И.С. Богомолова, С.В. Гриненко, Е.С. Едалова,
Е.К. Задорожняя, Ю.В. Развадовская, Т.В. Седова
А.Ю. Федотова, А.В. Ханина, И.К. Шевченко
Инновационный и проектный менеджмент

Предыдущая

Оглавление

Следующая

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Проектирование инноваций

Осуществление любой предпринимательской деятельности всегда основано на какой-либо идее. Но для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет принципиальное значение и фактически является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск новых идей является «двигателем» инновационного бизнеса и, в достаточно высокой степени, научно-технического прогресса в целом [71].
Исходным ресурсом или «сырьем» для инновационного процесса являются научные знания, а движущей силой – рыночный спрос. Спрос на новые технологии зачастую исходит собственно из сферы науки от научного сообщества и определяется внутренней логикой развития самой науки. В этом случае новую технологию приходится «проталкивать» на рынок, демонстрируя и доказывая возможности и преимущества этой технологии перед известными.
С развитием рыночной инфраструктуры повышается степень воздействия рынка на технологическое развитие. Во многих случаях именно рыночный спрос определяет направления разработки новых технологий и новых продуктов. Рынок «вытягивает» новое качество из сферы науки.
Схема продвижения технологий на рынок показана на рис.13.

Рис. 13. «Пушпульная» схема продвижения технологий на рынок
(«пуш» – толкать, «пул» – тянуть)

Проект инновации, ее старт
Первую стадию инновационного процесса составляет подготовка проекта инновации. От качества этого исходного документа и отношения к нему в фирме в немалой степени зависит эффективность инновации.
Подготовка проекта инновации начинается с рассмотрения существа новшества, предлагаемого его автором в качестве содержания инновации. Если в основе предлагаемого новшества лежит официально зарегистрированное открытие или изобретение, то ключевым документом проекта становится соответствующий патент, представляемый вместе с заявкой на его реализацию в качестве проекта фирмы. Если патента нет, то представляется иной авторский документ о содержании новшества. В любом случае это содержание и его авторство документируются.
Заявка автора, как правило, содержит предварительное технико-экономическое обоснование целесообразности проекта, которое включает оценку ожидаемой выгоды для фирмы, сроков реализации и др.
С момента поступления заявки начинается отсчет времени действий руководства фирмы, а по существу – выявление готовности фирмы к оперативному рассмотрению инновационных заявок и принятию квалифицированных решений по ним. Если в фирме установлен порядок в отношении таких вопросов, то должна быть формальная ясность, кто и в какие сроки готовит решение по поступившей заявке. Это может быть специализированное подразделение или отдельное лицо, в должностные функции которого входит такая обязанность. Если такого порядка нет, то не приходится говорить о достаточной инновационной готовности данной фирмы.
При готовности директор (его заместитель или иное лицо, принимающие решение) назначает оперативную экспертизу заявки на определение полезности новшества и возможности его реализации данной фирмой. Если экспертная оценка позитивна и руководство фирмы согласно с ней, оно принимает решение о начале работы над проектом инновации, назначении менеджера проекта и определяет сроки его подготовки.
Менеджер проекта начинает со «стадии 0» – разрабатывает план подготовки проекта. Проверив тщательность формулировок и обоснованность допущений авторской заявки и экспертного заключения, менеджер предусматривает в плане сроки и ресурсы (финансы, специалисты и др.), необходимые для завершения подготовки полноценного проекта инновации и конкретного плана его осуществления.
Подготовка проекта начинается с того, что специалисты фирмы-инициатора и других фирм – потенциальных участников проекта – дают всестороннее его обоснование и оценку. Проводят анализ базовых допущений проекта, его ключевых производственных параметров, имеющихся противоречий с другими проектами или технологическими операциями и изучают альтернативные подходы. Затем делается предварительный прогноз необходимых участников – отечественных и зарубежных организаций. Формулируются качественные характеристики выгод и ущербов, количественные показатели доходов и издержек реализации новшества по стадиям его жизненного цикла, анализируются возможные препятствия на пути реализации новшества, определяются дополнительные затраты на уменьшение или преодоление этих препятствий. Даются детальный анализ стадий инновационного процесса и прогноз ожидаемого жизненного цикла инновации.
На основании результатов этого анализа и прогноза разрабатывается бизнес-план осуществления нововведения: продолжительность его стадий, требуемые ресурсы и др. В плане определяются рубежи или ключевые события, отражающие логику основной идеи проекта и характеризующие его жизнеспособность; они обычно представлены на схеме критического пути проекта. Каждый этап характеризуется комплексом работ, выполняемых между ключевыми событиями. Сроки, ресурсы и контрольные показатели определяются по видам работ.
Рассматривая подготовленные обоснование и план, менеджер должен четко представлять масштабы проекта, основные компоненты предполагаемых работ и общий объем требуемых ресурсов, иметь информацию об отечественных и зарубежных организациях, которые претендуют на определенную долю или роль в успешной реализации проекта. Он должен также представлять, как проект могут воспринять руководители и персонал фирмы: не считают ли они проект чужим, непонятным, слишком сложным, хлопотным и т.д.
По представлению менеджера директор рассматривает обоснование и план инновации в соответствии с процедурой, принятой в данной фирме. Например, он выносит эти документы на обсуждение в технический совет, совет директоров или иной коллегиальный орган фирмы. При положительном результате принимается решение о включении проекта в инновационный портфель фирмы. Вопрос о сроке его старта решается в соответствии со стратегией реализации проектов всего инновационного портфеля. К этому этапу обычно фирма заключает контракт с автором заявки и выплачивает ему аванс.
В разных российских организациях используются различные варианты процедур принятия решения о начале инновации. В корпорациях инновационный процесс обычно инициируется во втором эшелоне высшего руководства; здесь обязательно готовится технико-экономическое обоснование инновации, составляется бизнес-план. Затем и то, и другое серьезно обсуждается на техническом совете или совете директоров, после чего контролируется выполнение принятого решения. На предприятиях и фирмах с авторитарным управлением решение о проведении инновации хотя и обсуждается на техническом совете или совете директоров, но принимается, по сути, единолично директором.
Технико-экономическое обоснование проекта составляется в форме бизнес-плана или плана освоения производства, но отсутствует четкая система отбора и оценки инновационных проектов (нередко не из чего отбирать). Механизм принятия решения еще более упрощается, если инициатором нововведения является внешняя фирма-заказчик: достигается договоренность между директорами двух фирм, после чего в разработку нововведения включаются соответствующие специалисты и службы. Бизнес-план обычно не разрабатывается, так как заказчик предоставляет техническую документацию и берет на себя все затраты на подготовку нового производства.
Старт инновации означает, что проект начинает становиться новой организационной структурой внутри фирмы-актора. В организационно-управленческом отношении инновационный проект — это временная формально-целевая структура, включенная в более широкую организационную систему с матричной структурой управления.
Для решения комплексной задачи в один коллектив собираются квалифицированные работники разных профессий из различных подразделений одной или нескольких организаций. Комплексную задачу они решают по единому плану в рамках выделенных ресурсов. Подчиняясь менеджеру проекта, они сохраняют и подчиненность руководителям тех функциональных подразделений, из которых они откомандированы для участия в проекте. Это свидетельствует о матричном характере включения коллектива инновационного проекта в структуру управления фирмы-актора (или нескольких фирм, участвующих в проекте), что нередко служит почвой для возникновения конфликтов; их предотвращение и разрешение зависят от культуры персонала и управленческой подготовки руководителей. Двойственное подчинение сохраняется до окончания проекта, после чего все возвращаются в свои подразделения.
Таким образом, инновационный проект – комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.
Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-технический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
В качестве руководителя проекта выступает юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационные центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые формы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы, выставочные центры и т. п.
Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификаций инноваций. Например, по уровню утверждения, финансирования и реализации инновационные проекты могут подразделяться на межгосударственные, федеральные (государственные), региональные, отраслевые, отдельного предприятия.
Глубина структуризации инновационного проекта, количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации.
Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

• Содержание и актуальность проблемы (идеи).
• Резюме руководителя проекта.
• Дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы.
• Система мероприятий по реализации дерева целей проекта.
• Комплексное обоснование проекта.
• Комплексное обеспечение реализации проекта.
• Характеристика НТС.
• Экспертное заключение проекта.
• Механизм реализации проекта и система мотивации.

Одним из вопросов инновационного проектирования является определение порядка завершения проекта, включающего сдачу проекта и закрытие договора [46].
Сдать инновационный проект – это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Все требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные или эксплуатационные испытания. Они включают: проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными показателями; определение причин выявления расхождений; разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений и организацию работ по устранению недоделок.
Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовой продукции (объекта, новшества и т. п.).
Закрытие договора осуществляется в следующие этапы: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств.
Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Проверка финансовой отчетности заказчика включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний, произведенный заказчиком.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия договора. Она проводится в следующей последовательности:

• исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу;
• последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу;
• НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;
• головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику. Договор закрывается.

В современных условиях разработка инновационного проекта должна быть сосредоточена на конкретных рыночных потребностях. Схема реализации инновационного проекта на рис. 14 отражает необходимость постоянного учета мнения потребителей, начиная с предпроектной стадии и заканчивая послепродажным обслуживанием.

Рис. 14. Схема реализации инновационного проекта

Приоритетными направлениями в нашей стране являются информационные технологии и электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника и др.); новые материалы и химические продукты, технологии живых систем (например, биотехнологии), транспорт, топливо и энергетика; экология и рациональное природопользование. Разработка этих направлений ведется в рамках государственных научно-технических программ, программ государственных научных центров, важнейших народнохозяйственных, международных и региональных программ и проектов.
В современных условиях повышения требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и усилением конкуренции даже небольшие предприятия вынуждены постоянно модернизировать выпускаемые товары и оказываемые услуги и разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является и фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, и условием выживания инновационной фирмы в рыночных условиях, что позволит компании адаптировать к изменяющимся условиям внешней среды и следовать новым достижениям в науке и требованиям потребителей.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. При этом необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.), поэтому «портфель» должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10 % всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10 %-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Независимо от того, что явилось толчком, побудительной причиной для разработки новых технологий и продуктов, процесс их создания, т.е. инновационный процесс имеет свою структуру и логику. Инновационный проект, как всякий процесс появления чего-то нового, принято делить на три основных этапа: этап возникновения идеи; инкубационный этап; этап роста (саморазвития).
С точки зрения более эффективного воздействия на характеристики создаваемой технологии, т.е. для более эффективного управления инновационным процессом принято разделять его на несколько функционально определенных и логически завершенных стадий. В частности, Сэм Нилсон из Шведского Института инноваций [107] предлагает следующую последовательность стадий (рис.15).

Рис. 15. Последовательность стадий инновационного процесса

Среда реализации проекта
Инновационный проект реализуется в двух средах: внутренней и внешней. Внутреннюю среду образуют социальные отношения между его акторами (люди и организации) и их культура. Внешняя среда также разнообразна и многослойна, но она во многом институционализирована и потому скорее безлична.
Принципиальные основания для вычленения внешней среды инновационного проекта и его структуры содержатся в системной концепции инновационной деятельности. Инновационный процесс находится в противоречивой внешней среде. С одной стороны, на него воздействуют репродуктивная, рутинная деятельность и соответствующие ей организационные структуры и культурные традиции. С другой стороны, возрастающее воздействие оказывает продуктивная деятельность инновационных личностей, доля которых, в силу массового выхода россиян из прежних статусов, увеличивается, в том числе в деловых организациях, среди клиентов инновационных фирм, среди заказчиков инноваций. Начинается интеграция национальной инновационной системы, которая также способствует интенсификации инновационной деятельности.
Послестартовые стадии инновации
Со стартами инноваций в России всегда все было в порядке — стартовали многие качественные, радикальные инновации. Гораздо хуже обстояло дело с их послестартовыми стадиями, по большей части они «проваливались в некие черные дыры» и вскоре обнаруживались в заморских странах крупными прорывами в технологиях и созданием новых отраслей экономики. Это происходило несмотря на то, что в советское время уделялось большое внимание проектированию и планированию научно-технического прогресса в стране в целом, по отдельным его направлениям и на каждом предприятии. Следовательно, остро стоит вопрос: как в современной российской экономике перейти от старта инновации к ее быстрому росту, зрелости и затем успешно двигаться на стадии насыщения рыночного спроса, своевременно избежав убыточного финиша? Вопрос этот более чем сложный.
Схема этапов инновационного процесса и особенностей деятельности работников предприятия включает три основных этапа: подготовительный, производственный, рыночный. Каждый этап подразделяется на три стадии. Этапы и стадии инновационного процесса и особенности деятельности работников на каждых этапе и стадии приведены в табл. 20.

Таблица 20
Этапы и стадии инновационного процесса

Этап инновационного процесса	Стадия инновационного процесса	Особенности деятельности работников
		Руководители и специалисты	Рабочие
Подготовительный		Творческий труд
	Предпроектная	Инициатива
	Проектная	Проектирование	Подготовительные работы
	Внедрение	Организация ИП
Производственный	Освоение	Рутинный труд
		Разделение труда	Специализация
	Выпуск пробной партии	Контроль	Интенсивность труда
	Корректировка и выход на полную мощность	Реорганизация	Самоуправление
Рыночный (реализация инновации)	Формирование спроса	Маркетинговые исследования формирования рыночной политики. Организационные схемы рыночной деятельности. Обратная связь с производством
	Удовлетворение спроса
	Получение прибыли

I. На подготовительном этапе деятельность носит наиболее творческий характер – мобилизуется весь творческий потенциал персонала, работники получают шанс для апробирования своих идей, демонстрации организаторских и творческих возможностей, появления местных Кулибиных. Это особенно полно обнаруживается, когда инновация рождается в недрах самого предприятия.
Подготовительный этап начинается с предпроектной стадии. В нее вовлечены 3-5 единомышленников, которые и осуществляют выбор новшества. Для поиска эффективного решения не используются сложные аналитические расчеты, часто не делается даже простого расчета прибыли от нововведения. Большое значение в принятии решения имеют интуиция, разрозненные мнения внешних экспертов, политическая выгода.
На проектной стадии руководителем становится главный инженер или другой специалист с такими же полномочиями. Решаются инженерные задачи, создается технический проект. Инновация привязывается к условиям предприятия; большое значение приобретает профессионализм заводских проектировщиков.
На стадии внедрения возникает необходимость в организаторе процесса на конкретном месте как ответственном «за все». Он координирует ход работ по монтажу оборудования, его наладке, привлекает службы предприятия к решению текущих проблем, ставит перед ними задачи и контролирует их выполнение. После отладки всего производственного процесса управление переходит к специалисту или к мастеру. Деятельность по внедрению инновации имеет временный характер и нестабильный статус. Бывший организатор подхватывает новую идею или становится руководителем более крупного подразделения.
II. На производственном этапе инновационного процесса деятельность персонала преимущественно рутинная. Учитывая сложность и разнообразие внедряемых новшеств, на этом этапе требуются два типа работников: «универсальные солдаты» и «специализированные команды». Здесь наблюдаются противоречивые процессы вытеснения одних структур другими (создаются инновационные участки), организационные конфликты и иные нестабильные процессы организационной динамики.
На стадиях освоения, выпуска пробной партии и корректировки новшества, занимающих до 6 месяцев, от работников требуются терпение и кропотливость. Для рабочих становятся рутиной обустройство помещений, чистка агрегатов, доводка механизмов до рабочего состояния. Здесь требуются не только высококвалифицированный персонал, но и представители самых простых профессий. Нередко резервируются рутинные рабочие места для третьей и четвертой смен, чтобы сократить сроки освоения продукции. Вместе с тем инновационные участки привлекают многих рабочих тем, что на них проводится шеф-монтаж зарубежного оборудования, сопровождающийся индивидуальным обучением классными специалистами, что позволяет повысить квалификацию и зарплату. Это побуждает рабочих к мобильности в рамках предприятия. Следовательно, при планировании данной стадии инновации следует глубже прорабатывать вопросы профессионально-квалификационной мобильности рабочих.
III. Рыночный этап инновационного процесса в России наименее развит и изучен. Можно лишь отметить, что решающее значение здесь имеет деятельность по формированию спроса на инновационный продукт, расширению масштабов потребности в нем для получения максимальной прибыли. На этом сосредоточены усилия маркетинговых служб фирм, осуществляющих инновации.
Характеризуя динамику проекта, западные эксперты обращают внимание на важность своевременной подготовки обоснованных отчетов на каждом этапе плана реализации инновационного проекта. Кроме сведений о достижениях в них должна содержаться информация о потенциальных проблемах, которые надлежит решать.
При возникновении отклонений от плана должны быть предприняты корректирующие действия, в том числе относительно меняющегося потребительского спроса и стратегии в отношении конкурентов. А в случае угрозы катастрофы экономически выгоднее прекратить неудачный проект на среднем этапе его реализации, чем обнаружить неактуальность проекта на этапе завершения.
Для эффективного управления проектом инновации необходимо использовать разнообразные методы, включая формализованные, на базе компьютерной техники. Комплексное применение этих методов в крупных проектах позволяет получить более качественные результаты, экономить время и другие ресурсы, снижает риски и повышает надежность действий больших групп людей, занятых в проекте. В средних проектах используются отдельные формализованные средства, а в мелких проектах они тоже начинают использоваться, хотя пока преобладает неформальная, но четко продуманная методология управления проектами. В особенности важен анализ критического пути (PERT), который помогает составить логическую последовательность действий по реализации проекта.
Широко применяется также метод «последовательных ворот», который представляет собой детальную структуризацию логического процесса разработки нового продукта. В основе структуризации процесса лежит его дифференциация на стадиях, между которыми находится принятие одного из вариантов решений («ворота»): идти дальше – уничтожить – задержать или переработать проект.
Создано немало хорошо зарекомендовавших себя техник или формализованных средств, пакетов программ, помогающих решать сложные задачи управления проектами. К ним относятся методология и технология структурного анализа и проектирования (SADT), на основе которой разработаны современные интегрирующие программы (IDEFO, ICAM); отечественный программный комплекс «Project Expert»; популярный в среде менеджеров средних и малых проектов «Microsoft Project».
Эти и другие специальные методы можно применять к управлению и отдельными проектами, т.е. каждым проектом самим по себе, и множеством проектов, их развивающимися комплексами. Желательно сочетать оба этих подхода.
Организационно-технологическая подготовка производства (ОТПП) [110] как стадия жизненного цикла продукции (ЖЦП) включает технологическую подготовку производства (ТПП) и организационную подготовку производства (ОПП).
Основная цель организационно-технологической подготовки производства заключается в подготовке технологической и организационной документации при изготовлении новой продукции.
К ключевым задачам ОТПП можно отнести: анализ технологичности новой продукции; анализ существующих технологий, оборудования и производственных мощностей предприятия; разработку технологических процессов производства новой продукции, нестандартного технологического оборудования и оснастки, их изготовление; нормирование потребности в различных видах материально-технических ресурсов; проектирование новых производственных участков; заключение договоров с новыми поставщиками материально-технических ресурсов; расчет нормативов организации производственных процессов.
По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличивается потребность в разработке целевых научно-технических программ, которые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продукции в условиях крупносерийного или массового производства. И, наоборот, в условиях единичного и мелкосерийного производства новой продукции такие программы фактически не нужны. Для этих типов производств весьма актуальны проблемы механизации и автоматизации технологических процессов на базе оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, гибких производственных систем (ГПС).
Для организации крупносерийного или массового производства конкурентоспособной продукции необходимо применять программно-целевой метод планирования обширного комплекса работ; удельный вес этого метода составляет около 20 % объема производства. Остальные 80 % приходятся на продукцию предприятий с мелкосерийным и среднесерийными типами производства. Для них комплексная механизация и автоматизация технологических процессов может быть осуществлена по специально разрабатываемым программам технического перевооружения производства [108].
Технологическая подготовка производства – это совокупность взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия в плановом порядке выпускать продукцию установленного ГОСТами и техническими условиями качества. В связи с сертификацией промышленной продукции в значительной мере повышаются требования к качеству продукции.
Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП) – это установленная государственными стандартами система организации и управления технологической подготовкой производства, непрерывно совершенствуемая на основе достижений науки и техники, управляющая развитием ТПП на разных уровнях управления.
Основная цель ЕСТПП – обеспечение необходимых условий для достижения полной готовности любого типа производства к выпуску изделий заданного качества, в оптимальные сроки при оптимальных затратах ресурсов. Основные задачи, элементы и стадии ЕСТПП представлены на рис. 16.
При анализе эффективности технологических процессов следует уделять внимание уровню унификации компонентов технологии как условию реализации закона масштаба и выбору оптимальной программы выпуска деталей при определенной технологии.
ЕСТПП повышает уровень использования типовых и стандартных технологических процессов с 14 до 60 %, стандартной переналаживаемой оснастки – с 20 до 80 %, агрегатного переналаживаемого оборудования с 1 до 10 %, средств автоматизации производственных процессов и инженерно-технических работ с 5 до 15 %. ЕСТПП дала возможность: сосредоточить усилия конструкторов, технологов, организаторов производства на решении главных задач развития техники, технологии и организации; повысить гибкость производственных процессов к переналадке на выпуск техники новых поколений; сократить цикл ТПП и снизить затраты на ее проведение в 1,5-2 раза; повысить производительность труда исполнителей на 30-35 % в мелкосерийном и на 10-15 % в крупносерийном и массовом производствах; повысить технический уровень производства и качество изготовления продукции.

Рис. 16. Основные составляющие ЕСТПП

В ЕСТПП документы оформляются в соответствии с требованиями Единой системы технологической документации (ЕСТД), основное назначение которой в установлении единых взаимосвязанных правил, норм, положений по оформлению, комплектации и обращению, унификации и стандартизации технологической документации.
Типизация технологических процессов – это комплекс работ, включающий систематизацию и анализ возможных технологических решений при изготовлении изделий каждой классификационной группы; разработку оптимального для данных производственных условий типового процесса изготовления изделий каждой классификационной группы при одновременном решении всего комплекса технологических задач. Общим для группы деталей является типовой технологический процесс.
На уровне фирмы организационно-техническое развитие производства осуществляется на основе реализации инвестиционных и инновационных проектов по совершенствованию технологии, организации производства, труда и управления.
На уровне фирмы результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выражаются в организационно-техническом уровне производства (ОТУП). ОТУП характеризуется результативностью инновационной политики и степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям «входа» системы.
Если качество «входа» – комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество «процесса» переработки «входа» в «выход» системы должно быть высоким (рис. 17).
Инвестор, потратив значительные средства на повышение качества «входа», на «выходе» не получит желаемого результата, так как технология и организация процессов не в состоянии качественно переработать «вход».

Рис. 17. Принцип «черного ящика» системного подхода в определении места ОТУП

Другая ситуация: технология и организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако качество «входа», например, показатели качества и ресурсоемкости товара в конструкторской документации неконкурентоспособно, тогда и качество «выхода» будет неконкурентоспособным.
Таким образом, необходимо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качества «входа» и «процесса» в системе (лучше конкурентоспособным на внешнем или внутреннем рынке).
Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексный (нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первый уровень) и частные (второй уровень, рис. 18).

Рис. 18. Дерево показателей ОТУП
По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели тем более будут отвечать требованиям «входа» системы, требованиям конкретного рынка.
Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:
Котуп=а1Кту+ а2Коу ,                                                      (1)
Котуп=а0+а3Коу+а4Коу ,                                                    (2)
где Кту – обобщающий показатель технического уровня производства, доли единицы;
Коу – обобщающий показатель организационного уровня производства, доли единицы;
а0 и а5 — свободные члены уравнений регрессии;
а1 и а2 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей ОТУП; а, + а2 - 1,0, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем (а1 рекомендуется принимать в пределах 0,5...0,7, с повышением уровня автоматизации значение повышается, а2 – соответственно равно 0,3... 0,5);
а3 и а4 – коэффициенты регрессии уравнения, но линейной форме связи факторов;
а6 и а7 – то же по степенной форме.
Показатели по формуле (1) определяются экспертным путем, а по формуле (2) – с применением метода корреляционно-регрессионного анализа.
Технический уровень производства (Кту) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии.
Организационный уровень производства (Коу) характеризует уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов.
Обобщающие показатели технического и организационного уровней производства (Кту и Коу) определяются как функции от частных показателей:
КТУ= f1 (X1, X2, …Xn);                                                    (3)
КОУ=f2(;                                                    (4)
где f1, f2– функции-зависимости между обобщающими показателями и факторами;
X1, X2, …Xn  – частные показатели, влияющие на Кту;
 – частные показатели, влияющие на Коу.
Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

где  – фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП;
 –то же, нормативное или плановое.
Формулой (5) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности и т. д.
Формулой (6) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т. е. когда превышение фактического значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, средний возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров и др.
В табл. 21 представлены факторы, влияющие на технический и организационный уровни производства.
Таблица 21
Основные факторы, влияющие на технический и организационный уровни производства

Факторы, влияющие на технический уровень производства	Факторы, влияющие на организационный уровень производства
1) уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих)	1) уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период)
2) уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками)	2) уровень кооперирования производства (отношение годового объема комплектующих изделий к общему объему продукции, произведенной за тот же период)
	3) коэффициент сменности работы технологического оборудования
3) средний возраст технологических процессов	4) укомплектованность штатного расписания фирмы, %
	5) удельный вес основных производственных рабочих в численности работников фирмы, %
	6) показатель текучести кадров за год, %
4) средний возраст технологического оборудования	7) потери рабочего времени, %
	8) коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статотчетности)
	9) коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности
5) фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы)	10) коэффициент непрерывности производственных процессов
	11) коэффициент параллельности производственных процессов
	12) коэффициент прямоточности производственных процессов
	13) коэффициент ритмичности производственных процессов

Полученные значения частных, обобщающих и комплексного показателей ОТУП используются для анализа их прогрессивности, нахождения узких мест для повышения ОТУП и стратегического прогнозирования.
Приведем пример оценки, анализа и прогнозирования ОТУП на условных данных (табл. 22).
Таблица 22
Исходные данные для оценки, анализа и прогнозирования организационно-технического уровня производства

Фактор	Весомость фактора	Значение факторов
		норматив	фактическое
			2010	2011	2012
1. Уровень механизации и автоматизации производства	0,50	0,75	0,40	0,63	0,72
2. Уровень прогрессивности технологических процессов	0,25	0,80	0,45	0,75	0,75
3. Средний возраст технологических процессов, лет	0,10	3,0	4,0	2,1	2,9
4. Средний возраст технологического оборудования, лет	0,08	4,0	5.2	3,0	3,8
5. Фондовооруженность труда работников фирмы, млн р./чел.	0,07	25,0	17,0	21,5	22,0
6. Уровень кооперирования производства	0,08	0,60	0,45	0,55	0,63
7. Уровень специализации производства	0,15	0,95	0,83	0,96	0,97
8. Коэффициент сменности работы технологического оборудования	0,10	2,20	1,80	2,30	2,35
9. Укомплектованность штатного расписания фирмы, %	0,15	100.0	85,0	97,5	99,3
10. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников, %	0,10	45,0	37,5	46,2	47,5
11. Коэффициент текучести кадров, %	0,15	9,0	26,1	12,3	8,9
12. Потери рабочего времени, %	0,05	2,0	7,5	4,6	2,3
13. Коэффициент частоты травматизма	-	-	0,031	0,012	0,000
14. Коэффициент пропорциональности процессов по мощности	0,07	0,95	0,83	0,92	0,94
15. Коэффициент непрерывности производственных процессов	0,05	0,80	0,71	0,76	0,82
16. Коэффициент ритмичности производственных процессов	0,10	0,90	0,63	0,75	0,86

Предыдущая

Оглавление

Следующая