Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

15. Стратегический контроль

15.2. Выбор системы стратегического контроля

Выбор системы стратегического контроля зависит от нескольких факторов, в том числе:

- от уровня принятия решения и реализации стратегии,

- от типа сформулированной  конкурентной  стратегии,

- от типа сформированной стратегии роста и развития компании,

- от типа организационной структуры компании,

- от стадии жизненного цикла компании.

Рассмотрим варианты выбора системы контроля в зависимости от предложенных факторов.

1. В зависимости от управленческих уровней

1.1. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления речь идет о реализации определенных функций, что требует, в первую очередь,  обеспечение жесткого контроля. В связи с этим используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Если описывать каждую функцию, то можно сделать следующие выводы:

- производство, материальные потоки и управление персоналом будут контролироваться через правила и бюджеты,

- в НИОКР контроль затруднен,  в связи с чем в небольших группах актуален контроль со стороны коллектива,

- в маркетинге возможно использование контроля по выходу,

- финансы и учет контролируется в первую очередь с помощью бюрократического варианта.

1.2. Уровень бизнес-подразделения

В данном случае выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Реализация стратегии ценового лидерства делает актуальным вопрос об издержках компании, а следовательно, в качестве приемлемой системы контроля предлагается контроль по выходу и бюрократический контроль. Также возможно использование контроля со стороны коллектива в случае, если речь идет о контроле качества.

Реализация стратегии дифференциации предполагает акцентирование внимания на качество и уникальность продукции или услуги, в связи с чем наиболее приемлемым вариантом контроля будет являться контроль со стороны коллектива (если речь идет о преобладающей функции НИОКР) или бюрократический контроль, формирующий правила  и бюджеты. В случае преобладающей роли функции маркетинга возможно использование контроля по выходу.

Реализация стратегии фокусировки предполагает выделение определенной рыночной ниши и делает актуальным использование варианта контроля со стороны коллектива (установление норм, культуры). Возможно так же применение контроля по выходу (например, по издержкам и качеству) и бюрократического контроля.

Таким образом, управления структурами с малой дифференциацией приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

1.3. Корпоративный уровень

В данном случае системы контроля зависят от выбранной стратегии роста и развития компании и степени синергизма СЗХ.

При несвязанной диверсификации используется рыночный контроль. Связанная диверсификация формирует эффект синергизма, что требует централизованного контроля. В этом случае возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

При реализации стратегии интеграции возникает необходимость координации действий в процессе формирования стоимостной цепочки, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

2. В зависимости от стадии жизненного цикла компании

Системы контроля меняются в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

На стадии зарождения компании с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

С ростом компании развиваются структуры управления, появляется необходимость в развитии компетенций или в поиске будущих преимуществ. В этой ситуации контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

Начиная со стадии замедления роста, выбор системы контроля  зависит, в том числе, и от конкурентной стратегии компании. Например, ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контроль со стороны коллектива.

 На стадии зрелости  продукты должны быть стандартизированы, расширяется их диапазон. Для ценового лидера основною целью является снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. В связи с этим используется вариант бюрократического контроля и контроля по выходу.