Г.А.Болошин
Сравнительный менеджмент
Методические материалы к курсу.Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001

Тема 2. Процесс разработки стратегии

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится:

· оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

· анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

· анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

· оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

· принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегический план – это оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации в течение достаточно долгого (от трех до пяти лет) периода времени.

Обычно стратегический план состоит из следующих разделов:

· Видение, миссия и ценности организации.

· Анализ деятельности организации с указанием лиц, заинтересованных и поддерживающих организацию, сильных и слабых сторон, достигнутых результатов.

· Цели и задачи, которых организация планирует достичь в течение следующих трех-пяти лет.

· Сроки достижения поставленных целей и задач.

· Критерии оценки предполагаемых результатов.

Рис. 2.1. Стратегическое планирование: пересечение трех сфер

«Радуга» стратегического планирования

Видение

Видение – идеальный образ, всеохватывающее представление будущего, к которому стремится организация.

Ценности

Ценности – кодекс принципов организации и ее деятельности.

Ответы на вопросы:

Чем мы руководствуемся в своей деятельности?

Что для нас является особенно важным?

От чего мы не отступимся ни при каких обстоятельствах?

Миссия

Миссия (предназначение) – краткая формулировка, объясняющая для чего существует организация, реальное направление для осуществления мечты.

· Она (миссия) отвечает на вопросы: кто мы? и для кого мы работаем (часто миссия отвечает на вопросы: где? и как?).

· Она раскрывает конечную цель организации.

· Она краткая и динамичная.

· Она подчеркивает уникальность организации.

· Она отвечает перемене обстоятельств.

· Она время от времени пересматривается, и при необходимости в нее вносятся изменения.

· Она отражает нацеленность на конкретную группу людей.

· Она концентрируется на результатах, а не на деятельности.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие шесть моментов:

1 – провозглашение ценностей и убеждений;

2 – продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

3 – рынок, на котором организация позиционируется;

4 – способы выхода на свой рынок;

5 – ключевые технологии, которые будут использоваться;

6 – стратегические принципы развития и/или финансирования.

Миссия понимается как утверждение раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Миссия___________________________________(наименование организации)

заключается в обеспечении экономического роста и решении

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)

_______________________________________(наименование основных п)

довлетворяющих требованиям_______________________________________

(стандарты, качество, конкурентоспособность).

Это должно позволить акционерам и/или партнерам

_____________________________________________(наименование организации), получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение

Стратегические цели организации

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Важность определения целей связана с тем, что они:

· являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

· лежат в основе принятия любого управленческого решения;

· являются исходной точкой планирования;

· лежат в основе построения организационных отношений;

· определяют систему мотивации, используемую в организации;

· цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

· служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;

· определяют способы повышения эффективности организации;

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, производственные мощности организации, инновации, производительность, ресурсы, доходность (прибыльность), управленческие аспекты, персонал (человеческие ресурсы), работа с потребителями, социальная ответственность.

Рис. 2.2. Декомпозиция миссии (дерево целей)

Существует много разных способов построения системы целей, охватывающей все направления деятельности и все структурные подразделения организации. Для практического построения полного дерева целей организации рекомендуется, на выбор, два взаимодополняющих подхода.

Первый – это сведение дерева целей организации к системе целей по созданию и реализации ее продукта на рынке.

Второй – дополнение системы целей по продукту еще и целями, которые характеризуют другие важнейшие аспекты деятельности организации.

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов коммерческой организации рекомендуется следующая система приоритетов:

приоритеты 1-го уровня – оптимальная концентрация;

приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;

приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу (в т.ч. полное прекращение отдельных программ и проектов).

В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе – установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, – вполне могут выполнять роль первичной корпоративной стратегии – для любой организации.

Для некоторых видов коммерческих организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате – вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе установления миссии и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. То есть в окончательной формулировке миссии, дерева целей и системы целевых приоритетов организации соответствующим образом должны быть синтезированы и отражены – все ключевые результаты – исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития.

В идеале стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:

· Четкое указание направления деятельности.

· Реальность.

· Концентрация внимания на результате.

Цели развития организации

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели развития организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста и цель сокращения.

Как нужно ставить себе цели

Шаг первый. Прояснение ваших потребностей

Шаг второй. Прояснение возможностей

Шаг третий. Принятие решения о том, что вам нужно

Шаг четвертый. Выбор

Шаг пятый. Уточнение цели

Шаг шестой. Установление временных границ

Шаг седьмой. Контроль своих достижений

Практическое задание

Запишите одну из своих стратегических целей.

Переформулируйте ее в соответствии с принципами SMART

Задачи

Рис. 2.4. АВС-анализ

Рис. 2.5. Принцип Эйзенхауера