фокусировании каждого сотрудника лишь на одном аспекте с возможностью быстрого перехода от одного вида деятельности к другому без потери уровня заработной платы на основе приоритетных интересов, потребностей и желаний в конкретный период времени;
2) графическая модель формирования в МIT ФОТ как основного фактора, определяющего систему материального стимулирования сотрудников, представлена на рис. 21.
Рисунок 21 – Формирование ФОТ в Массачусетском технологическом институте
При этом блок «Спонсируемые исследования» направлен на ежемесячную поддержку перспективных исследований и разработок в научной и образовательной деятельности. А блок «Определяемые фонды» включает целевые подарки и выплаты профессорам и всем преподавателям, имеющим ученые степени или другие заслуги перед наукой [148].
Адаптация эталонного механизма состоит из двух частей.
1. Формирование основных условий для адаптации модели формирования ФОТ, к которым относятся:
1) сохранение ежегодных отпусков и характера выплат отпускных в соответствии с ТК РФ;
2) создание инфраструктуры для организации и реализации целевых образовательных и научных программ;
3) активизация системы эндаумента и привлечения спонсируемых исследований.
2. Определение основных условий для адаптации принципов управления основными бизнес-процессами, которыми можно считать:
1) фокусирование деятельности сотрудников на одном аспекте с возможностью перехода от одного вида деятельности к другому;
2) создание системы преемственности научных разработок и контента образовательных программ.
Следовательно, модель формирования ФОТ в ТТИ упрощенно можно представить следующим образом (рис. 22).
Рисунок 22 – Адаптация эталонного механизма формирования ФОТ в ТТИ как основного источника материального стимулирования сотрудников в процессе разработки и реализации образовательных услуг
Следует уточнить, что блоки «Общий бюджет» и «Вспомогательные фонды» остаются в неизменном виде, а формирование выплат из «Целевых источников» возможно только в свободное от основного вида деятельности время, преимущественно летом в рамках выполнения договорных научно-образовательных обязательств с государственными структурами, предприятиями промышленности, бизнесом.
Кроме того, с учетом адаптационных условий блок «Спонсируемые исследования» призван обеспечить поддержку наиболее перспективных научно-образовательных исследований и разработок в области организации функционирования подразделений и решения приоритетных стратегических задач в рамах реализации общей цели и стратегии вуза в составе ЮФУ.
А блок «Определяемые фонды» направлен на ежемесячные целевые выплаты сотрудникам в соответствии с их функциональными обязанностями и персональным рейтингом (см. 3.3).
Таким образом, можно спрогнозировать, что внедрение эталонных принципов управления базовыми бизнес-процессами в области общего администрирования (организационная деятельность), осуществления образовательной и научной деятельности и эталонной модели формирования и распределения ФОТ в систему стратегического управления при соблюдении условий адаптации будет способствовать:
1) усилению таких факторов гибкости ТТИ, как
- адаптивность системы мотивации и стимулирования сотрудников,
- возможность быстрой переориентации ресурсов,
- превалирование персонал-технологий отбора и обучения,
- наличие предпринимательских способностей у сотрудников и тактических менеджеров;
- быстрота реакции на изменения внутренней среды,
- возможность своевременного установления контактов с различными агентами внешней среды организации;
2) снижению уровня альтернативных трансакционных издержек, вызванного нивелированием степени неудовлетворенности системами материального и морального стимулирования, улучшением климата в организации и повышением заинтересованности в качестве деятельности;
3) осознанию возможностей и путей выхода на новый рынок вследствие усиления связей «наука-образование-инновации», широкого налаживания контактов с промышленностью, бизнесом, государственными структурами, а также появления качественных и перспективных идей, разработок, продуктов.
| Предыдущая |