Экономика и управление: мир необъятного:
Монография для студентов технических и
экономических специальностей

Оглавление

3.3 Система управления человеческими ресурсами

Система управления человеческими ресурсами в РФ. Контроллинг
персонала

В каждой стране имеется система общегосударственных органов по вопросам труда, занятости и социальной политики. ДляРоссии начала ХХI в. такими органами прежде всего являютсяМинистерство труда и социального развития и Федеральнаяслужба занятости. Названия и структура этих органов могут ме­няться, но любое цивилизованное государство разрабатываетнормативные документы по:
1) условиям труда на всех предприятиях;
2) соотношениям в оплате труда на государственных предприятиях и в учреждениях (так называемой бюджетной сфере);
3) управлению занятостью населения;
4) пенсионному обеспечению;
5) помощи безработным, инвалидам и малообеспеченным сло­ям населения;
6) организации взаимоотношений представителей работодате­лей и работополучателей.
Органы управления человеческими ресурсами в регионах ос­новное внимание уделяют вопросам занятости, социальнойполитики, регулирования взаимоотношений работодателей иработополучателей на уровне региона.
Структура систем управления персоналом предприятия за­висит от его размеров, выпускаемой продукции, квалификацииуправляющих, традиций и других факторов.
На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом разделены между отделами кадров, под­готовки кадров, организации труда и заработной платы, глав­ного технолога, техники безопасности и лабораторией социально-психологических исследований. При этом отдел кадров под­чиняется заместителю директора по кадрам и режиму (нанекоторых заводах он называется заместителем по кадрам и со­циальным вопросам); отдел труда и заработной платы – заме­стителю директора по экономическим вопросам; отделы глав­ного технолога и техники безопасности – главному инженеру(техническому директору), отдел подготовки кадров – замес­тителю директора по кадрам или главному инженеру.
Помимо указанных отделов на крупных и средних предпри­ятиях в цехах имеются подразделения (бюро) по труду и зара­ботной плате.
Основные функции отдела кадров, как правило, связаны с оформлением приема и увольнения сотрудников, ведением уче­та изменений в характеристиках персонала, выдачей различно­го рода справок, выполнением поручений руководителя пред­приятия и директивных органов.
Функции отдела труда и заработной платы обычно концент­рируются на проблемах нормирования и тарификации работ, начисления и учета заработной платы, разработке инструкций в этой области. Расчет фондов оплаты труда практически выпол­няется либо отделом труда и заработной платы, либо плановым отделом.
В отделе главного технолога выполняется проектирование технологических процессов, оснастки, специального оборудо­вания. Часто этот отдел выполняет расчеты по установлению норм труда.

В последние годы на предприятиях России стали формиро­ваться комплексные системы управления персоналом.
На предприятиях развитых стран, как правило, функционирует единая служба управления человеческими ресурсами, подчиненная одному из вице-президентов компании. В составе этой службы выделяются подразделения или сотрудники (в зависи­мости от размеров предприятия) по следующим основнымгруппам функций:
1) планирование численности персонала;
2) анализ и регулирование условий труда;
3) обеспечение безопасности труда;
4) отбор персонала, оформление на работу, увольнение; организация труда;
5) оценка и аттестация персонала;
6) повышение квалификации;
7) оплата труда;
8) социальные проблемы персонала;
9) организация взаимоотношений между администрацией,профсоюзами, работниками.
Проектирование трудовых процессов обычно осуществляет­ся вместе с проектированием технологии отделами подготовкипроизводства. При этом решается весь комплекс проблем проек­тирования приспособлений, инструмента, выбор оборудова­ния, рационализации приемов труда с учетом требований эрго­номики и техники безопасности. В результате такого комплексного проектирования устанавливаются нормы затрат временина элементы производственного процесса. Интегрированная система подготовки производства обеспечивается современнымисредствами информационной и вычислительной техники. Припроектировании трудовых процессов осуществляется тесное взаимодействие служб подготовки производства и управления персоналом.
Управление человеческими ресурсами осуществляется на различных уровнях: от мирового сообщества до подразделе­ний предприятия.
Наиболее общие рекомендации по управлению трудовой деятельностью разрабатывает МОТ, которая имеет свои пред­ставительства в различных странах, в том числе и в России. Рекомендации МОТ направлены прежде всего на обеспечение нормальных условий труда и создание конструктивных взаи­моотношений между работодателями, работополучателями и го­сударством. Страны, которые выполняют рекомендации МОТ, пользуются признанием в международных отношениях, имеют приоритеты при распределении ресурсов международных фон­дов.
В каждой стране есть система общегосударственных ор­ганов по вопросам труда, занятости и социальной политики. Для России второй половины 90-х гг. такими органами прежде всего являются Министерство труда и социального развития и Федеральная служба занятости. Названия и структура этих органов могут меняться, но любое цивилизованное государ­ство разрабатывает нормативные документы по: условиям труда на всех предприятиях; соотношениям в оплате труда на государственных предпри­ятиях и в учреждениях (так называемой бюджетной сфере); управлению занятостью населения; пенсионному обеспечению;помощи безработным, инвалидам и малообеспеченным сло­ям населения;организации взаимоотношений представителей работода­телей и работополучателей.
Органы управления человеческими ресурсами в регионах основное внимание уделяют вопросам занятости, социальной политики, регулирования взаимоотношений работодателей и работополучателей на уровне региона.
Контроллинг персонала – осуществление контроля за деятельностью персонала со стороны органов управления.

Теоретические основы преобразований в сфере трудовых отношений.
Этапы перемен на предприятии

Современное производство отличается высокой динамич­ностью, которая обусловлена техническим прогрессом, разви­тием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и социальными процессами. В настоящее время каждое эффек­тивно работающее предприятие постоянно находится в состо­янии перманентных изменений продукции, технологии, персо­нала, системы организации производства. В связи с этим суще­ственное значение приобретает теория управления организа­ционными преобразованиями. Различным аспектам этой теории посвящены работы В. Крюгера (Kriiger), M. Хаммера (Hammer)и
Д. Чампи (Champy), Ф. Гуияра (Gouillart) и Д. Келли (Kelly), И. И. Мазура,
В. Д. Шапиро и других авторов.
В. Крюгер выделяет следующие виды преобразований:

1. Реструктуризация – изменение производственных иорганизационных структур, в том числе замена и модерниза­ция оборудования, рационализация иерархии управления, си­стем обработки информации.
2. Переориентация – изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменениемобщественных условий. Одним из направлений переориентацииявляется конверсия оборонных предприятий, то есть перевод ихна выпуск продукции для населения.
3. Обновление — преобразования в области стилей руко­водства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звень­ев и отдельных работников, стимулирование творческой дея­тельности и т. д.
4. Переоценка ценностей – изменения в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской куль­туры, социальных проблем.

Таким образом, изменения могут относиться как к веще­ственным элементам (оборудование, помещения, средства транспорта и связи), так и к идеологии, стилям и методам управления.

Стратегия и тактика организационных преобразований.
Внешние ивнутренние барьеры, пути их преодоления

При анализе организации, нормирования и оплаты труда прежде всего следует исходить из целей предприятия как систе­мы. Это означает, что анализ трудовых процессов и социально-трудовых отношений должен проводиться как часть комплексамер по повышению эффективности производства.
В общем случае анализ системы организации, нормирования и оплаты труда на предприятии может проводиться по следующим основным направлениям:
1) структура персонала, ее соответствие целям предприятия; использование рабочего времени персонала и фонда време­ни оборудования;
2) соответствие рабочих мест и условий труда требованиям тех­ники безопасности, эргономики, санитарно-гигиеническим и правовым нормам;

3) система обслуживания рабочих мест;
4) характер взаимоотношений между сотрудниками и соци­альными группами предприятия;
5) система норм и нормативных материалов, применяемых напредприятии;
6) структура доходов сотрудников предприятия; формы и системы оплаты труда, структура заработной платы по группам персонала.
Классификация нормирования труда по различным признакам представлена в таблице 25.
Таблица 25

Классификация нормирования труда

Признак классификации	Содержание классификации
1. По содержанию	Режим работы оборудования, время обслуживания, темп работы, трудоемкость, соотношение численностиразличных категорий работающих
2. По видам затрат времени	Основное технологическое время, вспомогательное, обслуживание рабочего места, на отдых и личные надобности, подготовительно-заключительное
3. По степени дифференциации	Микроэлементные, элементные(на прием, на комплексы приемов), укрупненные (оперативного времени, не полного штучного времени, типовые нормы, единые нормы)
4. По сфере применения	Межотраслевые, отраслевые
По административномупризнаку	Общероссийские, республиканские, районные, местные
6. По степени директивности	Обязательные для применения, рекомендуемые

                                 
Показатели, характеризующие указанные направления, от­ражают различные стороны трудовых и социальных процессов. Каждый из этих показателей имеет самостоятельное значение. В частности, хорошая система обслуживания рабочих мест не может компенсировать недостатки в нормировании или оплате труда. Такие оценки обычно вычисляются как усредненные величины (средние арифметические, средние геометрические и т. п.) на основе частных показателей (коэффициентов), соответствующих направлениям анализа.
Подобные усредненные оценки не имеют реального эконо­мического смысла. Система организации, нормирования и оплаты труда на предприятии должна характеризоваться набором показателей, отражающих различные аспекты деятельности персонала. Иначе говоря, рассматриваемая система должна ха­рактеризоваться множеством величин, а не одним числом.
Наибольшее практическое значение имеют следующие показатели состояния организации, нормирования и оплаты труда:
1) Соответствие структуры персонала структуре трудоемкости выпускаемой продукции (19):
                                                                                 
Ксi = Чфi / Чнi, (19)

где Ксi– коэффициент соответствия персонала i-й группы;Чфi– фактическая численность персонала i-й группы;Чнi– численность персонала i-й группы, необходимая длявыполнения производственной программы.
2) Потери рабочего времени по группам персонала. Опреде­ляются по данным фотографий рабочего времени (ФРВ), про­водимых методом моментных наблюдений.
3) Потери времени использования оборудования. Определя­ются по данным ФРВ методом моментных наблюдений.
4) Доля рабочих мест, соответствующих стандартам, исходя из условий работы предприятия, в качестве эталонов могут при­ниматься российские или международные стандарты обеспече­ния качества продукции (услуг). Во всех случаях рабочие местадолжны соответствовать нормативам допустимых условий труда (ст. 163 Трудового кодекса РФ).
5) Сумма затрат на компенсации и доплаты за неблагоприят­ные условия труда.
6) Соотношение плановых и фактических затрат, обуслов­ленных неблагоприятными условиями труда.
7) Показатели производственного травматизма (по формам государственной статистики).
8) Доля работников, труд которых нормируется. В том числерабочих, специалистов, технических исполнителей.
В зависимости от целей анализа доля работников, труд кото­рых нормируется, может определяться по цехам (основным, вспомогательным) и профессиям.
9) Выполнение норм выработки по подразделениям, видам работ, профессиям.
10) Характеристика нормативных материалов по труду, при­меняемых на предприятии: состав, обоснованность, срок дей­ствия, соответствие реальным условиям.
11) Система пересмотра норм. Количество норм, пересмотренных:
а) вследствие изменения организационно-технических условий;
б) на основе рационализаторских предложений и по инициативе исполнителей работ;
в) вследствие признания ошибочными.
12) Структура заработной платы по категориям персонала:доли тарифной части, доплат, надбавок, премий, гонорара.
13) Соотношение планируемой и фактической структур зара­ботной платы по категориям персонала.
14) Структура дохода сотрудников предприятия: доли зара­ботной платы, услуг фирмы и дивидендов в общем доходе по категориям персонала.
15) Распределение персонала по величине заработной платы и личного дохода.
16) Доля творческих функций в деятельности сотрудников предприятия. Эта доля может быть оценена на основе данных учета изобретений и рационализаторских предложений, а также с помощью анкетных опросов.
17) Социальные взаимоотношения на предприятии. Их ха­рактеристики могут быть получены с помощью тестов и анкет­ных опросов.
Как видно из приведенных направлений исследования орга­низации, нормирования и оплаты труда, основой анализа в ко­нечном счете является сопоставление фактического и рациональ­ного (нормативного, проектного) уровней рассматриваемых по­казателей. Наиболее характерно это для условий и норм труда.
Таким образом, анализ организации и оплаты труда, в сущнос­ти, является процедурой оценки качества технологических, тру­довых и социальных процессов на предприятии. Качество назван­ных процессов предопределяет качество продук­ции. Поэтому в современных системах оценки качества продукции анализируются не только ее потребительские параметры (надежность, экономичность и т. п.), но и условия производства, обеспечивающие достижение соответствующих показателей.
Основной проблемой управления процессом преобразова­ний является преодоление различных барьеров, препятствую­щих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внут­ренними и внешними.
Внутренние барьеры связаны преимущественно со струк­турой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импуль­сы к преобразованиям, идущие как сверху (от лидеров пред­приятия), так и снизу (от рабочих, инженеров, экономистов и т. д.), могут затухать и искажаться после прохождения много­численных иерархических «фильтров».
Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим ко­дом» предприятия. Наиболее глубокие и сложные преобразова­ния требуют изменений именно в «генетическом коде» и значи­тельного времени.
Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений.
Внешние барьеры преобразований могут быть обусловле­ны социально-политической ситуацией, рыночной конъюнкту­рой и источниками финансирования.
В книге В. Крюгера рассматриваются два вида преобразо­ваний: эволюционный и революционный.
Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущ­ность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал ос­ваивает новые методы, и при первых положительных резуль­татах сотрудники предприятия с большой уверенностью дела­ют следующие шаги. Недостатками эволюционной модели явля­ются длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоян­ного неустройства, мешающая продуктивной деятельности.
Революционная (переломная) модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сло­жившиеся стереотипы поведения, методы производства и уп­равления. Такая модель может быть осуществлена только при очень активных действиях руководителей и значительных ре­сурсах, которые должны быть в наличии перед началом преоб­разований. Достоинства революционной стратегии: краткие сро­ки, возможность коренных изменений во всех сферах деятель­ности предприятия, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки дан­ной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в пери­од преобразований и ограниченными возможностями коррек­ции принятых решений в ходе их осуществления.
В. Крюгер отмечает, что вопрос о выборе эволюционного или революционного пути остается открытым.

Оглавление