Г.Я.
Гольдштейн
Инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
| Предыдущая |
11. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА - НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
11.1 Место информации в НИОКР
Так как принятие любого управленческого решения опирается на тот или иной информационный базис, то значение информационного обеспечения НИОКР трудно переоценить. По существу, любые решения по НИОКР направлены в будущее (и часто достаточно далекое), проверка правильности решений осуществляется через значительный промежуток времени, степень неопределенности имеющейся информации очень велика. Таким образом, можно утверждать, что управление в НИОКР - это управление по слабым сигналам [4], управление по прогнозной информации.
Стратегия управления фирмой должна постоянно впитывать в себя новые данные по экономической системе, переменам в обществе и политике не только в собственной стране, но и на мировом уровне.
Современный менеджмент должен учитывать тенденции:
- ускорения глобализации бизнеса, приобретения всемирных масштабов рынками
товаров, услуг и технологий;
- ускорения процессов технологического обновления, что ведет к интенсивному
взаимодействию науки и сферы НИОКР;
- роста риска конфликтов в мире из-за автономизации народов и наций.
Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект. Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря, истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей "намерение - внимание". Только в этом случае становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть в безбрежном море информации.
В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение - определение направления работ. Принятие этого решения (намерения) определяет потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические решения по выбору наилучшего пути достижения цели (и этим определяется потребность в соответствующей информационной базе) и, наконец, ежедневно принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР (что требует своей информационной базы).
Таким образом, роль информации в НИОКР базируется на принципе неразрывности триады: цели - потребности - базы (в [17] это называется принципом 3В – по-французски buts-besoins-bases).
11.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы
Стратегические решения по НИОКР прямо влияют на их судьбу и жизнеспособность. Из-за все усиливающейся нестабильности на мировом рынке [4] их число постоянно растет. Их последствия все труднее прогнозировать, а цена ошибки повышается. Все это предопределяет важность стратегической информации. По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. Первые два этапа соответствуют стратегическому анализу и рассмотрены в курсе “Стратегический менеджмент” [5].
На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений
для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она
может включать:
1) основные тенденции по странам (развитие экономики, групп потребителей, основных
направлений потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);
2) технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая
среда, достижения науки);
3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение,
бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
4) возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями
применения).
Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.
Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики основных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов - “по запросу” и “мониторинг”.
Пример базы "по запросу”:
- какие изделия имеются на рынке;
- что объявляют конкуренты о новых товарах;
- над чем работают их конструкторские и исследовательские организации;
- в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения;
- может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта;
- благоприятно ли законодательство для бизнеса;
- можно ли использовать существующие производственные мощности;
- если нет, то каковы затраты на их переналадку.
Пример тактической базы "мониторинг":
- основные области действия и виды продукции (нынешние и будущие);
- зоны и территория деятельности;
- производственные мощности и способы производства;
- патентная и лицензионная активность;
- законодательство;
- снабжение (ресурсы, поставки);
- социально-политическая обстановка.
Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д.).
Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных целях,
завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально
объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что
для фирмы рационально иметь следующие базы:
- конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
- рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
- технология (конструирование, производство, использование);
- законодательство;
- ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
- общие тенденции (политические, экономические и т.п.).
11.3. Основные источники и каналы информации
Известно, что 95% всей информации составляет несекретная информация. Действительно, можно полагать, что при запуске фирмой новой продукции можно сохранить в тайне эти намерения от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д.
Основные семейства источников информации для любого предприятия:
- клиенты (их покупатели, кадры);
- поставщики;
- банкиры;
- общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным
работам);
- распределители и агенты;
- консультанты и эксперты;
- местная, национальная и международная пресса;
- специальные издания и банки данных;
- ярмарки, салоны и конференции;
- администрация (правительство, местные органы и т.д.).
Можно перегруппировать эти источники в каналы информации:
1) общие публикации + специальные публикации и банки данных (канал “Текст”);
2) клиенты + поставщики + банкиры + распределители и агенты (канал “Фирма”);
3) общественные службы + консультанты + администрация (канал “Консультант”);
4) ярмарки, салоны, конференции (канал “Беседа”).
По каналу “Текст” фирма получает 30 - 40% информации. Канал “Фирма” появляется в результате контактов персонала фирмы со всеми партнерами - это еще 30 - 40% информации. Канал “Консультант” обеспечивает примерно 10 - 15% информации. Через канал “Беседа” проходит 5 - 6% информации. Кроме того, информация может быть получена фирмой случайно (канал “Джокер”).
На рис. 34 показан путь информации из окружающего мира к фирме.
Рис. 34. Путь информации
Конечно, для различных баз информации важность тех или иных каналов обычно разная. Это отражено в табл. 11.1. Здесь использованы следующие обозначения каналов: Ф - фирма, Т - текст, КС - консультант, Б - беседа.
Таблица 11.1
Значимость основных каналов информации
|
Базы информации |
Каналы по мере убывания значимости |
|||
|
Конкуренция |
Ф |
Т |
КС |
Б |
|
Рынок |
Ф |
Т |
КС |
Б |
|
Технология |
Ф |
Т |
Б |
КС |
|
Законодательство |
КС |
Т |
Ф |
Б |
|
Ресурсы |
КС |
Ф |
Т |
Б |
|
Тенденции |
Т |
КС |
Ф |
Б |
11.4. Организация службы информации фирмы
Организацию службы информации современной фирмы рассмотрим на примере фирмы “Samsung” (Южная Корея), которая является ярким представителем “новых азиатских драконов”. В основе успеха таких фирм лежит признание того факта, что информация - незаменимое и жизненно важное сырье. В 1989 г. торговый оборот концерна “Samsung” превысил 30 млрд. долларов США, на его предприятиях было занято более 150 000 человек.
Каждая из фирм, входящих в концерн, имеет в составе службы информации две группы:
- систему стратегической и перспективной информации ССПИ (каналы “Текст”
и “Консультант”);
- систему тактической и оперативной информации СТОИ (каналы “Фирма”, “Беседа”).
В таблице 11.2 показан вклад этих систем в создание баз данных.
Таблица 11.2
Вклад ССПИ и СТОИ фирмы "Samsung" в базы данных (в %)
|
Базы данных |
ССПИ |
СТОИ |
|
Конкуренция |
10 |
90 |
Обычно ССПИ подчинена генеральному офису фирмы. Туда поступают все данные, собранные СТОИ, каждой функциональной службой или отделениями (СЗХ) фирмы. В сильно диверсифицированных фирмах применяется децентрализованная система информации, когда имеется несколько ССПИ и головная служба в генеральной дирекции.
В фирме “Samsung” в группе ССПИ занято 15 человек. Задачи группы:
- комплексное наблюдение за экономической ситуацией в Южной Корее и на
основных зарубежных рынках;
- наблюдение за южно-корейским экспортом;
- анализ политического риска по различным странам;
- сбор политической и военной информации по основным рынкам;
- наблюдение за деятельностью конкурентов;
- проведение исследований по специальным запросам руководства;
- распространение информации по всем заинтересованным руководителям и специалистам.
Группа еженедельно издает информационный бюллетень (“Факты и информация”), а два раза в месяц - бюллетень по экономическим и политическим вопросам и бюллетень по обзору прессы и новинок специальной литературы. Кроме того, ежемесячно издается сборник “Экономические показатели”, который содержит ключевые статистические и экономические показатели по 90 странам. Этот сборник издается карманным форматом, чтобы все руководящие работники и специалисты могли его иметь постоянно при себе. Группа издает два раза в год обзор состояния основных рынков сбыта фирмы.
Группа СТОИ занимается исключительно текущими задачами. Свое "информационное сырье" она получает от многочисленных представительств. Это в первую очередь информация о рынках и конкурентах. Всего в группе 17 человек, которые распределены по географическим зонам. Зарубежные представительства числом более 5 человек обязаны ежедневно представлять отчет DI (Daily Information - ежедневная информация). Неписаное правило - каждый работник должен давать руководителю не менее одного информационного сообщения. На основании этих сообщений группа ежедневно составляет сводку наиболее важных событий. Кроме того, делается сводный аналитический отчет, который размножается в ограниченном контролируемом числе экземпляров для высших руководителей и подлежит уничтожению после прочтения.
Как уже указывалось выше, большую часть информации “добывать” не надо. Надо лишь ее собирать, обобщать и доводить до тех, кто может ею в фирме воспользоваться. Правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр (JICST), который ежегодно анализирует 11 000 журналов (из них 7 000 - зарубежных), 15 000 технических отчетов и рассылает более 500 000 резюме. Как удачно заявил Коносуке Мацусита, на Западе совершается два смертельных греха - ищется то, что уже было найдено, и покупается то, что можно иметь бесплатно [17]. Следует отметить, что для большинства японских корпораций затраты на разведку составляют в среднем 1,5% торгового оборота.
11.5. Итоговые выводы по главе 11
1. Информация не имеет смысла без связи с намерением (действием): информация = намерение + внимание.
2. Для получения качественной информации необходимо: сформулировать цели, определить потребности, построить информационные базы для наблюдения.
3. Для деятельности фирмы обычно достаточно шести баз данных: "конкуренция", "рынки", "технология", "законодательство", "ресурсы", "общие тенденции".
4. Информация на 95% открыта и представляет частный интерес, если ее распространение ограничено.
5. Для сбора и обработки информации необходимо иметь два подразделения: систему стратегической и перспективной информации и систему тактической и оперативной информации.
6. Координация деятельности этих подразделений осуществляется в рамках централизованной и децентрализованной организационных структур. Выбор типа структуры зависит от типа фирмы.
7. Сейчас, в условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка, экономических войн, решающее преимущество может обеспечить только владение и использование информации.
| Предыдущая |