В.А.
Гончарук
Алгоритмы преобразований в бизнесе
Москва, 2001.
| Предыдущая |
Приложение 3. Еще раз о внедрении
Внедрение изменений – трудоемкий процесс, в котором, прежде всего, необходимо отказаться от мысли «начать новую жизнь с понедельника». Получив «идеальную» схему целевого состояния фирмы, одобренную всеми сотрудниками, руководитель только теперь сталкивается с настоящими проблемами, ибо «знать путь – не значит пройти его». Любой и каждый готов поддержать идею, которая его не касается, но находит тысячи оснований ничего не менять, как только встанет вопрос реализации. Предполагается, что руководитель готов бороться за внедрение до конца (иначе не имеет смысла начинать), но персоналу, чтобы начать движение, необходимо дать веские резоны.
Для этого существуют две возможности, которые используются одновременно или порознь.
Во-первых, руководитель может разъяснить собственное отношение к проблеме на общем собрании фирмы или расширенном совете директоров. Хорошо срабатывает предъявление финансовых показателей и имеющихся тенденций (которые обычно и выступают толчком к реорганизации). Персонал редко имеет полные данные в обычном режиме функционирования предприятия, и, тем более, не отслеживает постепенное ухудшение ситуации. (Для многих вопрос прибыли вообще остается закрытым. Люди знают закупочные цены и цены продаж, и предполагают, что фирма прибыльна, пока разница между ними остается положительной). Предъявление негативных тенденций, подкрепленное цифрами, дает серьезный стимул к восприятию новых идей.
Во-вторых, консультант может провести семинар по имеющимся проблемам и перспективам. Опытному специалисту несложно показать, куда ведет накатанная дорога, где и когда она подойдет к обрыву. Здесь могут быть рассмотрены альтернативы, предложенные персоналом, в том числе забракованные на этапе диагностики. (Чтобы пойти в нужном направлении, надо заблокировать бесперспективные и доказать невозможность оставаться на месте).
Ни обоснование руководителя, ни семинар консультанта, даже принятые «громкими продолжительными аплодисментами», не способны подвигнуть людей на нужные действия. Скорее следует ожидать всплеска активности в привычной деятельности. Мало того, даже идеи фикс, публично проработанные и отброшенные, могут «всплыть» и начать реализовываться. (Консультанту также не удастся «похоронить» любимую идею заказчика). Выигрыш состоит в том, что в процессе реализации забракованных идей руководители будут отслеживать промежуточные результаты и остановятся до крупных провалов. На данном этапе наиболее актуален вопрос инициации нужных действий, который решается приобретением активных сторонников запланированных реформ.
Для «вербовки» сторонников консультант располагает экспертной властью и логикой. Максимум, что он может сделать – показать человеку его интерес в достижении тех или иных целей. Руководитель имеет власть должности и может подкрепить этот интерес вполне конкретными соглашениями. Обычно «обработка» производится параллельно, в результате чего отдельные блоки проекта приобретают ответственных исполнителей и начинают медленно реализовываться.
В этом процессе есть феномен, который всегда удивляет руководителей, впервые начавших реорганизацию. Не успеет руководитель договориться с подчиненным о совершенно новом порядке ведения дел, как тот начинает косметический ремонт старого, будто никаких договоренностей не существовало. Консультанту постоянно приходится сталкиваться с тем, что одни и те же вопросы одинаково решаются по три раза. В основе этого феномена лежит простой факт, что две договаривающихся о новом стороны совершенно по разному представляют себе это «новое». Одинаковые слова связываются с разными понятиями, и главное, что выносит менеджер из трехчасового разговора с руководителем – представление о своем новом статусе и полномочиях (хотя другая сторона преимущественно говорила о технологиях). Повторное собеседование расставит дополнительные акценты, но чтобы получить запланированный результат, скорее всего, понадобится и третье. (Во второй раз подчиненный поймет, о каких технологиях идет речь, но попытается их «улучшить» неприемлемым для фирмы образом). При самостоятельной реструктуризации фирмы с несколькими направлениями деятельности и многочисленным советом директоров, начальный этап представляет для руководителя особую сложность, так как убеждение 10-ти менеджеров по 3 раза практически в одном и том же требует высокой психической устойчивости.
С привлечением определенного минимума активных сторонников процесс внедрения начинает развиваться самостоятельно. Если сначала главной задачей было «столкнуть машину с места», то теперь встают вопросы поддержания нужной скорости и сохранения верного направления. Превосходно, если руководитель в курсе всех разработок своего менеджмента и контролирует процесс в реальном времени, но, скорее всего, ему пришлось бы для этого работать 40 часов в сутки. Часть нагрузки берет на себя консультант, прорабатывая с менеджерами отдельные технологии и процедуры, но он не обладает властью управления проектом. Задача координации проекта в целом на данном этапе может быть сведена к контролю графика событий (выполнения обязательств, взятых на себя менеджерами) и качества готовых разработок. График обычно не может быть составлен сразу, когда менеджеры еще не распределили между собой работы, и могут подписаться под чем угодно без всякой ответственности. Но если он не появится с распределением работ, то шансы руководителя получить запланированный результат эфемерны.
Последовательность внедрения изменений диктуется здравым смыслом. Сначала решаются неотложные проблемы, которые угрожают выживанию предприятия. Затем вводятся востребованные персоналом изменения, которые лежат в русле перспективных целей (раскрутить маховик легче в сторону наименьшего сопротивления). Затем всеми правдами и неправдами вводится невостребованный блок, начиная с кадровых перестановок и пересмотра заработных плат (чтобы ухудшение положения отдельных категорий персонала прошло разовой акцией, и в дальнейшем происходили только позитивные сдвиги). Здесь обычно невозможно ограничиться убеждением, и приходится употребить власть, поэтому этот этап вызывает серьезные затруднения у «демократов».
«Правильный» алгоритм реформ предусматривает сбор информации, на основе которой разрабатываются цели, для которых выстраиваются стратегии, для которых создаются технологии и планируются мероприятия. Для фирм, впервые подошедших к вопросу стратегического планирования, разработка сразу долгосрочных целей чрезвычайно затруднена (легко удается получить только декларации о намерениях). В этом случае на первом этапе структуризации можно ставить двухгодичную планку (чтобы выйти за рамки оперативных планов), а долгосрочные цели формулировать через пол года, когда заработает вновь созданная инфраструктура.
Если на все направления реформ удается привлечь активных дееспособных сторонников, реорганизацию целесообразно проводить комплексно, получая синергетический эффект во взаимодействии подразделений. На практике предприятия чаще испытывают дефицит новаторов и имеют оппозицию руководителям в лице части ключевых менеджеров (которые могут не желать любых перемен). В этих случаях применимы сценарии поэтапной последовательной реорганизации:
· Развитие проекта.
· Реформа отдельной функции или участка действующего бизнеса.
· Выстраивание параллельной структуры.
Развитие проекта предполагает внедрение целевых взаимодействий на новом для предприятия направлении деятельности.
При этом полезно игнорировать рекомендации ряда переводных учебников о руководстве проектом «по совместительству». Менеджеру, отвечающему одновременно за собственный участок работ и новый проект, не дадут преуспеть ни в том, ни в другом. Как только новые отношения в проекте начнут угрожать привычному укладу «родительской» структуры, оппоненты предъявят массу претензий к текущей работе менеджера и вынудят его искать компромиссы. Поскольку руководителя проекта нелегко подобрать со стороны (объективные трудности поиска, психологический барьер доверия, риск ошибки), можно назначить перспективного сотрудника из действующего бизнеса, полностью освободив его от прежних обязанностей.
Работа по проекту начинается с бизнес-плана, который разрабатывает маркетинговая или сбытовая служба, руководитель или консультант. На данном этапе могут быть внедрены маркетинговые технологии исследований. Независимо от предыдущей практики, для проекта выполняются качественные исследования, которые впоследствии будут распространены на все виды деятельности предприятия. Внедрить эту часть достаточно просто, т.к. она касается отдельных подразделений, не имеющих резона и возможности сопротивляться.
На основе полученной информации составляется план мероприятий и финансовый план, руководитель проекта разрабатывает структуру подразделения. Этот этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять нужных специалистов, финансово-экономическая служба - утвердить порядок финансирования, программисты - решить вопрос автоматизации информационного обмена. Но серьезного противодействия здесь не возникает: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий, программисты ограничиваются предварительными разработками. План утверждается с мыслью о коррекции «явочным порядком».
Пик сопротивления приходится на начало реализации проекта. На этом этапе внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными лицами, и нет ни одного человека, который не желал бы его скорректировать. В этот момент руководителю проекта нужна всемерная поддержка владельца фирмы. Активное противодействие длится недолго, после чего достигается компромисс между старыми и новыми технологиями, устанавливается новый временный баланс власти, и проект начинает развиваться.
Если идея бизнеса оказалась удачной, выбор руководителя – правильным, а глава фирмы жестко контролировал процесс, через какое-то время проект становится рентабельным, и (что не менее важно) новые принципы ведения дел органично врастают в практику. Появляется образец успешных реформ, который можно предъявить сомневающимся, а сами реформы – распространить на все предприятие. (В особо успешных случаях после запуска нового направления к реформатору выстраивается очередь коммерческих подразделений). Поскольку изменения касаются нового направления и проводятся постепенно, они могут быть реализованы и в проблемной организации, если удастся обеспечить проекту автономность.
Реформа отдельной функции может заключаться в постановке маркетинга, системы планирования или управленческого учета. Специфика этого метода в том, что оппозиция изменениям не в состоянии выдвинуть обоснованных аргументов «против» (предполагается, что реформу осуществляет специалист в данной области).
Пик борьбы приходится на утверждение планов структуризации, т.к. именно здесь руководителям подразделений приходится брать на себя дополнительные обязательства. Но поскольку изменения затрагивают управленческие взаимодействия всей фирмы, деятельность реформатора встречает сопротивление и на этапе реализации плана. Здесь это выражается в невыполнении договоренностей, подаче неверных или неполных данных, выдвижении собственных требований к осуществлению функции со стороны руководителей подразделений, и т.п. Поддержка главы предприятия для успеха реформ здесь также необходима, но многое зависит о квалификации, опыта и личных качеств реформатора.
Адекватная постановка новой функции сделает очевидными недостатки старого уклада (например, выяснится, что рост объемов продаж отстает от роста рынка, или рентабельное подразделение «вдруг» окажется убыточным). Тогда дальнейшая реорганизация предприятия станет менее проблематичной.
Реформа участка действующего бизнеса, обычно одного из нескольких сбытовых отделов, предполагает использование имеющегося персонала (что накладывает ограничения на внедрение кардинально нового, особенно в области управления).
Предварительно проводятся качественные маркетинговые исследования, в которых активно задействуется сбытовой персонал (в дальнейшем эта практика распространится на остальные сбытовые структуры). Начальник отдела готовит бизнес-план, который принимается «в штыки» обслуживающими подразделениями в части их дополнительной нагрузки. (А если сбытовик попытается использовать ситуацию для приоритетного доступа к общим ресурсам фирмы, то в оппозицию перейдут и его коллеги). Руководитель предприятия здесь должен выступать арбитром, поддерживая перспективные начинания и блокируя передел власти. На этапе реализации утвержденного плана сопротивление минимально, т.к. работа выполняется прежними людьми в рамках давно достигнутых компромиссов с незначительным добавлением новых.
Если реформа проходит успешно, новые сбытовые технологии перенимаются другими подразделениями, создавая предпосылки для более глубокой реорганизации управленческих функций.
Выстраивание параллельной структуры - крайняя мера, применяемая лишь в исключительных случаях и только локально. (Например, можно создать альтернативу «проворовавшемуся» сбытовому отделу, замкнувшему на себя заказчиков). Создание параллельных подразделений ради «здоровой конкуренции внутри предприятия» обычно приводит к развалу фирмы.
Структура строится по проектному способу с минимальным дублированием рыночных технологий. (Например, параллельно пассивному сбытовому отделу вводится подразделение прямых продаж, решающее собственные задачи). Проекту предшествуют те же исследования и бизнес-план, а главные затруднения начинаются на этапе реализации. Здесь опасность еще возрастает, т.к. руководители параллельных служб являются конкурентами, а технологии смыкаются на использовании дефицитных ресурсов (и это ведет к снижению производительности всего предприятия).
Руководителю фирмы необходимо жестко контролировать проект на этапе становления новой структуры до получения первых результатов ее деятельности. Если результаты близки к расчетным, этот момент максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния параллельных структур. Дальнейшая реорганизация идет по проектному способу с его недостатками и достоинствами.
При любом способе внедрения изменений мощным инструментом поддержки реформ является система материального стимулирования. Она выстраивается под новые задачи и функции, делая невыгодным для персонала применение устаревших технологий. При этом обычно не предусматривается немедленное повышение заработных плат, но устанавливается новая зависимость вознаграждения от результатов. Разработка системы материального стимулирования становится возможной с появлением бизнес-плана для локальных задач, и общего плана реструктуризации для фирмы в целом.
| Предыдущая |