Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
9. Формирование стратегии одиночного бизнеса
9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли
В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).
Стратегии характеризуются различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.
Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления:
1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия:
- предложение аналогичного товара по более низкой цене;
- достижение низкоценового лидерства;
- использование прорывов в технологиях;
- придание товару новых потребительских свойств;
- рекламная компания с элементами антирекламы.
Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.
2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть:
- регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;
- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;
- ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества;
- ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;
- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;
- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров;
- ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.
3. Общее наступление - это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации.
4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя:
- предложение новых видов товаров,
- захват географически новых рынков,
- создание новых сегментов при дифференциации продуктов;
- внедрение новых технологий.
5. Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии:
- неожиданное резкое снижение цен,
- всплеск маркетинговой активности,
- проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.
6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия:
- приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией;
- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;
- использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;
- захват и защита лучших географических территорий;
- обслуживание престижных потребителей;
- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;
- завоевание имиджа и позиции у потребителей;
- обеспечение лучших каналов распространения в этой области.
Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.
При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия:
- лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка;
- ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;
- компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход;
- небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.
Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе.
Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий:
1. Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:
- разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;
- разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;
- включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;
- улучшение кадровой политики;
- увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;
- требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов.
2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:
- публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;
- заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия;
- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- создание резерва высоколиквидных активов;
- решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.
Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.